當(dāng)我伸手從正裝外套口袋里拿出一部iPhone時廉白，現(xiàn)場觀眾發(fā)出了明顯的驚訝聲和陣陣笑聲。在近期的記憶中谨敛，沒有人見過微軟首席執(zhí)行官公開展示蘋果產(chǎn)品尊蚁，尤其是在一個競爭對手的銷售會議上〕院伲——微軟CEO納德拉
互聯(lián)互通使各類組織同處在一個龐大的空間中祠乃，協(xié)同邏輯不斷演繹和擴(kuò)散，獨(dú)立創(chuàng)造價值當(dāng)做目標(biāo)的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了兑燥，共生共創(chuàng)成了時代的新主題亮瓷。
大工業(yè)時代的金字塔形組織強(qiáng)調(diào)自上而下的集中式管理，在環(huán)境穩(wěn)定時期降瞳，作用顯著嘱支，她結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)分明挣饥，命令統(tǒng)一除师，幫助企業(yè)迅速集中資源，實(shí)現(xiàn)快速成長扔枫。然而在市場經(jīng)濟(jì)條件下汛聚，信息快速更迭，環(huán)境復(fù)雜多變短荐，金字塔結(jié)構(gòu)的反應(yīng)遲鈍倚舀，應(yīng)變能力弱恩弊端被放大叹哭。
彼得?圣吉提出學(xué)習(xí)型組織，秉持激勵學(xué)習(xí)瞄桨、激發(fā)創(chuàng)新话速、自我超越的管理理念，建立起彈性和扁平的組織架構(gòu)芯侥，在工作績效、信息溝通乳讥、能力培養(yǎng)方面柱查，還有靈活性、適應(yīng)性云石、創(chuàng)造性方面表現(xiàn)出明顯的優(yōu)勢唉工。
然而，學(xué)習(xí)型組織并非組織結(jié)構(gòu)演化的終點(diǎn)汹忠。很多組織停留在表面追趕學(xué)習(xí)型組織的浪潮淋硝，沒有改變組織內(nèi)部對學(xué)習(xí)型組織的阻力，更無法建立起對學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)心追求動力宽菜，以及匹配的管理制度谣膳。
稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”，洛可可的“上上細(xì)胞管理”铅乡，海爾的“小微組織”继谚，華為的“鐵三角”組織模式，都通過將組織劃分成小的結(jié)構(gòu)單元阵幸，消除組織的效率低花履、內(nèi)部合作障礙的弊端。例如洛可可的“上上細(xì)胞”挚赊，就是一個小的完整團(tuán)組诡壁，擁有獨(dú)立的“上上”財務(wù)管理、“上上”質(zhì)量管理荠割、“上上”客戶管理妹卿、“上上”服務(wù)流程等體系，這些上上細(xì)胞的背后是公司層面的配合和支持涨共，并且公司利益與“上上細(xì)胞”利益發(fā)生沖突時纽帖，以上上細(xì)胞的利益為主。洛可可通過上上細(xì)胞把個人的能力整合為一個平臺举反。這些公司的小微單元將權(quán)力下放到直接與顧客接觸的員工懊直，激發(fā)員工的責(zé)任感、參與感火鼻，切身體會到自己的工作給小微單元帶來的價值和貢獻(xiàn)室囊。
另一個例子是星巴克雕崩，霍華德?舒爾茨在《將心注入》中，始終方向是讓星巴克成為一家讓員工感受到尊重和信任的企業(yè)融撞。星巴克堅(jiān)信盼铁，要讓客戶滿意，首先要讓員工滿意尝偎。在員工關(guān)系方面饶火，星巴克秉持“沒有員工，只有合伙人”的觀念致扯，每一個員工都被稱為伙伴肤寝。星巴克的“咖啡豆股票”全員持股計劃，所有全職和兼職員工的福利抖僵、員工成長鲤看，打造了一個長期、持久耍群、繁榮的基石义桂。
從相互競爭到跨界合作：從沃爾瑪?shù)娜騻}儲與采購優(yōu)勢，與達(dá)達(dá)-京東到家的聯(lián)盟蹈垢，這個合作案例慷吊，補(bǔ)足沃爾瑪最后一公里的短板，相互合作完成了各方共同利益的實(shí)現(xiàn)耘婚。蘋果公司的app store是合作策略的典型案例罢浇，app store積聚課大量第三方開發(fā)者，引入幾百萬的應(yīng)用程序沐祷，滿足了客戶多元化的需求嚷闭。騰訊打造開放生態(tài)，堅(jiān)持合作是一種能力赖临，而不是簡單的用戶流量胞锰。
共生型組織在打破思維慣性，對內(nèi)消除組織結(jié)構(gòu)障礙兢榨，打破組織邊界嗅榕；對外通過跨領(lǐng)域合作實(shí)現(xiàn)組織價值的創(chuàng)造（合作滿足人的需求，是組織學(xué)習(xí)和成長的必備要素）吵聪。并且始終努力滿足顧客需求凌那，形成包容與支持團(tuán)隊(duì)成員不斷探索，不斷嘗試的文化吟逝。
