看板方法能夠改善協(xié)作泉手、優(yōu)化管理黔寇，顯著提高交付速度、質(zhì)量和靈活性斩萌。
看板源自精益制造缝裤。精益制造是上世紀(jì)50年代起屏轰，從豐田公司實踐中演化出來的，又被稱為“豐田生產(chǎn)方式”憋飞。豐田生產(chǎn)方式之父霎苗，大野耐一說：“豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是‘準(zhǔn)時化’和‘自働化’，看板是運(yùn)營這一系統(tǒng)的工具”榛做。（精益單獨(dú)文章總結(jié)）
看板（Kanban）一詞來自日文唁盏，本義是可視化卡片〖烀校看板工具的實質(zhì)是：后道工序在需要時厘擂，通過看板向前道工序發(fā)出信號——請給我需要數(shù)量的輸入，前道工序只有得到看板后锰瘸，才按需生產(chǎn)刽严。看板信號由下游向上游傳遞避凝，拉動上游的生產(chǎn)活動舞萄，使產(chǎn)品向下游流動。拉動的源頭是最下游的客戶價值管削，也就是客戶訂單或需求倒脓。
2010年David在他的著作《kanban – Successful Evolutionary Change for Your Technology Business》一書中，詳細(xì)介紹了看板的價值含思、原則和實踐把还。書中總結(jié)了看板開發(fā)方法的五個核心實踐：
1，可視化價值流：
看板開發(fā)方法把可視化工作流作為基礎(chǔ)實踐茸俭，先讓價值和價值流動具體可見吊履，然后才是管理和優(yōu)化。最終限制系統(tǒng)端到端流量的是系統(tǒng)瓶頸處的流量调鬓，改善端到端的價值流艇炎，必須從解決瓶頸問題開始。發(fā)現(xiàn)看板墻上的瓶頸并不困難腾窝，找到最長的隊列就可以了缀踪。
價值、價值流虹脯，以及問題和瓶頸的可視化驴娃，是改善價值的起始讥裤，也是其它看板實踐的基礎(chǔ)藻雌。
2灾测，過程規(guī)則顯式化：
顯式化流程規(guī)則舷胜，是指明確定義和溝通團(tuán)隊所遵循的流程規(guī)則摩泪。價值項的“流轉(zhuǎn)規(guī)則”是看板開發(fā)方法中最典型流程規(guī)則寞射，它定義了一個價值項從一個階段進(jìn)入下一階段所必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)厌蔽。
流程規(guī)則顯式化更重要的意義在于密末，它是“持續(xù)改進(jìn)”的出發(fā)點(diǎn)和結(jié)果的載體。沒有顯式化的規(guī)則作為依據(jù)旷档，討論改進(jìn)就沒有基礎(chǔ)模叙，而變得主觀和隨意。改進(jìn)的結(jié)果通常也需要落實到顯式的流程規(guī)則當(dāng)中鞋屈，讓改進(jìn)穩(wěn)步進(jìn)行范咨，避免低效的反復(fù)。持續(xù)改進(jìn)是精益思想的核心之一厂庇。
3湖蜕，限制在制品數(shù)量：
限制在制品數(shù)量形成一個與精益制造類似的拉動機(jī)制。一個環(huán)節(jié)有空余的能力（在制品數(shù)目未達(dá)上限）時宋列，從上游拉入新的工作昭抒，拉動的源頭是最下游的交付或客戶需求。價值所在：
1) 加速價值流動：限制在制品數(shù)量炼杖，減少了價值項在階段間的排隊等待灭返，縮短了價值從進(jìn)入系統(tǒng)到交付的時間，加速了端到端的價值流動坤邪。
2) 暴露問題：限制在制品數(shù)量熙含，讓湖水巖石效應(yīng)產(chǎn)生作用。它讓過去被隱藏的問題艇纺，如團(tuán)隊協(xié)作不良怎静、需求定義錯誤、開發(fā)環(huán)境低效黔衡、資源分配不均衡等得以顯現(xiàn)蚓聘。
精益制造通過看板向上游傳信號，拉動生產(chǎn)盟劫。而看板開發(fā)方法通過限制在制品數(shù)量形成拉動系統(tǒng)夜牡，缺乏這一核心機(jī)制就不成其為看板。
4侣签，度量和管理流動：
快速塘装、順暢的價值流動是看板開發(fā)方法的目標(biāo)∮八快速流動帶來快速的價值產(chǎn)出和快速反饋蹦肴，它對業(yè)務(wù)成功至關(guān)重要；順暢流動猴娩，意味著穩(wěn)定和可預(yù)測的價值交付能力阴幌，這與流動的絕對速度同等重要勺阐。
度量為改善價值流動提供方向參考，同時為改善的結(jié)果提供反饋裂七。看板開發(fā)方法沒有定義特定的度量方法仓坞，累積流量圖是實際應(yīng)用較為普遍的一種背零。度量不是目的，而是管理和優(yōu)化價值流的手段无埃。對于特定的組織徙瓶，度量什么應(yīng)該由目標(biāo)和現(xiàn)狀決定。
5嫉称，以及協(xié)同改進(jìn)：
看板開發(fā)方法的基本假設(shè)是：產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)不是單個環(huán)節(jié)效率的最大化侦镇，而是端到端價值流的提升≈模看板通過拉動機(jī)制暴露了限制價值流動的瓶頸壳繁，并激發(fā)團(tuán)隊協(xié)作，改善價值流動荔棉。
應(yīng)用可視化闹炉、限制在制品數(shù)量、以及價值流度量润樱，能夠暴露產(chǎn)品開發(fā)中的問題和瓶頸渣触。但發(fā)現(xiàn)問題還不夠，重要的是如何去解決它們壹若，對此看板開發(fā)方法給出了兩個建議——團(tuán)隊協(xié)作和應(yīng)用科學(xué)方法和模型嗅钻。
對于偶然出現(xiàn)的問題，只需要臨時性解決方案店展。如突發(fā)性高負(fù)荷养篓，可以通過暫時的相互支持解決。而對于系統(tǒng)性問題赂蕴，如持續(xù)的負(fù)荷不均衡觉至，則需要長期的方案和更加系統(tǒng)和科學(xué)的模型指導(dǎo)，如系統(tǒng)思考睡腿、精益思想语御、排隊理論等
看板也是一個經(jīng)典PDCA過程，正是從組織流程現(xiàn)狀出發(fā)席怪，首先可視化實際工作流并顯式化流程应闯；在此基礎(chǔ)上，限制在制品數(shù)量形成拉動系統(tǒng)以暴露系統(tǒng)問題和瓶頸挂捻，度量價值流動以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會碉纺；并通過團(tuán)隊的協(xié)作，不斷改進(jìn)和演化出合適的流程、方法骨田，實現(xiàn)一個高效耿导、順暢的產(chǎn)品開發(fā)價值流。
每個組織有自己特點(diǎn)态贤，所面對的市場舱呻，使用的技術(shù)不同，經(jīng)歷和所處的階段不同悠汽。適應(yīng)組織的具體情況箱吕，和發(fā)現(xiàn)合適的變革路徑，這兩點(diǎn)是敏捷實施的最大困難柿冲。
參考：InfoQ中文站茬高；作者：?何勉
