本期導(dǎo)讀：

1砰左、公司應(yīng)該建立明確的崗位職責(zé)嗎匿醒？

2、職責(zé)邊緣的工作應(yīng)該怎么處理缠导？

3廉羔、職場(chǎng)上，是否要嚴(yán)格地在其位謀其政僻造？

“是否應(yīng)該在其位謀其政憋他？”昨天賦能島有位同學(xué)提供了這樣一個(gè)話題，為什么會(huì)問(wèn)這個(gè)問(wèn)題呢髓削？

原來(lái)他在一家小型的民營(yíng)企業(yè)工作竹挡，從企業(yè)發(fā)展開(kāi)始就跟隨公司。剛開(kāi)始時(shí)公司人少立膛，活兒都是搶著干揪罕。

現(xiàn)在公司發(fā)展大了，人也多了宝泵，有了明確的崗位職責(zé)好啰。可同時(shí)也出現(xiàn)了事不關(guān)己儿奶、高高掛起框往、工作相互推諉甚至甩鍋的情況，還有些人把別人的幫助當(dāng)成了理所應(yīng)當(dāng)闯捎，出現(xiàn)了一些矛盾搅窿。

公司是個(gè)組織，需要互相協(xié)調(diào)工作隙券，但明確的崗位職責(zé)似乎又與這個(gè)協(xié)作有矛盾男应。

面對(duì)這些矛盾，他想知道其他同學(xué)的公司是如何設(shè)計(jì)崗位職責(zé)的娱仔，如果在職責(zé)邊緣沐飘，比如那種好象誰(shuí)都可以干、又誰(shuí)都可以不干的事情，應(yīng)該怎么處理耐朴？作為個(gè)人借卧，在職場(chǎng)上應(yīng)該怎么做？

針對(duì)這些問(wèn)題筛峭，賦能島展開(kāi)了深入的探討和分析铐刘，下面我們就來(lái)看看同學(xué)們的真知灼見(jiàn)。

本期精選討論Top3

今天獲得特別推薦的同學(xué)分別是：曹禮明影晓、江湖書(shū)生镰吵、Nobody?。

Top1：曹禮明

今天這個(gè)話題我理解為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的組織協(xié)作問(wèn)題挂签。人少的時(shí)候疤祭，管理不規(guī)范，協(xié)作還順暢饵婆；企業(yè)規(guī)模大了勺馆，管理規(guī)范化后，團(tuán)隊(duì)協(xié)作反而沒(méi)那么順暢了侨核。

我理解有三個(gè)原因草穆。

1.組織分工割裂了工作完整性。

明確了部門搓译、崗位職能后悲柱，一件完整的工作被分解成串并行的小任務(wù)，不同單位完成的質(zhì)量侥衬、進(jìn)度不一定平衡，導(dǎo)致額外的協(xié)調(diào)工作跑芳。

比如一個(gè)人做一雙鞋轴总，不存在協(xié)作問(wèn)題。如果3個(gè)人做一雙鞋博个，A做鞋面怀樟，B做鞋底，C做整鞋盆佣，就多出一些協(xié)調(diào)工作往堡。

AB的半成品，是AB送到C共耍，還是C找AB拿虑灰，不一定有明確規(guī)定。A先完成痹兜，B未完成穆咐，A幫B做效率更高，但A不一定主動(dòng)幫忙。

強(qiáng)調(diào)分工对湃，專業(yè)效率和專業(yè)質(zhì)量增強(qiáng)了崖叫，但工作的完整性，整合功能弱化了拍柒。

2.心理因素影響協(xié)作

崗位分工導(dǎo)致地盤意識(shí)心傀，這是我的勢(shì)力范圍，那是他的勢(shì)力范圍拆讯，我擔(dān)心手伸到他的地盤脂男，他會(huì)有想法。我也不允許他來(lái)干涉我地盤里的工作往果。導(dǎo)致主動(dòng)幫忙有顧忌疆液。

而且我們是平行的雙方，我牽頭協(xié)調(diào)或他牽頭協(xié)調(diào)陕贮，好像都有高人一等的嫌疑堕油，所以都不愿主動(dòng)牽頭或協(xié)調(diào)。

3.人群規(guī)模改變影響協(xié)作

企業(yè)人少時(shí)肮之，比如50人一下掉缺，所有人之間都相互熟悉，屬于熟人社會(huì)戈擒，同時(shí)老板對(duì)所有人和事一目了然眶明，憑老板個(gè)人就可以把人和事照顧得很周全，加上熟人社會(huì)筐高，人情文化很管用搜囱，所以合作起來(lái)更容易。

人多了柑土，比如100人以上蜀肘，老板顧及不到所有的人和事，所以如果不分層分工稽屏，工作開(kāi)展就會(huì)混亂扮宠。但分層分工，必然導(dǎo)致不同圈層關(guān)系狐榔，公司坛增、部門、崗位的心理排序和利益沖突就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)薄腻，協(xié)作效率就會(huì)降低收捣。

怎么辦? 簡(jiǎn)單從規(guī)模緯度分享如下（其實(shí)還有企業(yè)的階段性考慮）：

1.規(guī)模小的公司，比如50人以下庵楷，以人心（人情）管理為主坏晦，規(guī)范管理為輔。適合用潤(rùn)總說(shuō)的羽毛球分權(quán)模式，公司有明確戰(zhàn)略和階段目標(biāo)昆婿，大家通力協(xié)作球碉。但有一個(gè)前提：領(lǐng)導(dǎo)人必須善于人心管理，否則還不如明確分工的制度管理仓蛆。

2.規(guī)模大了睁冬，比如100人以上，規(guī)范管理為主看疙。組織可劃分為100到150左右的業(yè)務(wù)單元豆拨，既強(qiáng)調(diào)明確分工負(fù)責(zé)，又要有明確的統(tǒng)籌整合職能安排能庆，提高端到端無(wú)縫鏈接的流程協(xié)作效率施禾。

3.大規(guī)模企業(yè)，除了獨(dú)立業(yè)務(wù)單元里分工和統(tǒng)籌的規(guī)范管理外搁胆，更需要強(qiáng)化基于公司全局的協(xié)作服務(wù)文化建設(shè)弥搞。

企業(yè)內(nèi)部協(xié)作像其他問(wèn)題一樣，應(yīng)不責(zé)于人渠旁，但求于勢(shì)攀例，多從管理上下功夫。

小企業(yè)顾腊，強(qiáng)調(diào)人情管理粤铭。

中企業(yè)，強(qiáng)調(diào)制度管理杂靶。

大企業(yè)梆惯，強(qiáng)調(diào)文化管理。

Top2：江湖書(shū)生

一吗垮、什么是好的企業(yè)狀態(tài)

我覺(jué)的是否應(yīng)該在其位謀其政這個(gè)問(wèn)題表述的不夠準(zhǔn)確垛吗，應(yīng)該是對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)如何能讓大家在其位謀其政？

這個(gè)問(wèn)題潤(rùn)總其實(shí)已經(jīng)系統(tǒng)的回答過(guò)了抱既，潤(rùn)總講企業(yè)高層無(wú)為职烧，中層有所為扁誓，基層無(wú)所不為防泵，企業(yè)才能大有所為。這種狀態(tài)不光大家各司其職蝗敢，還能互相補(bǔ)位捷泞，是一種理想狀態(tài)。

二寿谴、怎么讓基層無(wú)所不為

基層無(wú)所不為的前提是中層有所為有所不為锁右，這個(gè)前提的前提是高層的無(wú)為，具體的辦法就是抓大放小管細(xì)；

什么是大咏瑟？例外和非常規(guī)事件拂到；

如何抓？用財(cái)務(wù)預(yù)算制和管理流程化來(lái)界定例外码泞，用報(bào)批來(lái)抓兄旬；

什么是小余寥？財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)领铐，管理流程里的事；

如何放宋舷？上級(jí)授權(quán)绪撵，下級(jí)備案；

如何管細(xì)祝蝠？通過(guò)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和重要細(xì)節(jié)進(jìn)行有限度的懷疑音诈，讓監(jiān)督之劍高懸。

三续膳、回到問(wèn)題

問(wèn)題的核心是如何處理權(quán)責(zé)的邊界問(wèn)題改艇，這既是組織問(wèn)題，也是團(tuán)隊(duì)問(wèn)題坟岔，更是個(gè)人問(wèn)題谒兄；

在組織層面，工作任務(wù)拆分不合理社付，責(zé)權(quán)利界定不清承疲，管理軸線不合理，都會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題鸥咖，解決這個(gè)層面的問(wèn)題燕鸽，一靠組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，二靠管理彈性彌補(bǔ)啼辣；

在團(tuán)隊(duì)層面啊研，團(tuán)隊(duì)是否有目標(biāo)引領(lǐng)，要沒(méi)有協(xié)同效應(yīng)鸥拧，這樣的團(tuán)隊(duì)不過(guò)是一個(gè)群體党远；團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)是否合理，領(lǐng)導(dǎo)者富弦、骨干和普通員工的搭配不合理也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題沟娱；

在個(gè)人層面，主要是意愿和能力兩個(gè)方面腕柜，是不想謀其政济似，還是不能謀其政矫废；

是否在其位謀其政對(duì)管理層來(lái)說(shuō)是組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，管理制度演化砰蠢，企業(yè)文化建設(shè)等一系列的系統(tǒng)工程蓖扑，對(duì)員工來(lái)說(shuō)其實(shí)是一種博弈關(guān)系，你的選擇由別人決定台舱。

Top3:Nobody

1赵誓、你們公司有明確的崗位職責(zé)嗎？?

我所在公司的確有崗位職責(zé)柿赊，不過(guò)實(shí)際上超越崗位職責(zé)的工作比比皆是俩功。

2、在職責(zé)邊緣碰声、好像誰(shuí)都可以干诡蜓、又誰(shuí)都可以不干的事情怎么處理？?

我基于額外工作的個(gè)人收益和所需權(quán)限兩個(gè)維度畫了張圖胰挑，供大家參考蔓罚。

3、職場(chǎng)上瞻颂，是否要嚴(yán)格地在其位謀其政豺谈？

我的理解是崗位職責(zé)只是一個(gè)崗位的及格線，做好了只說(shuō)明你及格了贡这。而要有所突破茬末，就要超越崗位職責(zé)做事情。

??#在其位謀其政盖矫？#

?下面我們就來(lái)一起看看丽惭，本期有哪幾位同學(xué)的精彩討論被選中。

是否應(yīng)該在其位謀其政辈双？

李岳洋：

上有政策责掏，下有對(duì)策。制度是用來(lái)解決普遍問(wèn)題的湃望，是基于理想的邏輯實(shí)現(xiàn)的换衬，但是實(shí)際中往往是現(xiàn)實(shí)的邏輯，兩者還是有很大區(qū)別的证芭，特殊問(wèn)題瞳浦，特殊處理。

正常的情況下檩帐，往往是因?yàn)楦苫畹娜藳](méi)有被授權(quán)术幔，所以行使權(quán)力的時(shí)候往往力不從心另萤，這個(gè)問(wèn)題要多維度具體的去看湃密，當(dāng)下的領(lǐng)導(dǎo)是什么樣的人诅挑，協(xié)作的部門是什么樣的人，在哪些環(huán)節(jié)推不動(dòng)了泛源，因?yàn)槭裁窗瓮祝€因?yàn)槭裁矗€因?yàn)槭裁础鸢缚赡芫统鰜?lái)了达箍。

規(guī)則定下來(lái)沒(méi)問(wèn)題没龙，當(dāng)事情按照既定發(fā)展的模式進(jìn)行不下去的時(shí)候，回過(guò)頭來(lái)想一想缎玫，一定是碰了某些人的蛋糕硬纤，所以才進(jìn)行不下去的，找到它解決它赃磨。

如果自己沒(méi)有權(quán)力和能力繼續(xù)下去筝家，很簡(jiǎn)單，做好自己的事情邻辉，等風(fēng)來(lái)溪王，要知道如果事情沒(méi)有辦成，你肯定不是最難受的值骇。

王的秋天:?

1莹菱、你們公司有明確的崗位職責(zé)嗎？

明確的崗位職責(zé)是一個(gè)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期 走向成熟期標(biāo)志吱瘩，崗位職責(zé)是解決做什么的問(wèn)題道伟，在它下面還有2個(gè)問(wèn)題要解決 第一是怎么做，第二是做到什么程度使碾。

這其實(shí)就需要進(jìn)一步把工作標(biāo)準(zhǔn)化皱卓，業(yè)務(wù)流程化。否則就會(huì)出現(xiàn)扯皮部逮，沒(méi)有公開(kāi)的標(biāo)準(zhǔn)娜汁，大家都會(huì)按照自己的想象的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做事，比如兄朋，找財(cái)務(wù)報(bào)銷掐禁，但是票據(jù)亂貼，那就給財(cái)務(wù)帶來(lái)新的工作量颅和，他要重新整理傅事，這其實(shí)是基礎(chǔ)素養(yǎng)的問(wèn)題，要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)峡扩。

這個(gè)問(wèn)題看似員工的問(wèn)題蹭越，共實(shí)是管理層的問(wèn)題。崗位職責(zé)教届、KPI响鹃、配合績(jī)效機(jī)制配合起來(lái)效果比較好驾霜。

2、在職責(zé)邊緣买置、好象誰(shuí)都可以干粪糙、又誰(shuí)都可以不干的事情怎么處理？

這個(gè)問(wèn)題也許還是 崗位職責(zé)不夠清晰忿项，比如有一條叫完成上級(jí)交辦的任務(wù)蓉冈，你安排一條，他插一條轩触，最后完成A的沒(méi)有完成B的寞酿，這個(gè)都是為了公司，卻沒(méi)有明確的優(yōu)先級(jí)脱柱，那自然得看私人關(guān)系處得怎么樣熟嫩。

在設(shè)計(jì)崗位職責(zé)，最好有一個(gè)原則褐捻，相互獨(dú)立掸茅，互相監(jiān)督，大家無(wú)縫配合是最理想的柠逞，如果做不到昧狮，就需要把這些雜事，專門收集起來(lái)板壮，交給一個(gè)人逗鸣。

比如企業(yè)初期，人事绰精、行政撒璧、財(cái)務(wù)、庫(kù)管笨使，1~2個(gè)人就可以完成卿樱，這個(gè)部門就稱為總經(jīng)辦，后面根據(jù)企業(yè)發(fā)展再把崗位獨(dú)立硫椰、人手多了再獨(dú)立成部門繁调，一個(gè)部門的職責(zé)邊界相對(duì)清晰，只找負(fù)責(zé)人的麻煩就可以靶草，內(nèi)部的事情蹄胰，由他來(lái)協(xié)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)只做定標(biāo)奕翔、檢查的事裕寨。

3、職場(chǎng)上，是否要嚴(yán)格地在其位謀其政宾袜？

這個(gè)問(wèn)題就是如何處理隕滅之外的臨時(shí)任務(wù)捻艳。

公司越大，越需要權(quán)責(zé)分明试和，這就是專業(yè)的人做專業(yè)的事，比如人事就是選人纫普、育人阅悍、用人， 行政就是公司環(huán)境管理（人文規(guī)章制度昨稼、環(huán)境溫度节视、資質(zhì)證照、辦公用品等）假栓。

在招聘忙的時(shí)候寻行，大家要互相配合，行政也要去人才市場(chǎng)招人發(fā)廣告匾荆，那這個(gè)算臨時(shí)任務(wù)拌蜘，要聽(tīng)人事經(jīng)理的安排，前提是領(lǐng)導(dǎo)要做好動(dòng)員工作牙丽。

再比如行政上需要辦證跑腿简卧，人手不夠，也可以借用人事烤芦，把規(guī)則說(shuō)清楚举娩，最好不要把太專業(yè)的事交給他，這樣必然會(huì)出錯(cuò)构罗。

李崧 Stanley ：

員工說(shuō)一做一铜涉，但決不做二，其實(shí)并不一定是因?yàn)閱T工不努力遂唧、沒(méi)有責(zé)任心（或者說(shuō)只是部分原因）芙代，更重要的可能是管理的等邊三角形被打破了，責(zé)權(quán)利三者失衡盖彭。

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)链蕊，責(zé)任很大，但是權(quán)力和利益很小谬泌，會(huì)讓員工覺(jué)得這件事我不可能做好滔韵，做好了對(duì)我自己也沒(méi)有什么好處，于是最優(yōu)選擇就變成了消極怠工掌实，事不關(guān)己高高掛起陪蜻。

改變，也許需要管理者從根本的制度設(shè)計(jì)上下功夫贱鼻，讓每一個(gè)職位的責(zé)任宴卖、權(quán)力滋将、利益三者之間關(guān)系對(duì)等，如果不對(duì)等就會(huì)產(chǎn)生各種管理問(wèn)題症昏、影響效率随闽。

波波腦濕：

關(guān)于是否應(yīng)該“在其位謀其政“，我有兩點(diǎn)看法：

第一肝谭，潤(rùn)總的課程中說(shuō)過(guò)：工資發(fā)給責(zé)任掘宪，獎(jiǎng)金獎(jiǎng)給業(yè)績(jī)，股票贈(zèng)與潛力攘烛；對(duì)應(yīng)的是員工的工作意愿的不同：”工作者“魏滚、”奮斗者“、”合伙人“坟漱。

公司管理越來(lái)越職責(zé)分明鼠次，方便了一個(gè)”工作者“清晰地界定自已的責(zé)任，不會(huì)越界芋齿，也更容易區(qū)分一個(gè)人是否擔(dān)責(zé)腥寇，這首先不是一件壞事，做多少事觅捆、拿多少錢花颗、擔(dān)多少責(zé)，擺在明面上惠拭。

如果職責(zé)不分明扩劝，一件事情大家一哄而上，最后弄砸了誰(shuí)也不承擔(dān)責(zé)任职辅，由部門領(lǐng)導(dǎo)甚至公司來(lái)背鍋棒呛，這不是更不好嗎？

第二域携，沒(méi)有人愿意成為”奮斗者“簇秒，沒(méi)有人去干那些邊緣模糊、不好界定責(zé)任的事情秀鞭，沒(méi)有人為了業(yè)績(jī)?nèi)ッ半U(xiǎn)趋观，甚至沒(méi)有人像”合伙人“一樣去思考，說(shuō)明公司的激勵(lì)制度出了些問(wèn)題锋边，你可能要考慮怎么去鼓勵(lì)大家從”在其位謀其政”的合格“工作者”變成“奮斗者”皱坛，甚至是“合伙人”了。

說(shuō)容易豆巨，做特難剩辟，我目前也在一家小型私營(yíng)公司工作，面臨的問(wèn)題大同小異。激勵(lì)的制度真要推動(dòng)起來(lái)贩猎，實(shí)在不易熊户，首先老板就得先學(xué)習(xí)、弄明白吭服，跟高管的觀念趨于相似嚷堡，才有可能往前推，所以艇棕，特別羨慕那些老板本身就在學(xué)“得到“蝌戒、甚至就在學(xué)五商和管理學(xué)課的同學(xué)們。

敏 曰：

1. 有事沒(méi)人干欠肾，有人沒(méi)事干瓶颠，事不關(guān)己拟赊，推諉掛起刺桃，在不同的公司或多或少存在。 其原因可能是職責(zé)劃分不清吸祟，可能是考核不力瑟慈，深究可能是用人制度出了問(wèn)題，再深究是組織文化出問(wèn)題屋匕，進(jìn)一步深究就到了最高層葛碧，管理不得力。

2. 職場(chǎng)上过吻，在其位謀其政进泼，理當(dāng)如此。如果是哥們纤虽，姐們乳绕，朋友間關(guān)系好，再難的事也努力幫助解決逼纸。而關(guān)系不好洋措，可能一句話的事，也不愿伸手幫忙杰刽。

3.職場(chǎng)人主觀上謀其政菠发，不僅謀劃一畝三分地，還有延伸到相互接口的地方贺嫂，學(xué)到知識(shí)滓鸠，得到鍛煉，不妨多做點(diǎn)第喳。

而從公司制度設(shè)計(jì)時(shí)哥力，要防止扯皮推諉，各職能的接口是否作好銜接，在職責(zé)描述進(jìn)行規(guī)定吩跋，不能讓雷鋒老吃虧寞射。

其次是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)；培訓(xùn)溝通強(qiáng)化各自職責(zé)锌钮， 注重協(xié)同整合桥温。

其三，同步明確考核要求梁丘，規(guī)定和制度在前侵浸，如果仍然存有扯皮推諉，所謂先君子后小人氛谜， 季度/半年度/年度 360度考評(píng)：獎(jiǎng)優(yōu)罰劣掏觉，或5%末位淘汰。

從寧老師課中學(xué)到值漫，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的三種共同體澳腹，作業(yè)職業(yè)共同體的普通員工，至少要上升到利益共同體杨何，才能更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

余小生：

今天話題需要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)發(fā)展階段來(lái)判斷酱塔。

企業(yè)性質(zhì)偏國(guó)企、金字塔結(jié)構(gòu)危虱、為傳統(tǒng)工業(yè)等類型羊娃，嚴(yán)格的計(jì)劃組織體系和層級(jí)部門設(shè)置有其功效。企業(yè)發(fā)展成熟期后埃跷，人多蕊玷、部門多、層級(jí)多弥雹，需要崗位職責(zé)體系約束和匹配垃帅。

如果存在邊緣職責(zé)問(wèn)題，要么沒(méi)人管缅糟，要么多方管挺智，根本上，需要制度設(shè)計(jì)解決窗宦，解決前赦颇，需要高層指定牽頭部門。

從部門利益角度考慮赴涵，要不要主動(dòng)去解決媒怯，這很復(fù)雜，考驗(yàn)部門領(lǐng)導(dǎo)決策能力髓窜。如果通過(guò)主動(dòng)解決可以實(shí)現(xiàn)部門和企業(yè)整體共贏扇苞，那么自然要去做欺殿。

今天話題需要具體問(wèn)題具體分析，缺少更多問(wèn)題細(xì)節(jié)鳖敷〔彼眨可能不同的邊緣問(wèn)題有不同應(yīng)對(duì)解決之策。

周 :?

1定踱、你們公司有明確的崗位職責(zé)嗎棍潘？

雖然有明確的崗位職責(zé)，但由于大環(huán)境不景氣崖媚，公司為了節(jié)約成本亦歉、突破業(yè)績(jī)，讓非銷售部門的人兼了不少售前畅哑、售后工作肴楷，這就導(dǎo)致崗位職責(zé)變得不那么明確了。

2荠呐、在職責(zé)邊緣赛蔫、好像誰(shuí)都可以干、又誰(shuí)都可以不干的事情怎么處理？

在職責(zé)邊緣，但對(duì)我發(fā)展業(yè)內(nèi)資源吭产、渠道或者能夠向領(lǐng)導(dǎo)展示實(shí)力有幫助格二，我會(huì)選擇接下來(lái)盡快做好，反之則盡可能不參與齿诉。

3筝野、職場(chǎng)上，是否要嚴(yán)格地在其位謀其政粤剧？

基于職場(chǎng)的基本三原則歇竟，嚴(yán)格地在其位謀其證雖然能夠充分確保安全原則，可是也會(huì)導(dǎo)致自己的進(jìn)步受限抵恋，畢竟長(zhǎng)期待在一起合作的強(qiáng)連接能夠提供的機(jī)會(huì)太有限焕议，這樣也會(huì)直接影響到我們的收益。

而如果我們積極去承擔(dān)一些份外之事弧关，不僅僅可以給領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)積極主動(dòng)承擔(dān)重任的好印象盅安，也能夠讓我們建立更多的弱連接，這些弱連接將比強(qiáng)連接更可能帶來(lái)來(lái)自整個(gè)行業(yè)甚至整個(gè)經(jīng)濟(jì)體的機(jī)會(huì)世囊，而不是僅僅來(lái)自強(qiáng)連接中領(lǐng)域內(nèi)或公司內(nèi)的充分競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)别瞭。

楊少波：

今日問(wèn)題屬于管理問(wèn)題，首先株憾，我認(rèn)為是擺正姿態(tài)蝙寨。如果你有了這類那類的想法后該如何和領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)晒衩。

這里的問(wèn)題是你在公司的位置是什么，當(dāng)你有了想法準(zhǔn)備改動(dòng)公司的制度的時(shí)候墙歪，你的老板是否愿意听系，老同事怎么想。提問(wèn)中沒(méi)有明確提問(wèn)者的位置虹菲，很難對(duì)癥下藥跛锌。

我們知道潤(rùn)總將企業(yè)的發(fā)展分為創(chuàng)業(yè)期、成熟期届惋、轉(zhuǎn)型期髓帽，目測(cè)貴公司現(xiàn)在處于創(chuàng)業(yè)至成熟的階段，而這個(gè)階段脑豹，如果是員工郑藏，沒(méi)有多少權(quán)利，想要建議領(lǐng)導(dǎo)更改瘩欺、確定制度必盖，屬于越權(quán)，反而你才是那個(gè)不在其位謀其政的人俱饿。

所以你是員工歌粥，就要保持沉默，且老板不是瞎子拍埠，老板問(wèn)了你可以簡(jiǎn)單說(shuō)些失驶，用電梯法則簡(jiǎn)明扼要的說(shuō)，不必批量枣购。這里可以參考熊師傅的關(guān)系攻略嬉探。

如果是老板則是通過(guò)激發(fā)員工的善意，明確權(quán)責(zé)利棉圈。模糊領(lǐng)域模糊關(guān)系模糊利益涩堤，代表這是一塊可以發(fā)展的地方，如果是員工分瘾，可以主動(dòng)提出管理胎围，但要明確責(zé)任、利益德召、權(quán)利白魂。

溝通方面則是試探問(wèn)下老板對(duì)這塊區(qū)域是怎么想的，稍作表達(dá)自己的熱情與才干氏捞，老板有意沒(méi)問(wèn)題碧聪。多開(kāi)會(huì)，多交流液茎，暗里詢問(wèn)下同事對(duì)這塊模糊地帶的想法逞姿。若老板想要深入了解后辞嗡，你就有了資料。最后負(fù)責(zé)人是誰(shuí)不必太糾結(jié)滞造，你已經(jīng)在老板眼里了续室。

維羅尼卡：

1、你們公司有明確的崗位職責(zé)嗎谒养？

這個(gè)問(wèn)題事實(shí)上是企業(yè)管理的普世問(wèn)題挺狰。個(gè)人認(rèn)為優(yōu)秀的企業(yè)一定是定責(zé)定崗，職責(zé)清晰明確的买窟，這是優(yōu)秀制度所要?jiǎng)澏ǖ慕缦薹岵础Ｖ劣诼氊?zé)范圍之外，如何讓大家在關(guān)鍵時(shí)刻充分積極主動(dòng)的相互協(xié)作始绍，那便是文化應(yīng)該干的事兒瞳购。

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，制度和文化是企業(yè)的命脈亏推。

假設(shè)一個(gè)企業(yè)連職責(zé)制度都沒(méi)有劃分清晰的話学赛，必定會(huì)出現(xiàn)很多的問(wèn)題。最直接的便是員工消極怠工吞杭，因?yàn)楦膳c不干都OK盏浇，沒(méi)有明確的職責(zé)界定。久而久之芽狗，懈怠和互相推諉便成為公司的風(fēng)氣绢掰。這是致命的。

相反译蒂，如果有明確的職責(zé)制度曼月，每個(gè)崗位招聘合適的人谊却，各司其職之余柔昼，員工們從崗位本身獲得成就感，這便是一種積極的力量炎辨，有了積極的力量再加上公司文化推崇協(xié)作捕透，關(guān)鍵時(shí)刻，團(tuán)隊(duì)一定是可以承擔(dān)分外事情碴萧，相互協(xié)作乙嘀，達(dá)成公司更高目標(biāo)的。這是良性循環(huán)破喻。坦白講虎谢，這種良性循環(huán)，明確職責(zé)分工制度是起點(diǎn)曹质。

我目前所處的公司婴噩，職責(zé)算百分之八十明確擎场。但依舊面臨同勞不同工的問(wèn)題。因公司主營(yíng)業(yè)務(wù)以及利潤(rùn)點(diǎn)的緣由几莽，業(yè)務(wù)傾向十分嚴(yán)重迅办。導(dǎo)致專業(yè)人員，往往很辛苦章蚣，卻得不到很好的發(fā)展和報(bào)酬站欺。

2、在職責(zé)邊緣纤垂、好象誰(shuí)都可以干矾策、又誰(shuí)都可以不干的事情怎么處理？??

這是一個(gè)檢驗(yàn)優(yōu)秀員工的絕佳方法峭沦。說(shuō)到底蝴韭，這是一道企業(yè)管理題。潤(rùn)總說(shuō)過(guò)管理無(wú)非三大要素：戰(zhàn)略熙侍、組織榄鉴、人。

事實(shí)上職責(zé)劃分再清晰的企業(yè)蛉抓，都會(huì)有上述情況出現(xiàn)庆尘。這個(gè)問(wèn)題的答案，主要在于“員工”這個(gè)主體巷送。一般像這樣的灰色地帶驶忌，做的巧了，蘊(yùn)含很多機(jī)會(huì)笑跛，做不巧呢付魔，就是吃力不討好。所以飞蹂，優(yōu)秀的人才總能抓住機(jī)會(huì)几苍，職場(chǎng)情商低的人才就會(huì)默默吃苦干活，而油滑或者混日子的員工陈哑，一般會(huì)主動(dòng)避開(kāi)這個(gè)地帶妻坝。

帶著目標(biāo)工作，任何時(shí)候不迷茫惊窖，不糾結(jié)刽宪，明明白白做事，清清楚楚升職界酒。

3圣拄、職場(chǎng)上，是否要嚴(yán)格地在其位謀其政毁欣？

做好本職工作是本分庇谆。巧妙抓住本職工作以外的表現(xiàn)機(jī)會(huì)赁遗，是本事。給領(lǐng)導(dǎo)的印象族铆，誰(shuí)能說(shuō)的好是從哪件事情上開(kāi)始的岩四。

元實(shí)：

制度治理「缛粒可能過(guò)于規(guī)范剖煌，有助于控制風(fēng)險(xiǎn)，但會(huì)缺乏活力逝淹，不利于創(chuàng)新耕姊；人治，可能過(guò)于自由寬松栅葡，有助于創(chuàng)新茉兰，但容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，容易各自為政欣簇。企業(yè)處于不同階段會(huì)有相應(yīng)的管理模式规脸，即是客觀條件限制，也是事物發(fā)展規(guī)律熊咽。

無(wú)論哪種模式都會(huì)出現(xiàn)職責(zé)不清的工作莫鸭，有的靠人來(lái)協(xié)調(diào)，有的靠部門來(lái)協(xié)調(diào)横殴。

1被因、你們公司有明確的崗位職責(zé)嗎？

大型國(guó)企衫仑，有崗位職責(zé)梨与，但執(zhí)行中并非完全據(jù)此操作。由體制機(jī)制與企業(yè)文化與管理者風(fēng)格與員工素質(zhì)等一系列因素造成文狱。

2粥鞋、在職責(zé)邊緣、好象誰(shuí)都可以干如贷、又誰(shuí)都可以不干的事情怎么處理陷虎？

不同環(huán)境處理方式不同。

民企杠袱，老板說(shuō)了算，人治大于制度治理窝稿￠垢唬總原則，按老板喜好來(lái)干伴榔。再細(xì)分纹蝴，你想求穩(wěn)庄萎，你就以不出問(wèn)題為原則；你想求進(jìn)塘安，就以多做多得為原則糠涛。具體事例中，還要考慮各級(jí)關(guān)系兼犯，民企關(guān)系看老大忍捡。

國(guó)企、事業(yè)單位等錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)高于成績(jī)收益切黔。具體問(wèn)題具體分析砸脊，不便多說(shuō)。

政府機(jī)關(guān)纬霞，更不能說(shuō)凌埂。民企不能動(dòng)其財(cái)，國(guó)企不能越其權(quán)诗芜。

3瞳抓、職場(chǎng)上，是否要嚴(yán)格地在其位謀其政伏恐？

沒(méi)有嚴(yán)格地在其位某其政挨下，錯(cuò)在“嚴(yán)格”。做事都有原則脐湾，上級(jí)布置任務(wù)有原則臭笆，下級(jí)工作也有原則。有一個(gè)大格局秤掌，保持穩(wěn)定的輸出愁铺，多做有效溝通，做一個(gè)靠譜的人闻鉴，可能會(huì)收到較好效果茵乱。

Frank：

我們公司和題主所說(shuō)的情況有些類似。剛開(kāi)始公司人少孟岛，職責(zé)沒(méi)那么清晰的時(shí)候瓶竭，做起事情來(lái)都還好，但是發(fā)展大了后渠羞，部門也建立了斤贰，人員也增加了，卻出現(xiàn)了很多相互推諉次询、踢皮球的現(xiàn)象荧恍。

我覺(jué)得導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因不單單是崗位職責(zé)不明確，可能還有績(jī)效考核不明確等問(wèn)題。解決的方案要看情況送巡，但是解決問(wèn)題的人肯定不能是同級(jí)摹菠，必須是上級(jí)或者更高層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)深挖問(wèn)題根源，從問(wèn)題的源頭去做出改變骗爆。

是否要嚴(yán)格地在其位謀其政次氨？我覺(jué)得從兩個(gè)方面考慮，一個(gè)是工資和工作強(qiáng)度是否相匹配摘投，另一個(gè)是自己是否有更高的追求煮寡。

如果你希望從眾多同事中脫穎而出，有更高的追求谷朝，那么不單單要在其位謀其政洲押，還要多謀多做，即使工資圆凰、待遇不高杈帐。

如果是考慮到自己工作量多，強(qiáng)度大专钉，公司給的工資和待遇不高挑童，選擇少做些工作無(wú)可厚非，但是這對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)很不利跃须，與其在這里怠工站叼，不如考慮換家單位了。

胖子會(huì)飛：

看到問(wèn)題就感同身受菇民，因?yàn)樽约旱慕?jīng)歷幾乎和案例一模一樣尽楔。而我所在的公司也正在經(jīng)歷一個(gè)由粗放到精細(xì)化管理的過(guò)程，很艱難第练。在回想了我所在公司十多年的發(fā)展阔馋，以及最近在學(xué)習(xí)的寧向東老師的課程后，個(gè)人的想法是：所謂的“明確崗位職責(zé)”可能是個(gè)偽命題娇掏。下面想通過(guò)所在公司之前經(jīng)歷過(guò)的困難以及小成功呕寝，來(lái)分析一下。

通常公司起步都是直線型職能的架構(gòu)婴梧，就是大老板或CEO直接管轄各個(gè)部門下梢，各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)配合度比較低，凡事都要向老板請(qǐng)示匯報(bào)塞蹭，重要事情老板拍板孽江。這種架構(gòu)的好處是簡(jiǎn)單，專業(yè)浮还，便于各個(gè)部門專注做自己的專長(zhǎng)竟坛，但同時(shí)存在問(wèn)題，就是即便崗位職責(zé)再明確钧舌，總會(huì)有灰色地帶担汤。

而且如果業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，新情況會(huì)不斷出現(xiàn)洼冻，所以再清晰的職責(zé)劃分也會(huì)跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展崭歧，因?yàn)闆](méi)人能預(yù)見(jiàn)未來(lái)的所有需求，因此不可能實(shí)現(xiàn)所有灰色地帶的全覆蓋撞牢。而直線型的架構(gòu)需要老板充當(dāng)協(xié)調(diào)員的角色率碾。而業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)往往伴隨著協(xié)調(diào)信息與協(xié)調(diào)工作的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，往往老板自己也很難跟上這樣的增長(zhǎng)速度屋彪。

比如所宰，我所在的公司在2005年實(shí)現(xiàn)了5000萬(wàn)的年訂單額，到2007年突破了1億畜挥，2009年突破了2億仔粥，我們接到了以前從未做過(guò)的設(shè)備，部門之間因?yàn)閺臎](méi)有明確的界定過(guò)新問(wèn)題到底應(yīng)該哪個(gè)部門來(lái)負(fù)責(zé)蟹但，導(dǎo)致內(nèi)部推諉的情況集中發(fā)生躯泰。

之前的“人治”基本已經(jīng)跟不上公司發(fā)展的節(jié)奏，隨著部門人員的增多华糖，內(nèi)部溝通的效率出現(xiàn)了指數(shù)級(jí)的下降麦向，明顯的感覺(jué)就是政令不通，反饋不靈客叉，同時(shí)伴隨著崗位不明诵竭，分工不合理，分配不均兼搏，內(nèi)部矛盾越來(lái)越嚴(yán)重的現(xiàn)象卵慰。

究其原因，最主要的矛盾向族，還是組織架構(gòu)和內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制的局限與信息劇增之間的矛盾呵燕。所以單純從明確崗位職責(zé)這一個(gè)動(dòng)作，是無(wú)法解決根本問(wèn)題的件相。

公司老板和高層也明顯感覺(jué)到了壓力再扭，意識(shí)到了管理架構(gòu)跟不上形勢(shì)，在09年的時(shí)候聘請(qǐng)了一家咨詢公司夜矗，公司除了明確了崗位職責(zé)之外泛范，最大的調(diào)整是進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整，將問(wèn)題暴露比較集中的海外項(xiàng)目這部分進(jìn)行了優(yōu)化紊撕，設(shè)立了類似于事業(yè)部性質(zhì)的海外項(xiàng)目部罢荡。將海外銷售和海外項(xiàng)目整合，并進(jìn)行整體考核。銷售不單單以合同訂單額為考核項(xiàng)区赵，還必須要和項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)交付率惭缰，驗(yàn)收合格率和客戶滿意等等掛鉤，項(xiàng)目管理的工作進(jìn)入了前移笼才，重大項(xiàng)目中漱受，項(xiàng)目人員參與到項(xiàng)目銷售過(guò)程中去。而同時(shí)骡送，國(guó)內(nèi)還是維持直線型管理架構(gòu)昂羡。

經(jīng)過(guò)后來(lái)幾年的實(shí)際運(yùn)行和操作發(fā)現(xiàn)，海外事業(yè)部性質(zhì)的架構(gòu)明顯優(yōu)于國(guó)內(nèi)的直線型管理架構(gòu)摔踱，無(wú)論從項(xiàng)目的準(zhǔn)時(shí)交付率虐先，客戶滿意度，驗(yàn)收合格率等等方面都有著明顯的優(yōu)勢(shì)派敷。

但等到2017年蛹批，公司的訂單額首次突破了10億元大關(guān)，問(wèn)題和內(nèi)部矛盾再次激化膀息。

之前所謂的海外事業(yè)部其實(shí)只是兩個(gè)部門的整合（銷售和項(xiàng)目）般眉，其他部門依然維持直線型管理架構(gòu)，所以當(dāng)項(xiàng)目數(shù)量增加之后潜支，公司內(nèi)部不但再次出現(xiàn)嚴(yán)重推諉的情況甸赃，還出現(xiàn)了嚴(yán)重的資源內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的情況，而其他部門在配合上也存在著較大的惰性冗酿，畢竟他們的收益和其他部門的業(yè)績(jī)并不掛鉤埠对，很難有積極性來(lái)主動(dòng)配合，內(nèi)耗極為嚴(yán)重裁替，出現(xiàn)了大范圍的交貨延期的情況项玛。

公司內(nèi)部進(jìn)行原因分析的時(shí)候，有很多再次明確崗位職責(zé)的聲音弱判，其中也包括不少高層襟沮。但公司最核心的領(lǐng)導(dǎo)層隱隱約約覺(jué)得問(wèn)題不是崗位職責(zé)這么簡(jiǎn)單，而是更加深層次的原因昌腰。

之后开伏，公司再次希望通過(guò)尋找咨詢公司來(lái)找到答案，很可惜遭商，雖然有了一年多的努力和討論固灵，但還沒(méi)有完全的確定方向找到解決方案。而我從寧向東老師的課程中劫流，看到了一些新的解法巫玻，感覺(jué)現(xiàn)在也許是我們公司內(nèi)部組織架構(gòu)需要進(jìn)行再次大調(diào)整的時(shí)候了丛忆。以下只是個(gè)人設(shè)想，還沒(méi)有付諸實(shí)踐仍秤。

首先需要將之前剩余的直線型管理架構(gòu)熄诡，改成國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)事業(yè)部架構(gòu)，將采購(gòu)徒扶、設(shè)計(jì)粮彤、生產(chǎn)根穷、品質(zhì)等等主要職能部門都納入到事業(yè)部架構(gòu)當(dāng)中姜骡，讓每個(gè)部門都有至少兩個(gè)考核維度。一個(gè)是部門的考核維度屿良，一個(gè)是事業(yè)部考核維度圈澈。

以采購(gòu)部為例，部門的考核維度可以設(shè)置為每年新開(kāi)發(fā)合格供應(yīng)商數(shù)量尘惧，每年實(shí)現(xiàn)采購(gòu)價(jià)格同比下降幅度康栈，合格供應(yīng)商體系有效運(yùn)行等指標(biāo)，而針對(duì)事業(yè)部考核維度喷橙，需要考核訂單簽訂的準(zhǔn)時(shí)性啥么，供應(yīng)商交貨時(shí)間把控、交貨質(zhì)量把控贰逾、文件資料準(zhǔn)時(shí)提交率等等悬荣。兩個(gè)維度設(shè)定一定的權(quán)重，讓采購(gòu)部的工作兼顧部門目標(biāo)和事業(yè)部目標(biāo)疙剑。

其次氯迂，需要對(duì)事業(yè)部之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。如果現(xiàn)階段只設(shè)立國(guó)內(nèi)言缤、國(guó)外兩個(gè)事業(yè)部嚼蚀，需要對(duì)兩個(gè)事業(yè)部的權(quán)重進(jìn)行設(shè)定，如果一樣重要管挟，那就是各50%的權(quán)重轿曙，其他部門在配合的時(shí)候，也不分先后僻孝。

如果是重點(diǎn)發(fā)展海外市場(chǎng)导帝，可以將權(quán)重改為70%：30%，那其他部門在進(jìn)行工作安排的時(shí)候皮璧，也會(huì)受此權(quán)重影響進(jìn)行分配舟扎。當(dāng)然，所謂的權(quán)重其實(shí)就是考核指標(biāo)的評(píng)判權(quán)悴务，或者是項(xiàng)目的提成金額睹限，這樣就直接和收入掛鉤譬猫。這其實(shí)已經(jīng)有一些矩陣式管理的味道了。

以上設(shè)想是否能夠在我們公司實(shí)施和落地還是個(gè)未知數(shù)羡疗，所以僅僅是邏輯推演染服。而且可以預(yù)料到的是，架構(gòu)的設(shè)計(jì)和真正的落地中間還是有非常大的差距的叨恨，關(guān)鍵問(wèn)題還是考核的維度和權(quán)重的制定柳刮。這里即有職責(zé)的明確過(guò)程，更有考核內(nèi)容的確定過(guò)程以及績(jī)效痒钝、收入的詳細(xì)問(wèn)題秉颗。沒(méi)有個(gè)兩三年，也很難有個(gè)相對(duì)比較成熟的架構(gòu)送矩。

寧老師說(shuō)破局不光是要看到破眼前的局蚕甥，還要想到后面更多的局。所以企業(yè)的發(fā)展永遠(yuǎn)是一個(gè)調(diào)整中尋找最優(yōu)解的過(guò)程栋荸，但最優(yōu)解永遠(yuǎn)達(dá)不到菇怀。

啰里啰嗦講了這么多，回到今天的問(wèn)題晌块，我的回答是：

1.公司應(yīng)該有相對(duì)明確的崗位職責(zé)爱沟，但是不能僅僅寄希望于此。

2. 灰色地帶的問(wèn)題匆背，需要通過(guò)架構(gòu)重組呼伸，同時(shí)配合績(jī)效考核以及收入制度的設(shè)計(jì)，讓每個(gè)人都能夠明確自己的收益和什么掛鉤靠汁，做到自己做事自己當(dāng)蜂大。

3.在其位而謀其政是基本要求，而如果作為一個(gè)互賴性很強(qiáng)的組織蝶怔，是需要超過(guò)這個(gè)要求的奶浦，要將自己的眼光和影響擴(kuò)大到其他相關(guān)的崗位和部門里面的，否則就會(huì)出現(xiàn)等踢星、靠澳叉、要的情況，寧老師提到過(guò)前饋管理沐悦，不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬成洗，也可以是任何人對(duì)任何人。

以上拙見(jiàn)藏否，僅供參考瓶殃。

??#在其位謀其政？#

好了副签，今天就整理到這了遥椿。

我們明天見(jiàn)基矮。

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