1. OKR的倡導(dǎo)者：約翰 · 杜爾
約翰 · 杜爾解說成功的秘訣：目標(biāo)是怎樣決定成敗的船万？（TED 12分鐘演講）
約翰·杜爾（John Doerr）是美國最有影響力街立、最具創(chuàng)意、最不拘傳統(tǒng)的冒險(xiǎn)資本投資家之一什湘。在短短10年內(nèi)創(chuàng)造了高達(dá)1,000億美元的經(jīng)濟(jì)價(jià)值凳忙。迄今為止，他已向 250家美國技術(shù)公司投資超過13億美元禽炬，創(chuàng)造了19.2萬多個(gè)就業(yè)機(jī)會。除了這些勤家，他還有一個(gè)身份就是OKR的倡導(dǎo)者腹尖。
在1974年他加入了早期的Intel公司，當(dāng)時(shí)的工作涉及產(chǎn)品開發(fā)伐脖、市場與銷售热幔。Intel從存儲器轉(zhuǎn)為微處理器之際，他參與了格魯夫創(chuàng)立的OKRs設(shè)置讼庇，親眼目睹了OKRs如何幫助Intel管理層和員工設(shè)立工作優(yōu)先級绎巨，最后成功完成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。后來他又把這一方法帶到了谷歌蠕啄，直到現(xiàn)在為止场勤，谷歌8萬人都一直持續(xù)使用OKR。還包括亞馬遜歼跟、領(lǐng)英和媳、臉書等，他把OKR分享給了50多家公司和機(jī)構(gòu)哈街。
約翰·杜爾寫了一本書《這就是OKR》留瞳，谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）為這本書寫了序，說到：“我希望能夠在19年前看到這本書骚秦，那時(shí)她倘，我們剛剛創(chuàng)辦谷歌璧微。若時(shí)能夠再早一些看到這本書就更好了，我就會更好地進(jìn)行自我管理了硬梁。我一向討厭固定和僵化的流程前硫，我認(rèn)為‘好主意’再加上‘卓越的執(zhí)行’，就一定可以創(chuàng)造奇跡靶溜，而這正是OKR管理模式的奧妙所在开瞭，它可以讓好的想法得以實(shí)現(xiàn)≌窒ⅲ”
2. OKR的創(chuàng)立者：安迪·格魯夫
OKRs的創(chuàng)立者是英特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫嗤详，在他的書《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》中提到目標(biāo)管理，他說：“蘊(yùn)藏在目標(biāo)管理背后的道理其實(shí)非常簡單：如果你不知道何去何從瓷炮，你將永遠(yuǎn)到不了目的地葱色。”
安迪·格魯夫這樣解釋自己為何成功創(chuàng)造出了OKRs：
1. 我想去哪里娘香？(這個(gè)問題的答案便是你的目標(biāo)“object”苍狰。）
2. 我如何知道正朝著目標(biāo)邁進(jìn)？（這個(gè)問題的答案告訴我們沿途該驗(yàn)收的成果烘绽，即關(guān)鍵結(jié)果“Key Results”)淋昭。
3. OKR的定義：
目標(biāo)=O（想要什么？）+KRs（如何實(shí)現(xiàn)安接？如何衡量是否完成翔忽？），就是我將達(dá)到（目標(biāo)）盏檐，通過（關(guān)鍵結(jié)果）強(qiáng)調(diào)衡量歇式。
objective：驅(qū)動組織向著期望方向前進(jìn)的定性的追求。一般建議定性胡野，它回答的問題：我們想做什么材失？我們想往哪里去？
Key Results ：是一種定量的描述硫豆，用來衡量目標(biāo)是否達(dá)成龙巨，或者達(dá)成目標(biāo)需要做到的幾件關(guān)鍵事情和結(jié)果。KR需要回答：我如何知道自己達(dá)成了目標(biāo)熊响。
一旦關(guān)鍵結(jié)果全部完成恭应，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就是水到渠成的了。同時(shí)我們要求目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性耘眨，因?yàn)?0%的結(jié)果都表明：明確的昼榛、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)確實(shí)能提升生產(chǎn)效率。
OKR是一種彈性的、數(shù)據(jù)驅(qū)動的方法胆屿，適用于自由的奥喻、崇尚數(shù)據(jù)的企業(yè)。正如格魯夫在《紐約時(shí)報(bào)》所說非迹，英特爾公司的管理者“會在參加會議時(shí)把問題暴露出來”环鲤。他認(rèn)為，每一個(gè)重大決定都應(yīng)該從“自由討論階段開始……這是一個(gè)本來就很平等的過程”憎兽。
4. 營造健康的OKR文化
少即是多：對優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾
自下而上設(shè)定目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系冷离，鼓勵團(tuán)隊(duì)和個(gè)人于管理員進(jìn)行協(xié)商制定OKR。
共同參與：OKR旨在通過協(xié)作確定優(yōu)先事項(xiàng)纯命，并規(guī)定如何衡量進(jìn)展情況西剥。
保持靈活：大環(huán)境發(fā)生改變，既定目標(biāo)看起來不切實(shí)際或難以實(shí)現(xiàn)亿汞，可以在執(zhí)行期間修改甚至放棄某些關(guān)鍵結(jié)果瞭空。
敢于失敗：鼓勵制定“挑戰(zhàn)性目標(biāo)”疗我，它能將組織推向新的高度咆畏。
OKR是工具，而非武器：OKR系統(tǒng)可以讓你隨時(shí)診斷自己的表現(xiàn)吴裤，但是不是績效評估的法律文本旧找。
耐心、堅(jiān)定：一個(gè)組織可能需要4-5個(gè)季度才能完全適應(yīng)這個(gè)系統(tǒng)麦牺，而構(gòu)建成熟的目標(biāo)則往往需要更長的時(shí)間钦讳。
