[陳春花蛮原，現(xiàn)任北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授儒陨，主講巨變時代的組織管理笋籽。中國著名企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家车海。]
這是我10年間對200家企業(yè)跟蹤研究的發(fā)現(xiàn)容劳。十數(shù)年來竭贩，正是這些問題深深地吸引住我持續(xù)迷戀留量、關(guān)注管理——
為什么同樣的資源和人楼熄，交給不同的管理者進行管理，結(jié)果卻相去甚遠错敢？
為什么這樣多的人陷入了無效的稚茅、甚至毫無意義的工作中亚享？
影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么欺税？
人員為什么會流動？
為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用亭罪？
這些問題的出現(xiàn)皆撩，其實都是源于管理觀扛吞。
1滥比、管理觀一：用績效說話：管理只對績效負責(zé)
現(xiàn)象一：功勞與苦勞
現(xiàn)在大家普遍知道盲泛，“苦勞”是對績效沒有幫助的键耕。但是在現(xiàn)實中屈雄，很多人有了“苦勞”之后酒奶，就會覺得已經(jīng)很對得起公司了惋嚎。其實我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標準鼻百。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚愕宋。講苦勞是對管理上的第一浪費。
現(xiàn)象二：能力和態(tài)度
管理只對績效負責(zé)臼朗，直接產(chǎn)生績效的是能力视哑，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效蒜撮，誰就最重要段磨。當態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力苹支，才有用债蜜。
你不妨反思一下自己的企業(yè)寻定，你公司活得好的員工是誰狼速？是不是能干的人累死黍氮，不干活的人活得很好沫浆？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好专执，不能干的人總是很討好本股。那么你的管理就一定出問題了，你考核的是態(tài)度多苟径，還是能力多棘街？
如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會石挂，他就會流走痹愚。這是對管理的第二大浪費拯腮。
現(xiàn)象三：才干和品德
品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時才能評價疾瓮，通常情況下狼电，我們很難去評價一個人的品德是好還是壞肩碟，管理不能把賭注押在這里凸椿，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它：管理要承擔的責(zé)任就是沒有機會讓人去犯錯誤脑漫，讓品德轉(zhuǎn)化為才干优幸，創(chuàng)造績效网杆。所以學(xué)管理碳却，要看經(jīng)濟學(xué)和組織行為學(xué)昼浦。
何時“德”比“才”重要关噪？
必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。一是在招聘時火诸；一是在提拔時置蜀。
2馋吗、管理觀二：等邊分配法則：管理是一種分配
管理者一定要懂得把三樣?xùn)|西分成等邊三角形：即權(quán)力宏粤、責(zé)任灼卢、利益三角對等鞋真。
幾乎所有管理出問題海诲，都是因為三者的不對等檩互。管理實際上是一種分配盾似，需要特別提請注意的是零院，這里分配的是一種責(zé)任告抄，而不是權(quán)力打洼。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權(quán)力逆粹。必須明確僻弹，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位蹋绽，而是責(zé)任卸耘。
比如：如果完成績效的責(zé)任分公司的責(zé)任最大蚣抗，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實中常常不是這樣唱捣。我建議大家做兩個重要觀察：
①公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會震缭？參加會議的人就是權(quán)力最大的人拣宰。他是經(jīng)常給總部職能部門的人巡社，如人力資源經(jīng)理晌该、財務(wù)經(jīng)理開會朝群？還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理姜胖、一線經(jīng)理開會？和總經(jīng)理經(jīng)常開會的人最有權(quán)做決定档插，只不過這個決定是通過總經(jīng)理部署下去郭膛。
②公司頭銜的設(shè)計饲鄙，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高帆谍？稱謂具有象征意義汛蝙，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。
你會發(fā)現(xiàn)窖剑，總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責(zé)人的稱謂都比分公司讶舰、一線崗位的稱謂高跳昼。你又如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經(jīng)理服務(wù)鹅颊？彼此見面一打招呼堪伍，上下心態(tài)就立刻拉開了帝雇。這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配摊求，管理效力自然大打折扣室叉。
3茧痕、管理觀三：管理始終為經(jīng)營服務(wù)
這是我一直堅持的觀點踪旷，也是談得最多的話題令野。其中含有兩個重要的認識：
第一气破，管理做什么现使，必須由經(jīng)營決定碳锈；
第二售碳，管理水平不能超越經(jīng)營水平。
為什么管理做什么要由經(jīng)營確定竿屹？
在一個公司中拱燃，“經(jīng)營”是選擇對的事情做碗誉；管理是要把事情做對哮缺。邏輯關(guān)系非常明顯甲喝。比如通常情況下尝苇，薄利多銷經(jīng)營，對應(yīng)規(guī)模化和成本管理糠溜；一分價錢一分貨經(jīng)營淳玩，對應(yīng)品質(zhì)和品牌管理；服務(wù)化經(jīng)營對應(yīng)流程管理非竿；定制化經(jīng)營對應(yīng)柔性化管理等蜕着。
為什么管理不能大于經(jīng)營？因為一個公司的管理能力大于經(jīng)營能力的話承匣，那常常意味著虧損零聚。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進沿腰、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營不景氣的原因。雖然你很懂管理企巢，但是你的管理觀有問題。
你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營缸濒，還是在做管理？你開內(nèi)部會議多滔驶，還是開外部會議多？
如果你的高管團隊每一次都是開內(nèi)部會議，每天看到的都是他的下屬吏口，那么你的管理就大過了經(jīng)營蜀细。這就是杰克·韋爾奇為什么說：不好的管理者谆刨，上午最重要的時間都在開內(nèi)部會議，下午不重要的時間見客戶；好的管理者鸦难，上午最重要的時間都在見客戶；下午盡量少的時間開內(nèi)部會議沃斤。從時間的分配上就可以知道，你是經(jīng)營大，還是管理大十厢。
