百年老店，是中國人特別愿意追求的目標猫胁，但真正能成為百年老店的企業(yè)箱亿，事后看，實在是不多弃秆。為什么呢届惋？因為組織的演化過程中荊棘密布髓帽，困難重重。
格雷納企業(yè)成長模型
美國有一位學者脑豹，叫格雷納（L·E·Greiner）郑藏，他這個人出名，就是因為他在1972年的《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表過一篇文章瘩欺，講企業(yè)的演化與變革邏輯必盖。格雷納用“演化”（evolution）和“巨變”（revolution）來描述企業(yè)發(fā)展中的組織成長邏輯。他說俱饿，企業(yè)的成長一定會經歷五個發(fā)展階段歌粥。
從這個邏輯圖中，你可以想到：一個企業(yè)最開始都是因為一個人拍埠，或是一個產品失驶，它一般都是由此開始了自己的生命旅程。企業(yè)能夠發(fā)展起來枣购，只有兩個原因：
產品做對了嬉探，抓住了客戶的需求；
你運氣好棉圈，在恰當的時間出現(xiàn)在恰當的地方涩堤，做了恰當的事情。
別人尊敬你分瘾，叫你“企業(yè)家”胎围，你也仿佛具備了一種企業(yè)家精神，因為你把事情做成了德召，大家都會聽你的痊远，甚至是言聽計從，你就有了威望氏捞。
什么叫威望碧聪？威望就是你在公司里說一不二。早期的公司液茎，組織里面沒有規(guī)矩逞姿，你說的一切都是規(guī)矩，有時捆等，當你說的話和公司剛剛提出來的制度不一樣的時候滞造，制度也要為你的話讓路。甚至栋烤，你自己早晨說的話谒养，要為你晚上的話讓路。這在中國文化中明郭，叫做朝令夕改买窟。沒辦法丰泊，早期的組織都是這樣的，很少有先寫了的制度始绍，后開始工作的瞳购。大多數動作，都在制度外面亏推。
1.領導危機
漸漸地学赛，市場大了，產品豐富了吞杭，穩(wěn)定變成了比什么都重要的東西盏浇，組織開始在企業(yè)家精神之外，重視組織架構芽狗、制度體系缠捌，開始需要管理了。格雷納說译蒂，這是企業(yè)的第一個危機，領導危機谊却，看你適應不適應這個變化柔昼。很多企業(yè)的創(chuàng)始人，這個時候開始出局炎辨，喬布斯捕透、佩吉、楊致遠碴萧，所有人都不會例外乙嘀。組織通過讓領導人 “ 有所收斂 ” 的方法，渡過它的第一次危機破喻。
2.自主權危機
有了一系列正式的組織和制度體系虎谢，甚至有了一批經理人，是企業(yè)成長的一個標志曹质。這時的企業(yè)婴噩，像年輕人一樣，充滿朝氣羽德，而且有財力去承擔經理人所需要的高薪几莽。但是，外邊請來的經理人往往來自于大型機構宅静，他們帶來了經驗章蚣、帶來了相對正規(guī)的制度條文，但同時也會帶來官僚主義和僵化癥姨夹。很多員工發(fā)現(xiàn)纤垂，市場的開發(fā)矾策、產品的發(fā)展，往往受到了制度的極大約束洒忧，組織里面的創(chuàng)業(yè)精神在鈍化蝴韭，有的人因此驚嘆：企業(yè)還沒有多大，竟然會得了“大企業(yè)病”熙侍。這是企業(yè)的第二個危機榄鉴，被稱為“自主權危機”。你看喬布斯出局之后蛉抓，從百事可樂公司來的斯卡拉所帶來的東西庆尘，就能夠明白這類危機帶來的困境有多大。
解決自主權危機的種種方式巷送，核心目標只有一個驶忌，就是為了讓聽到炮火的人指揮戰(zhàn)斗，讓有信息的人作決策笑跛。還記得我以前講過的分權原則：分權的多少付魔，與信息的分布有關；信息越多的人飞蹂，越應該多參與決策几苍。
你如果正在創(chuàng)業(yè)，就要格外注意企業(yè)發(fā)展到這個階段的危機陈哑。我聽說很多的硅谷公司妻坝，目前努力把企業(yè)內部的會議時間，壓縮到零惊窖，因為一種理念現(xiàn)在開始悄然盛行刽宪，就是：既然現(xiàn)在這個時代充滿了不確定性、充滿了動蕩界酒，充滿了模糊圣拄，我們?yōu)槭裁匆跁h室里花那么多的時間呢？
關于這種理念的對錯毁欣，我不做結論售担，目前也還有爭議。贊成的人認為署辉，環(huán)境變化太快族铆，事先進行清晰的戰(zhàn)略分析越來越難，所以哭尝，與其在會議室里浪費太多時間哥攘，還不如在市場去耕耘。據說特斯拉的馬斯克就是，每次決策逝淹，給自己留的決策時間就是10秒耕姊，然后立刻拍板拿主意。而反對的人卻說栅葡，雖然多花時間開會有時候可能會浪費時間茉兰，但不開會就出去耕耘，上哪去耕耘呢欣簇？盲目耕耘嗎规脸？
我個人比較傾向于中間路線，就是盡量少開會熊咽，開短會莫鸭。為什么？就是因為調查研究表明横殴，現(xiàn)在的企業(yè)開會耗費的時間被因，太多了。有一個統(tǒng)計衫仑，是貝恩咨詢公司前年做的梨与。貝恩公司的專家通過調查發(fā)現(xiàn)，在某一家跨國公司里面文狱，每周都會開一個覆蓋整個公司的經營周會粥鞋，僅僅這一個周會，一年占用全球各部門有關人員的時間累積起來是30萬小時如贷。所以，中間派的觀點認為到踏，會還是要開的杠袱，但不要開那么多了。特別是現(xiàn)在移動互聯(lián)網已經如此發(fā)達了窝稿，公司的組織架構能不能把這種虛擬的聯(lián)系也考慮在組織設計之中楣富，是不是也可以設計出不用頻繁見面、頻繁開會來實現(xiàn)組織功能的新方式呢伴榔？
開不開會纹蝴，僅僅是一個例子，但它反映了組織發(fā)展中的一個危機踪少。這個危機的本質塘安，是如何在制度體系的基礎上，還能夠給創(chuàng)新者留有空間援奢。這是第二個危機兼犯。
3.失控危機
解決了第二個危機——自主權危機之后，緊接著就要建立防止“失控”的機制了。分了權切黔，會也不怎么開了砸脊，一個局部會給全局帶來什么麻煩，都成了變數纬霞。如果不能有效解決這個變數的問題凌埂，那就會形成組織發(fā)展的第三個危機。解決這個危機诗芜，就是要配合分權過程瞳抓，建立起控制體系。風箏飛到哪里绢陌，線要跟到哪里.
控制過嚴挨下，什么事情都經過層層審批，所有人都認為事情萬無一失脐湾，才動手開干臭笆，就一定沒有什么機會。但是秤掌，完全憑著積極性做事愁铺，肯定也不行。所以闻鉴，必須要建立起彈性的制度體系茵乱。請你注意，這時的制度體系孟岛，和前面所說的制度體系不一樣了瓶竭。它不是針對動作是如何規(guī)范的，而是強調有活力渠羞、不失控的高級制度體系斤贰。
4.僵化危機
后邊的這個制度體系，一定要有彈性次询，這是非常重要的荧恍。什么是彈性？就是既有原則屯吊，又不失變通送巡。靠什么建立彈性盒卸？我覺得還是要靠人骗爆，靠管理者。很多時候蔽介，人僵化淮腾，一根筋糟需，就會導致制度變成了繁文縟節(jié)，變成了處處限制自己的東西谷朝。這個部門牽制那一個部門洲押，這伙人控制那一伙人，規(guī)章眾多圆凰，最后讓組織內部的創(chuàng)造力和活力不斷喪失杈帐。
如果為了防止失控，而強化的制度建設专钉，導致了上述結果挑童，那就又是一場危機。格雷納把這第四個危機稱為“僵化”危機跃须。而解決這第四個危機站叼，他建議要增加對于人性的開發(fā)，增強組織中的合作氣氛菇民，增強協(xié)作尽楔。
