《重新定位》是《定位》系列叢書(shū)的最后一本铐刘，杰克.特勞特的封筆之作夜只。
老規(guī)矩，將書(shū)中的重點(diǎn)闸天，結(jié)合我自己的心得一一羅列：
1）關(guān)于品牌與購(gòu)買(mǎi)暖呕，人的心智其實(shí)是非理智的。
僅靠純粹的邏輯并不能解決問(wèn)題苞氮。心智既是感性的又是理性的湾揽。為什么人們購(gòu)買(mǎi)某種商品？如何解釋消費(fèi)者在市場(chǎng)中的行為笼吟？
如果問(wèn)人們?yōu)槭裁促?gòu)買(mǎi)某種商品库物，他們的回答通常不準(zhǔn)確，也沒(méi)什么實(shí)際意義赞厕。這意味著他們可能了解真正的購(gòu)買(mǎi)原因艳狐，但不想吐露實(shí)情定硝。然而皿桑，更多的情況下，他們確實(shí)對(duì)自己的確切動(dòng)機(jī)知之甚少蔬啡。
在回憶的過(guò)程中诲侮，心智總是能記起那些早已不存在的事物。例如箱蟆，一個(gè)知名品牌即使不再投放廣告沟绪，人們對(duì)它的記憶還是會(huì)保持很長(zhǎng)一段時(shí)間。20世紀(jì)80年代中期空猜，有人對(duì)攪伴機(jī)做了一次認(rèn)知調(diào)查绽慈。顧客被要求說(shuō)出他們記得的所有攪伴機(jī)品牌恨旱，結(jié)果通用電氣排在了第二位。令人驚訝的是坝疼，GE已經(jīng)近20年沒(méi)有生產(chǎn)攪伴機(jī)了搜贤。
2）選擇會(huì)成為阻力。
典型的觀點(diǎn)認(rèn)為钝凶，更多的選擇能吸引人仪芒。然而，消費(fèi)心理學(xué)家說(shuō)耕陷，大量的選擇正把我們逼瘋掂名，提供大量的選擇反而是種阻力，抑制人們的購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)哟沫。
斯沃斯莫爾學(xué)院社會(huì)學(xué)教授巴里.施瓦茨寫(xiě)了一本關(guān)于這種阻力的書(shū)饺蔑，名為《選擇悖論》，他在2006年的一次行業(yè)論壇上講道：
“
人們被選擇壓垮嗜诀，以至于有失去行動(dòng)能力的傾向膀钠。太多的選擇加大了人們延緩決策的可能性。它提高了人們的期望裹虫，讓人們?yōu)樽龀鲈愀獾倪x擇而自責(zé)肿嘲。如果只有兩條牛仔褲可以選的話，你不會(huì)期望太高;但如果有幾百條牛仔褲的話筑公，你會(huì)期望找到一條完美的雳窟。
”
3）千萬(wàn)不要試圖滿足所有人，而丟失了自己的獨(dú)特性匣屡。
如果你忽視自己的獨(dú)特性封救，而想滿足所有人的所有需求，就會(huì)很快破壞你的差異化捣作。
如果你處于強(qiáng)大對(duì)手的陰影之下誉结，而且始終無(wú)法建立自己的差異化，那么你永遠(yuǎn)都是軟弱無(wú)力的券躁。
在讀《簡(jiǎn)約至上》這本書(shū)時(shí)惩坑，作者也一再?gòu)?qiáng)調(diào)簡(jiǎn)約設(shè)計(jì)的重要性，不要給用戶提供太多的選擇也拜，不要把設(shè)計(jì)者本該替產(chǎn)品做的取舍一骨腦拋給用戶以舒，然后還美其名曰讓用戶可以高度定制化。一方面逃避了自己做取舍時(shí)的需要的勇氣慢哈，另一方面還希望討好所有的用戶蔓钟，希望不同的用戶會(huì)根據(jù)自己的喜好“為自己定制”÷鸭《簡(jiǎn)》將用戶分成了專家用戶滥沫、隨意型用戶和主流用戶三大類侣集。在公司的會(huì)議室中，專家型用戶會(huì)是會(huì)議桌上強(qiáng)大的偏執(zhí)者兰绣，經(jīng)常提出一些極端的需求肚吏，并且態(tài)度堅(jiān)決。這往往會(huì)是一個(gè)陷阱狭魂，將產(chǎn)品從定位清晰的產(chǎn)品罚攀，引向了兼顧非主流需求的特定人群，從而讓產(chǎn)品失去了易用性也失去了獨(dú)特性雌澄。要非常警惕這種專家陷阱斋泄。
4）不要靠融合來(lái)求演變。
發(fā)明多功能產(chǎn)品需要一種不同的舍棄镐牺，設(shè)計(jì)多功能產(chǎn)品迫使設(shè)計(jì)師為了更多功能而放棄一項(xiàng)杰出的單功能設(shè)計(jì)炫掐。
人們要的是品類中最好的產(chǎn)品，而不是兼有多個(gè)品類特征的混合產(chǎn)品睬涧。人們不想為了實(shí)現(xiàn)其他功能而放棄產(chǎn)品的重要特性募胃。企業(yè)能制造出產(chǎn)品，但是不能保證消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買(mǎi)畦浓。
如果你的產(chǎn)品功能繁多痹束、表現(xiàn)一般，而不是只有一項(xiàng)功能但表現(xiàn)突出讶请，那你就沒(méi)有差異化祷嘶。
5）成功企業(yè)對(duì)外界變化和緊迫感天然會(huì)不足。
如果一家企業(yè)能夠保持長(zhǎng)時(shí)間增長(zhǎng)夺溢，那么它就被看做是成功的企業(yè)论巍。有了這種成功，“我們最了解”的文化會(huì)發(fā)展起來(lái)风响。時(shí)間長(zhǎng)了嘉汰，自豪感會(huì)導(dǎo)致過(guò)分自信或自大。當(dāng)人們認(rèn)為自己知道答案而別人不知道時(shí)状勤，他們不會(huì)關(guān)注其他人（尤其是局外人）鞋怀，因?yàn)檫@看起來(lái)是在浪費(fèi)時(shí)間。
有什么不利后果荧降？一個(gè)內(nèi)部導(dǎo)向的公司會(huì)不可避免地錯(cuò)失新機(jī)會(huì)接箫，忽視對(duì)手的威脅攒读，誤解顧客的需要朵诫，這在所難免。一旦你無(wú)視機(jī)會(huì)和危險(xiǎn)薄扁，緊迫感便消失了剪返。沒(méi)有緊迫感废累，就更不可能從外部尋找新機(jī)會(huì)和問(wèn)題，只會(huì)自滿膨脹脱盲。
成功創(chuàng)造規(guī)模邑滨、市場(chǎng)力量和權(quán)力文化，這一切又會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部導(dǎo)向钱反、對(duì)外部事實(shí)理解不足和糾正問(wèn)題緊迫感的完全缺失掖看，這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。
6）企業(yè)越大面哥，愈難變革哎壳。
非常多的企業(yè)有大組織情節(jié)，認(rèn)為巨型企業(yè)是成功的特征尚卫，是個(gè)商業(yè)帝國(guó)般的存在归榕。然而，大公司卻是有大公司病的吱涉。
首先刹泄，大不等于有效率 —— 大企業(yè)的“大”很少能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生促進(jìn)作用，更常見(jiàn)的是破壞生產(chǎn)效率怎爵。
其次特石，大企業(yè)利潤(rùn)低 —— 一個(gè)組織越復(fù)雜，越容易在組織的非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域 —— 有時(shí)甚至是核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域 —— 衍生出大量無(wú)效率無(wú)收益的業(yè)務(wù)鳖链。這些業(yè)務(wù)靠其他運(yùn)營(yíng)良好的兄弟事業(yè)單位補(bǔ)給县匠。保留它們這么長(zhǎng)時(shí)間是因?yàn)槿藗儗?duì)關(guān)閉這些部門(mén)持有偏見(jiàn)。
第三撒轮，大企業(yè)不愿意自我攻擊 —— 如果企業(yè)既富有又成功乞旦，它們就不想改變現(xiàn)狀了，它們對(duì)有可能消弱自己主業(yè)的發(fā)明不以為然题山。很少能聽(tīng)見(jiàn)成功的大企業(yè)這樣說(shuō)：“那個(gè)概念很好兰粉，不如我們拋開(kāi)原先的概念吧《ネ”相反玖姑，它們往往很快地指出新概念的種種瑕疵。這些人沒(méi)有考慮到慨菱，新事物被改進(jìn)到一定程度時(shí)焰络，會(huì)成為人們所說(shuō)的“顛覆性技術(shù)”，或打破均勢(shì)的技術(shù)符喝。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)用一個(gè)更好的概念攻擊自己闪彼，如果他們不這樣做，自會(huì)有人攻擊他們。
第四畏腕，大企業(yè)面臨組織難題 —— 《引爆點(diǎn)》指出缴川，于個(gè)體的社交圈子而言，“150”是個(gè)極限描馅，在這樣的范圍中發(fā)展的社交關(guān)系把夸，我們能搞清這些人是誰(shuí)，以及他們和自己的關(guān)系铭污。組織的規(guī)模越大恋日，你就必須施行越復(fù)雜的等級(jí)制度、規(guī)則嘹狞、規(guī)矩和正式的措施以控制忠誠(chéng)度和凝聚力谚鄙。在150人以下，可能以非正式的方式達(dá)到相同的目的刁绒。在這個(gè)規(guī)模下闷营，依靠個(gè)人忠誠(chéng)度和直接人與人的接觸，命令就能被執(zhí)行知市，不守規(guī)矩的行為也會(huì)受到約束傻盟。而在更大的組織里，這是不可能的嫂丙。
第五娘赴，公司利益與個(gè)人利益沖突 —— 當(dāng)面臨的決策要么對(duì)公司更有利、要么對(duì)個(gè)人更有利時(shí)跟啤，人們?cè)诤芏嗲闆r下會(huì)選擇有利于個(gè)人或個(gè)人事業(yè)的決策诽表。特勞特說(shuō)他在商業(yè)幾十年，從未看到某個(gè)營(yíng)銷人員接到一項(xiàng)新任務(wù)后環(huán)顧左右然后說(shuō)：“情況看上去好極了隅肥，一切保持原樣兒竿奏。”相反腥放，所有熱血營(yíng)銷人都想著手做些改善工作泛啸。他們想要出名，就這樣坐著感覺(jué)不對(duì)勁兒秃症。當(dāng)一家企業(yè)的辦公室人滿為患時(shí)候址，肯定會(huì)有很多人在對(duì)品牌做些拙劣的改善工作。這是他們?cè)诖虬l(fā)時(shí)間种柑，以免感到厭倦岗仑。這種做法也讓品牌陷入麻煩，因此聚请，手下員工越多荠雕，管理難度越大。
那么，如果企業(yè)變大舞虱，應(yīng)該如何應(yīng)付欢际？如果你想擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模母市，就要像聯(lián)合科技那樣矾兜。聯(lián)合科技有大量獨(dú)立動(dòng)作的專家型品牌，如奧的斯電梯患久、開(kāi)利空調(diào)椅寺、塞考斯基直升機(jī)、普惠飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)和諾頓電子蒋失。如果需要返帕，每個(gè)公司都可以進(jìn)行重新定位，而不會(huì)對(duì)組織的其他部分造成影響篙挽。也就是說(shuō)荆萤，多品牌多業(yè)務(wù)多元化獨(dú)立運(yùn)作，每個(gè)品牌都保持很小铣卡。
這很像編程中提倡的链韭，高內(nèi)聚低耦合，只要能保證高內(nèi)聚低耦合煮落，無(wú)論程序規(guī)模變得有多龐大敞峭，也依然可以保持非常健康的狀態(tài)，關(guān)鍵在于不要留下過(guò)于臃腫蝉仇、職責(zé)不單一旋讹、各種耦合交織的代碼，一定在不時(shí)地重構(gòu)轿衔，一旦聞到代碼壞味道就趕緊重構(gòu)沉迹，恢復(fù)到高內(nèi)聚低耦合狀態(tài)。程序中的智慧和公司的運(yùn)作道理是相通的害驹，管理好代碼組織架構(gòu)和管理好公司組織架構(gòu)胚股，在抽象的角度看，是一樣的裙秋。
7）企業(yè)合并的挑戰(zhàn)琅拌。
研究發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)合并的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)達(dá)到預(yù)計(jì)的成功摘刑。巨大資源和大品牌很少能保證產(chǎn)生創(chuàng)新进宝。更常見(jiàn)的是，成規(guī)和官僚主義成了開(kāi)創(chuàng)性思維的障礙枷恕。
大合并帶來(lái)了兩三倍于以前的員工党晋、產(chǎn)品、股東和顧客，管理變得尤其困難未玻。很快灾而，需要召開(kāi)無(wú)休無(wú)盡的會(huì)議來(lái)處理各種問(wèn)題，如標(biāo)識(shí)扳剿、減少主管人員旁趟、關(guān)閉辦事處、拋售業(yè)務(wù)庇绽，以及如何恰當(dāng)?shù)叵蝾櫩秃蛦T工傳達(dá)這些改變锡搜。
接下來(lái)的問(wèn)題是，如何阻止公司骨干員工轉(zhuǎn)移重心瞧掺。等級(jí)次序被打亂耕餐，人人都在盤(pán)算著，現(xiàn)在該輪到誰(shuí)升職辟狈、誰(shuí)降級(jí)肠缔、誰(shuí)出局了。謠言四起哼转，人們把時(shí)間都花在找新工作上了明未，手里的現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)隨之葬送。
但最大的問(wèn)題释簿，是他們所說(shuō)的“文化沖擊”亚隅，或是說(shuō)把兩個(gè)極其復(fù)雜、龐大庶溶、各有想法的企業(yè)合并為一體煮纵。文化是“我們?cè)诖颂幾鍪碌姆绞健保Q策參與偏螺、績(jī)效回報(bào)行疏、承受風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量和成本取向套像。這就需要很多深入溝通和整合座談會(huì)酿联，成本很大。團(tuán)隊(duì)建設(shè)和靈敏性訓(xùn)練盛行夺巩，改革管理的咨詢師隊(duì)伍開(kāi)進(jìn)了公司贞让。
8）為增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，可能是在自殺柳譬。
每個(gè)公司都應(yīng)該發(fā)展壯大嗎喳张？不是。為增長(zhǎng)而增長(zhǎng)可能是個(gè)陷阱美澳。為了趕超他人而發(fā)展是個(gè)錯(cuò)誤销部。你能對(duì)自己做的最糟糕的事情就是讓自己的身份模糊不清同摸航，因?yàn)檫@為聚焦清晰的專業(yè)型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手敞開(kāi)了大門(mén)。
著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家米爾頓.費(fèi)里德曼說(shuō)得好：“我們沒(méi)有增長(zhǎng)的迫切需要舅桩，我們有的是增長(zhǎng)的迫切欲望酱虎。”
增長(zhǎng)的欲望是許多企業(yè)走上歧途的核心原因擂涛。增長(zhǎng)只是正確行事的副產(chǎn)品读串，就其本身來(lái)說(shuō)，并不是一個(gè)有價(jià)值的目標(biāo)歼指。實(shí)際上爹土，增長(zhǎng)是不可能完成的目標(biāo)背后的罪魁禍?zhǔn)住?/p>
首席執(zhí)行官們追求增長(zhǎng)是為了保住烏紗帽和更多的報(bào)酬;華爾街經(jīng)紀(jì)人追求增長(zhǎng)是為了保住名聲和更多的薪水甥雕。
但增長(zhǎng)是必須的嗎踩身？不一定。當(dāng)你看到人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)不必要的增長(zhǎng)而大搞破壞時(shí)社露，你可以說(shuō)他們?cè)趯?duì)品牌犯罪挟阻。
《財(cái)富》著名記者卡洛.盧密斯提出：“對(duì)收入增長(zhǎng)的草率預(yù)期往往導(dǎo)致目標(biāo)無(wú)法完成、股票重創(chuàng)和財(cái)報(bào)造假峭弟「礁耄”，在所有預(yù)計(jì)目標(biāo)中瞒瘸，大型企業(yè)最常見(jiàn)的是15%的年收入增長(zhǎng)坷备。但大量調(diào)查表明，很少有哪家公司可以達(dá)到15%或更高的年增長(zhǎng)率情臭。在過(guò)去40年里省撑，《財(cái)富》調(diào)研了150家公司在三個(gè)時(shí)間段（1960~1980年、1970~1990年俯在、1989~1999年）的情況竟秫。在每個(gè)時(shí)間段里，只有三四家企業(yè)達(dá)到15%或更高的收入增長(zhǎng)率跷乐。大約20~30個(gè)企業(yè)的年增長(zhǎng)率在10%~15%;40~60個(gè)企業(yè)有5%~10%的增長(zhǎng)率;20~30個(gè)企業(yè)的增長(zhǎng)率不到5%;而20~30個(gè)企業(yè)是負(fù)增長(zhǎng)肥败。這就對(duì)了，大輸家和大贏家一樣多愕提。
總的來(lái)說(shuō)馒稍，在這40年間，稅后利潤(rùn)的年增長(zhǎng)率剛超過(guò)8%浅侨。這就意味著纽谒，取得15%增長(zhǎng)的公司的增長(zhǎng)率是普通公司的兩倍。有了這一事實(shí)仗颈，再來(lái)看企業(yè)為了保持增長(zhǎng)率而開(kāi)始做“壞”事佛舱，也就不足為奇了椎例。
但ceo確實(shí)會(huì)面臨一個(gè)問(wèn)題：一旦他們未能實(shí)現(xiàn)那些大膽卻不現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，受打擊的不僅是公司的股票请祖，還有ceo個(gè)人的自尊订歪。外界的財(cái)務(wù)新聞報(bào)告和華爾街的股票貶值被置ceo于負(fù)面宣傳的聚光燈下。突然之間肆捕，人人都在寫(xiě)ceo的故事刷晋，他為何沒(méi)有完成指標(biāo)云云。這樣的公開(kāi)攻擊會(huì)侵蝕ceo的信譽(yù)慎陵，并且難于擺脫眼虱。這肯定無(wú)益于激發(fā)他勇敢無(wú)畏的精神，ceo會(huì)變得小心謹(jǐn)慎席纽，這并不總是好事捏悬，很多時(shí)候相反，對(duì)敵人大大有利润梯。
9）長(zhǎng)期計(jì)劃的終結(jié)过牙，不要談五年規(guī)劃。
在很多方面纺铭，我們生活的時(shí)代已經(jīng)不能只用變化莫測(cè)來(lái)形容了寇钉。我們生活在一個(gè)不可思議的時(shí)代。時(shí)代已讓我們認(rèn)清了這樣一個(gè)事實(shí)：我們生活的時(shí)代充滿不確定性舶赔，是一個(gè)危機(jī)時(shí)代扫倡，新世紀(jì)的無(wú)序總讓我們措手不及，這些危機(jī)有兩種表現(xiàn)形式：宏觀危機(jī)和微觀危機(jī)竟纳。
宏觀危機(jī)即是金融危機(jī)撵溃，這場(chǎng)危機(jī)橫掃全球，幾乎摧毀了大部分汽車(chē)業(yè)蚁袭、金融業(yè)和零售業(yè)企業(yè)征懈。在這樣的環(huán)境中，企業(yè)該如何運(yùn)營(yíng)揩悄？而微觀危機(jī)使AIG和通用汽車(chē)的生存懸于一線卖哎。無(wú)論在哪種情況下，當(dāng)你清晨醒來(lái)删性，會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的世界變得更糟糕了亏娜。
突然間，我們面臨這樣一個(gè)事實(shí)：長(zhǎng)期計(jì)劃的概念最終被摒棄蹬挺。已有很多人嘲笑過(guò)長(zhǎng)期計(jì)劃维贺，硅谷有本著名的書(shū)叫做《精益創(chuàng)業(yè)》。一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略計(jì)劃毫無(wú)用處巴帮，除非你把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的計(jì)劃考慮在內(nèi)溯泣。但很多ceo都覺(jué)得復(fù)雜的長(zhǎng)期計(jì)劃對(duì)于一家公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)至關(guān)重要虐秋。
未來(lái)無(wú)法預(yù)測(cè)。這是長(zhǎng)期戰(zhàn)略的致命缺陷垃沦。歷史上充滿了沒(méi)有結(jié)果的大膽預(yù)測(cè)客给，以下是預(yù)測(cè)失敗的范例：
—— “飛機(jī)很有趣，但是沒(méi)有軍事價(jià)值肢簿“薪＃”法軍元帥費(fèi)迪南德.福煦，法國(guó)軍事戰(zhàn)略家池充，1911年桩引。
—— “馬不會(huì)過(guò)時(shí)，因?yàn)槠?chē)只是種新鮮事物收夸，一陣狂熱坑匠。”密歇根儲(chǔ)蓄銀行總裁咱圆，1903年笛辟，建議亨利.福特的律師不要投資福特汽車(chē)公司功氨。
—— “一個(gè)電子玩具對(duì)我們公司有何用處序苏？”西部聯(lián)盟的總裁威廉.奧爾頓,拒絕以10萬(wàn)美元收購(gòu)亞歷山大.格雷厄姆.貝爾處境艱難的電話公司。
—— “誰(shuí)會(huì)想聽(tīng)演員說(shuō)話捷凄？”哈利.華納忱详，華納兄弟，1927年跺涤。
—— “我不喜歡他們的聲音匈睁，吉他組合已經(jīng)過(guò)時(shí)了⊥按恚”迪卡唱片公司拒絕披頭士時(shí)這樣說(shuō)航唆，1962年。
—— “為什么人們會(huì)想在家里放一臺(tái)計(jì)算機(jī)呢院刁？”奧爾森糯钙，DEC公司創(chuàng)始人兼總裁，1977年退腥。
那么如果你無(wú)法進(jìn)行長(zhǎng)期打算或預(yù)測(cè)未來(lái)任岸，你該怎么做？你需要保持靈活狡刘，抓住機(jī)會(huì)享潜。
恩，和編程的道理是那么想象嗅蔬，不要過(guò)度設(shè)計(jì)剑按，要保持高內(nèi)聚低耦合易于重構(gòu)疾就，一直處于易于重構(gòu)的狀態(tài)，不要讓代碼變得臃腫艺蝴，也不要硬編碼虐译，去除掉代碼中的壞味道，隨時(shí)迎接需求的變更和擴(kuò)展吴趴。好的程序員漆诽，在轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)管理時(shí)，也不會(huì)差 ^o^锣枝。
10）重新定位厢拭，很困難，需要打法撇叁，也需要時(shí)間供鸠。
重新定位意味著改變，而讓用戶和自己的員工接受改變都是非常非常困難的陨闹，《態(tài)度和說(shuō)服》一書(shū)中提出的一些觀點(diǎn)能讓我們更好地理解這種阻力：
“
從信息理論學(xué)家的角度來(lái)看楞捂，觀念系統(tǒng)的本質(zhì)和結(jié)構(gòu)非常重要，因?yàn)橛^念被認(rèn)為能夠?yàn)閼B(tài)度提供認(rèn)知基礎(chǔ)趋厉。那么寨闹，要想改變一種態(tài)度，就有必要對(duì)此態(tài)度所依賴的信息進(jìn)行更改君账。因此繁堡，通常就有必要改變一個(gè)人的觀念，刪除舊觀念或引進(jìn)新觀念乡数。
”
而你打算如何做到這點(diǎn)椭蹄？簡(jiǎn)單的一席談話？30秒鐘的廣告净赴？
首先造挽，我們要意識(shí)到讓人接受改變是非常困難的事酌心，然后羊娃，我們要做好改變需要時(shí)間的心理準(zhǔn)備东且。
原則上應(yīng)該是公關(guān)第一，廣告第二烧栋，公關(guān)播種写妥，廣告收獲。本質(zhì)上审姓，廣告不能生火珍特，只能在火點(diǎn)著以后扇火。如果把重新定位作為基本廣告戰(zhàn)略魔吐，公司則必須把重新定位戰(zhàn)略用于公關(guān)才有意義扎筒，因?yàn)楣P(guān)應(yīng)該優(yōu)于廣告莱找。而多數(shù)情況下，情況并非如此嗜桌。廣告代理商和公關(guān)代理商會(huì)把對(duì)方視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 —— 爭(zhēng)奪顧客的眼球和鈔票奥溺。這種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)侵蝕了許多產(chǎn)品和項(xiàng)目的威力。過(guò)多的廣告破壞了公關(guān)的有效性;或者骨宠，公關(guān)缺少定位觀念浮定，無(wú)法為廣告建立可利用的概念。
一部分公關(guān)人員有這樣的傾向：想一口吃個(gè)胖子 —— 試圖把自己的故事放在最大层亿、覆蓋面最廣的媒體上桦卒。而最好的做法是以你的核心客戶為起點(diǎn)向外推廣。先在點(diǎn)擊率高的博客上推出你的故事匿又，這會(huì)讓你的故事出現(xiàn)在行業(yè)出版物上方灾，而這又加大了它出現(xiàn)在綜合性商業(yè)刊物上的可能性。然后可以轉(zhuǎn)向消費(fèi)者出版物碌更，最終出現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)電視上裕偿。如果需要的話，你也可以按照這樣的路徑在廣播和報(bào)紙上投放痛单。如果你首先贏得核心群體嘿棘，那么幾乎可以說(shuō)你將坐享其成。
這里有四條成功法則桦他，可以記下來(lái)：
<1> 確定你在公眾心目中的已有認(rèn)知蔫巩。花點(diǎn)兒錢(qián)做調(diào)研快压，或者是自己出去走走，跟你的顧客和潛在顧客談?wù)劺啤２灰俗钪匾娜宋铮耗愕闹饕繕?biāo)出版物的編輯們蔫劣。
<2> 采用一個(gè)你想擁有的重新定位戰(zhàn)略。以一個(gè)具體的概念從公關(guān)和廣告上起步个从。確保這一想法不是普通的概念脉幢，如改善形象。避免這樣的特性嗦锐，如活力嫌松、現(xiàn)代、進(jìn)步奕污，這些與重新定位無(wú)關(guān)萎羔，它們僅僅是風(fēng)格問(wèn)題，對(duì)此公關(guān)也無(wú)能為力碳默。
<3> 確保每一個(gè)人關(guān)注重新定位戰(zhàn)略贾陷。包括你的管理層缘眶、廣告公司，當(dāng)然還有公關(guān)部的每個(gè)成員髓废。堅(jiān)持一個(gè)戰(zhàn)略巷懈，并通過(guò)所有媒體和公關(guān)滲透加強(qiáng)。
<4> 時(shí)不時(shí)地對(duì)你的公關(guān)慌洪、廣告顶燕、營(yíng)銷工作和整體市場(chǎng)地位進(jìn)行評(píng)估。公關(guān)僅僅是你達(dá)到同一目的的眾從手段之一冈爹。如果公關(guān)和廣告的目的不同割岛，那只會(huì)弄巧成拙。
記住犯助，重新調(diào)整認(rèn)知需要時(shí)間和耐心癣漆。
11）領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。
若是瞎子領(lǐng)著瞎子剂买，兩個(gè)人都會(huì)掉入坑里惠爽。
重新定位聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，其實(shí)不然瞬哼。重新調(diào)整認(rèn)知是個(gè)緩慢的過(guò)程婚肆，通常需要高級(jí)管理層很大的勇氣。他們必須說(shuō)服自己和員工坐慰，通常還有董事會(huì)较性。ceo必須親自負(fù)責(zé)，扮演拉拉隊(duì)長(zhǎng)的角色结胀。他必須保持樂(lè)觀赞咙，不放棄希望。
大多數(shù)等級(jí)制度都為規(guī)則和傳統(tǒng)所累糟港，受到公共法律的限制攀操，在指引方向和設(shè)定節(jié)奏方面，甚至是高級(jí)員工也無(wú)法起到領(lǐng)導(dǎo)作用秸抚。他們只是循規(guī)蹈矩地前進(jìn)速和。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)異于領(lǐng)著羊群的木偶。
一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者剥汤，必須是行動(dòng)派颠放。留意“應(yīng)該”這個(gè)詞，通過(guò)它你很快就可以判斷出一個(gè)人是不是領(lǐng)導(dǎo)者吭敢。當(dāng)有人提出一個(gè)可行的建議碰凶，冒充的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)說(shuō)“我們應(yīng)該這樣做。”通常痒留，你會(huì)發(fā)現(xiàn)谴麦，那些“應(yīng)該”會(huì)被擱置，沒(méi)有什么實(shí)際行動(dòng)伸头。
特勞特講了一個(gè)多年前匾效，為棒約翰公司提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)時(shí)的場(chǎng)景，這個(gè)場(chǎng)景非常的讓人熟悉恤磷，很典型面哼。
“
會(huì)議室里坐著公司的營(yíng)銷人員和高級(jí)管理者。我講解完畢扫步，約翰環(huán)顧四周問(wèn)大家的意見(jiàn)魔策。許多人開(kāi)始大力批評(píng)這個(gè)概念，這種會(huì)議通常是這樣的河胎。15分鐘之后闯袒，約翰說(shuō)：“好了，我聽(tīng)了你們所有人的建議游岳，我有個(gè)問(wèn)題政敢，有人有更好的想法嗎？”你可以猜得到胚迫，一片寂靜喷户。約翰充滿勇氣、滿懷信心地對(duì)他的員工說(shuō)：“好吧访锻，就用‘更好的原料褪尝，更好的比薩’，我們出發(fā)期犬『友疲”
”
然后，員工們知道他的前進(jìn)方向哭懈，他們多年來(lái)一直堅(jiān)持這一戰(zhàn)略灾馒，取得了巨大成功。
《重》講了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些素質(zhì)遣总，我很認(rèn)同，但這里我再推薦另一本書(shū)給大家轨功，一本專門(mén)講領(lǐng)導(dǎo)力的書(shū)《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》旭斥，非常細(xì)致詳實(shí)地講了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)，強(qiáng)烈推薦古涧。
12）執(zhí)行力垂券，需要領(lǐng)導(dǎo)者的全程參與。
如果會(huì)議室里沒(méi)有合適的人到場(chǎng)，會(huì)怎么樣菇爪？
很多時(shí)候算芯，最高層的管理人員會(huì)缺席一些其實(shí)很重要的會(huì)議，而好的方案又總是同某些個(gè)人利益有沖突凳宙。這就使一些觀念在逐層上報(bào)獲得批準(zhǔn)的過(guò)程中熙揍，還沒(méi)有到達(dá)最高決策層就過(guò)早夭折了。特勞特說(shuō)氏涩，多年以來(lái)届囚，他發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的思想從沒(méi)有因?yàn)楸旧淼膬?yōu)點(diǎn)而取得成功。如果會(huì)議室里沒(méi)有合適的人到場(chǎng)是尖，優(yōu)秀的定位方案成功的可能性極小意系。
重新定位時(shí)經(jīng)常遇到的第一個(gè)障礙是“曾經(jīng)的現(xiàn)金牛”饺汹。新的定位思想往往會(huì)在新機(jī)遇的基礎(chǔ)上產(chǎn)生蛔添，有時(shí)容易同舊的業(yè)務(wù)相沖突。結(jié)果人們遲遲不愿推進(jìn)新的定位思想兜辞。只有ceo才能決定是否執(zhí)行一個(gè)對(duì)最大的現(xiàn)金牛有著潛在攻擊力的戰(zhàn)略迎瞧。最成功的公司在攻擊自家現(xiàn)金牛方面做得非常好。如果ceo不在會(huì)議室里弦疮，他也就永遠(yuǎn)沒(méi)有機(jī)會(huì)考慮到那些優(yōu)秀的思想了夹攒。
會(huì)議室里如果沒(méi)有合適的人到場(chǎng)，導(dǎo)致的另外一個(gè)問(wèn)題是錯(cuò)誤決定總是陰魂不散胁塞。新戰(zhàn)略總是同原先的決定產(chǎn)生沖突咏尝。在多年的戰(zhàn)略咨詢生涯中，從沒(méi)有人對(duì)特勞特說(shuō)過(guò)“我們真高興你來(lái)了啸罢。我們什么都沒(méi)做编检，就等著你來(lái)呢∪挪牛”顯然他們已經(jīng)做了很多事情了允懂，有些效果很不理想（局面好的時(shí)候沒(méi)人會(huì)想到叫你來(lái)。）
不幸的是衩匣，大企業(yè)里沒(méi)人愿意承認(rèn)做過(guò)錯(cuò)誤的決定蕾总，尤其是錯(cuò)誤的重大決策，特別是在一家承受不起失敗的企業(yè)里琅捏。結(jié)果生百，幾乎是所有中層管理者都本能地排斥新戰(zhàn)略。因?yàn)檫@會(huì)讓他們對(duì)原來(lái)的決策感到難堪柄延。
你還會(huì)遇到另一種問(wèn)題蚀浆，就是原來(lái)的負(fù)責(zé)人不會(huì)直接接受新的想法。他們總是對(duì)自己說(shuō)：“不管怎么樣，我是負(fù)責(zé)人市俊。如果接受了別人的想法杨凑，上級(jí)會(huì)把我看扁的“诿粒”他們總是以不同的方式把自己的想法加進(jìn)去撩满，做出他們自己所謂的貢獻(xiàn)。結(jié)果戰(zhàn)略修改后据忘，與原來(lái)并不完全相同鹦牛。這就像是改了配料的蛋糕，表面看起來(lái)沒(méi)什么兩樣勇吊，可是味道肯定不同了曼追。在一個(gè)組織里，你的聽(tīng)眾職位越高汉规，你遇到這種自大問(wèn)題的可能性就越小礼殊。
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文中提到過(guò)的其他書(shū)的讀書(shū)筆記，可以看這里：
《簡(jiǎn)約至上》的讀書(shū)筆記 ： http://www.reibang.com/p/f931031ce180
《引爆點(diǎn)》的讀書(shū)筆記：http://www.reibang.com/p/3ed4251eab7d
《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》的讀書(shū)筆記：http://www.reibang.com/p/fdcef183afed
