戰(zhàn)勝了所有對(duì)手丧肴，卻輸給了時(shí)代。這大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端對(duì)阿里收購大潤發(fā)的最后總結(jié)胧后，這段話和他背后的這段收購公案成為了網(wǎng)上熱議的重點(diǎn)芋浮，不過即便是如此，出售大潤發(fā)并不意味著創(chuàng)始人黃明端徹底失敗了壳快，股東在最佳的時(shí)機(jī)出售自己的公司纸巷，這是常有的事情，對(duì)大潤發(fā)來講這是最符合股東利益的一個(gè)舉動(dòng)眶痰。

不過今天要跟你聊的是另一段故事瘤旨，我們知道零售業(yè)的競爭是非常殘酷的。各大超市竖伯，四面迎敵裆站。這些敵人他可能來自于同行來自于哪個(gè)超市，也來自于橫空出世的電商黔夭。那么根據(jù)統(tǒng)計(jì)宏胯，2016年，沃爾瑪分別關(guān)閉了多達(dá)18家門店本姥，而家樂福關(guān)閉了15家門店肩袍，華潤萬家則關(guān)閉了68家，那么其他的零售企業(yè)也差不多婚惫。而大潤發(fā)在成立19年以來氛赐，只關(guān)閉過1家綜合性賣場，并且它每年仍然以10%的速度開始新的門店先舷，那它是如何做到的艰管？大潤發(fā)的人力資源部經(jīng)理曾經(jīng)說過：沒有人可以挖走大潤發(fā)的店長，那這其中的原因是什么呢蒋川？

我們知道超市它除了競爭價(jià)格牲芋，另一種就是競爭服務(wù)，而要想提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)捺球，人變成了關(guān)鍵缸浦，那么大潤發(fā)它是如何提高員工忠誠度和工作效率的？除了有競爭力的薪酬之外氮兵，其中很重要的一點(diǎn)是裂逐，今天我們要給大家提到的是大潤發(fā)超市它制訂了一套完整的股權(quán)激勵(lì)制度。

第一泣栈、店總的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃

對(duì)于有門店的超市行業(yè)來講卜高，店總是企業(yè)的核心資產(chǎn)弥姻，所以2002年大潤發(fā)剛剛跨過了盈虧的平衡點(diǎn)就制訂了店總股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。當(dāng)時(shí)掺涛，大潤發(fā)還沒有上市蚁阳，所以公司通過設(shè)立信托基金的方式，搭建了一個(gè)持股平臺(tái)鸽照，大潤發(fā)每年拿出當(dāng)年利潤的12%~15%的比例來投入到信托基金池中作為獎(jiǎng)勵(lì)基金，用這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)基金來購買公司的虛擬股票颠悬，購買之后再發(fā)給店總矮燎。

2014年，大潤發(fā)盈利29億赔癌，按照15%集體計(jì)提有四個(gè)多億進(jìn)入了基金池诞外，這個(gè)資金規(guī)模它相當(dāng)于新開兩家門店的總投入。當(dāng)時(shí)的股票價(jià)格的確定是按照第三方財(cái)務(wù)咨詢公司灾票，根據(jù)大潤發(fā)的營業(yè)額峡谊、獲利率和現(xiàn)金流等指標(biāo)來估算，2009年大潤發(fā)內(nèi)部股價(jià)是103元刊苍，截至2014年已經(jīng)上漲到了260塊錢既们，這還是內(nèi)部控價(jià)。

那達(dá)到什么條件正什，店總才能拿到公司股票啥纸？大潤發(fā)設(shè)定了唯一的一項(xiàng)考核指標(biāo)就是進(jìn)步率，也就是營業(yè)收入的增長婴氮，店總通過自己跟自己比的一種方式斯棒，只要門店每年的營業(yè)收入增長率達(dá)到2%，店總便可以拿到一千五百股的配額主经。連店面負(fù)增長的時(shí)候荣暮，都可以拿到對(duì)應(yīng)的股票。

設(shè)定這樣的一種考核指標(biāo)罩驻，它有什么好處呢穗酥？我們知道行業(yè)的慣例，是成熟的店總他都不愿意離開自己熟悉的店面去開拓新的市場惠遏，這樣就導(dǎo)致公司開新店的時(shí)候很麻煩迷扇，但是大潤發(fā)把進(jìn)步率作為了一個(gè)考核指標(biāo)，效果就出來了爽哎。

雖然開一家新店的過程相當(dāng)復(fù)雜蜓席，但是新店的營業(yè)收入基數(shù)比較小，那么它的增長率必定高于已經(jīng)成熟的門店课锌，就可以拿到更多的公司股票厨内，于是通過這樣一種激勵(lì)制度祈秕，就讓更多的店總愿意挪窩去開設(shè)新的門店。

第二雏胃、員工持股計(jì)劃

2010年请毛，大潤發(fā)和歐尚以高鑫零售的名字聯(lián)合上市，大潤發(fā)學(xué)習(xí)歐尚推行了全員持股計(jì)劃瞭亮，因?yàn)榇鬂櫚l(fā)當(dāng)時(shí)不是單獨(dú)上市方仿，所以大潤發(fā)的員工和店總一樣，拿的都是公司的虛擬股票统翩，員工的持股規(guī)則：一個(gè)普通員工按照月薪乘以13再乘以10%仙蚜，就相當(dāng)于公司每年額外給員工發(fā)放價(jià)值高于一個(gè)月薪水的公司虛擬股票。

在退出機(jī)制上厂汗，普通員工也比店長更容易委粉。離職的時(shí)候，員工當(dāng)年的這個(gè)股票配額就作廢了娶桦，那么之前所得到的股票都可以拿出來交易兌換成現(xiàn)金贾节。那么全員持股這種制度，就讓大潤發(fā)門店員工的流動(dòng)率由過去的50%降低到了現(xiàn)在的20%衷畦。這個(gè)能求降低了企業(yè)招聘和培訓(xùn)的成本栗涂。

在2010年中國零售領(lǐng)袖峰會(huì)上，大潤發(fā)董事長黃明端對(duì)一個(gè)公司如何構(gòu)建激勵(lì)制度祈争，曾經(jīng)有過一段精彩的演講戴差，他說：人員激勵(lì)有兩個(gè)層面：一個(gè)是物質(zhì)層面，一個(gè)是精神層面铛嘱。有的時(shí)候精神激勵(lì)比金錢更重要暖释，所以激勵(lì)員工應(yīng)該是針對(duì)員工的欲望采取不同的措施，最好是精神和物質(zhì)激勵(lì)同時(shí)進(jìn)行墨吓。大潤發(fā)的人員激勵(lì)主要可歸納為兩個(gè)部分：一個(gè)是非薪酬激勵(lì)球匕，一個(gè)是薪酬激勵(lì)，例如調(diào)薪等等帖烘。

獎(jiǎng)勵(lì)要考慮個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)和團(tuán)體獎(jiǎng)亮曹。這里面最值得拿出來跟大家分享的有以下內(nèi)容：

第一、競賽秘症，無時(shí)無刻都在進(jìn)行比賽

第二照卦、員工集體表揚(yáng)

第三、員工分紅的配額制度乡摹，由委托機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估役耕，有員工代表和企業(yè)共同組成委員會(huì)進(jìn)行管理

第四、期權(quán)

第五聪廉、獎(jiǎng)金瞬痘，根據(jù)不同的部門做分配

今天我們學(xué)習(xí)了大潤發(fā)的激勵(lì)制度故慈，不過這里要提醒大家，每個(gè)公司的情況是不一樣框全，千萬不能拿來主義察绷，不同時(shí)期要采用不同的激勵(lì)工具，不同的人員采用不同的激勵(lì)策略津辩。

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