《華為團隊工作法》，以華為為例蔬蕊，來講高質(zhì)量人才管理。
1997年哥谷，華為開啟了長期17年的人才管理變革岸夯。
吳建國是人力資源領(lǐng)域的管理人員。
在知識競爭時代们妥，任正非說對人才的有效管理才是一個企業(yè)的核心競爭力猜扮。
有些團隊，一開始很有凝聚力监婶，可是走著走著旅赢，人心、團隊就散了惑惶。
這跟人才資源的管理的復雜性有很大的關(guān)系煮盼。
吳建國決定把他在人才管理的想法寫出來。
三個核心動作
標桿企業(yè)和一般企業(yè)的做法肯定大有不同带污。華為建立能進能出的動態(tài)人才管理機制僵控。
出人和進人同樣重要。
第一鱼冀、精準選配报破。
進人原則，要實現(xiàn)人才匹配千绪。美國企業(yè)的人崗匹配率只能達到百分之五十充易，中國只有百分之三十。
面試官很容易進入第一印象陷阱荸型。認知不協(xié)調(diào)蔽氨。
應聘者怎么快速獲得好感？這個公司的大老板最近在提倡什么。提前預備好鹉究。如果你是面試官宇立，你該怎么做？從不讓應聘者做自我介紹自赔。
華為是先確定職責要求妈嘹，設置不同崗位的面試問題，對面試官進行培訓绍妨。
做好以上三個步驟润脸，就做到了能力識別∷ィ縱向舉措毙驯，搭好團隊，實現(xiàn)能力崗位匹配是第一步灾测。
中國人講德才兼?zhèn)浔郏擞胁牛€要有德媳搪。
企業(yè)里的德铭段，不但不虛，而且非常重要秦爆。
一個人如果不認同企業(yè)文化序愚，那他能力越強，對企業(yè)的破壞性越大等限。
比如華為前高管李一楠嫁蛇。
華為的核心價值觀：一代态、以客戶為中心够傍，有利他之心和同理心灵汪。二、以奮斗者為本怒允。
如何解決與父母的重大沖突埂软？如何面對失戀锈遥？有沒有遇到客戶的不合理要求纫事。
說完了進再來說出。貔貅所灸，如果只進不出丽惶，企業(yè)就會壞了。
IBM說知識性員工的離職率應該在百分之十至二十才是正常的爬立，百分之五就太低了钾唬，不正常。
華為出現(xiàn)老員工不作為，照樣領(lǐng)著高薪抡秆。華為干部管理奕巍，能上能下。三起三落都很正常儒士。還要能進能出的止，除了裁員，還可以提前退體着撩，給老人們一筆補償款诅福。還可以轉(zhuǎn)崗⊥闲穑或用輔業(yè)來分流公司員老氓润。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，扶持老員工們內(nèi)部創(chuàng)業(yè)薯鳍，形成基于共同價值觀的長期利益共同體咖气。
第二、如果企業(yè)只搞外部培訓辐啄，那就好像父母只把孩子推給老師采章，自己卻不履行教育職責。華為大學壶辜，任正非等管理必須自己培訓員工悯舟。引用案例都是企業(yè)實戰(zhàn)的真實案例，訓練的最終目的就是讓員工們可以上實戰(zhàn)砸民，打真戰(zhàn)抵怎，稱為全真教，華為大學的校長是任正非岭参。
由吳建國擔任直接教練反惕。全真教的培養(yǎng)方式非常重要。員工的能力提升又可以成為華為的績效提升演侯。
橫向崗位的正向復制機制姿染，如果你想盡快開起20家連鎖奶茶店，怎么培養(yǎng)出這么多優(yōu)秀的店長去運營奶茶店秒际。
華為的做法是把全球的海外代表所有實戰(zhàn)的問題匯總悬赏、統(tǒng)一起來。進行標準化的問題提前沙盤預演娄徊，對成功經(jīng)驗的標準化闽颇、規(guī)模化復制寄锐，成為一種高效的人才復制機制兵多。
華為這一縱一橫的舉措尖啡，有了這套高效人才機制，華為拜托了對個人優(yōu)秀人才的依賴剩膘。
培養(yǎng)出無數(shù)的優(yōu)秀人才衅斩，支持華為的戰(zhàn)艦繼續(xù)乘風破浪。
第三怠褐、有效激勵矛渴，能夠把人的潛能激發(fā)出來。一說激勵惫搏，我們很容易想到錢具温。很多企業(yè)看到華為舍得分錢，學它分錢筐赔，卻導致了利益糾紛铣猩。華為的高薪激勵，是把注意力放在使命茴丰、愿景和價值觀的感召激勵达皿。當一個企業(yè)處于初創(chuàng)時期，光給錢贿肩，雇傭軍似地激勵峦椰，只能讓員工把注意力放在錢上面，沒有辦法專注于實現(xiàn)工作的使命和企業(yè)的愿景汰规。
任正非對鄭保颙的招聘汤功，用連環(huán)記招到了一位優(yōu)秀的人才，一定是使合和愿景先行溜哮，再以物質(zhì)做保障滔金，步子不能搞反了∶ぃ績效考核應該把客戶體驗納入體系中餐茵。不能讓物質(zhì)激勵和使命激勵成為矛盾。
物質(zhì)激勵第二個關(guān)鍵要管理好員工的期望值述吸，獎金和員工期望之間的差距忿族，把華為員工的目標定得高一點，這樣大部分大概百分之九十的員工都能拿到獎金蝌矛，但會內(nèi)疚自己沒有百分百達成目標卻仍能夠拿到獎金 道批。
