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各位好浙值，我們今天為大家錄制本周的新書羔巢。這是一本我近期特別希望我們團(tuán)隊(duì)能夠認(rèn)真學(xué)習(xí)的一本書。好久沒有講過管理類的書籍了吴叶，這本書叫作《授權(quán)》阐虚。
這本書的作者叫作大衛(wèi)·馬凱特。他是史蒂芬·柯維和德·波諾這樣的管理學(xué)大師特別推崇的一位管理專家蚌卤。這人在1999年到2001年期間实束，是美國第七艦隊(duì)的一個核潛艇的指揮官，指揮著圣塔菲號核潛艇⊙放恚現(xiàn)在他是哥倫比亞大學(xué)資深的領(lǐng)導(dǎo)力講師咸灿。
史蒂芬·柯維為了能夠向他學(xué)習(xí)，專門要求說侮叮，我能不能夠到你那個圣塔菲號核潛艇上去學(xué)習(xí)一段時(shí)間避矢，觀察一下，看看這些人是怎么工作的囊榜。他去了以后深受觸動审胸，回來才寫了那本新書，叫作《高效能人士的第八個習(xí)慣》卸勺。
我們知道砂沛，他是《高效能人士的七個習(xí)慣》的作者，但是他后來又寫了一本曙求，叫《高效能人士的第八個習(xí)慣》碍庵，就是參觀完了圣塔菲核潛艇之后寫出來的映企。
那為什么一個核潛艇的指揮官能夠在領(lǐng)導(dǎo)力這個話題上，產(chǎn)生這么重大的影響呢静浴？是因?yàn)樗邮值氖ニ铺柡藵撏П翱裕谒邮值臅r(shí)候，被評級叫作最糟糕的等級马绝。
最糟糕的等級意味著什么呢豆赏？就是連跟著其他的核潛艇一塊兒出海這樣的標(biāo)準(zhǔn)都達(dá)不到。
然后第二年問一下有多少士兵愿意繼續(xù)服兵役富稻，延長兵役掷邦，幾乎沒有，就是非常少椭赋。很多的軍官抚岗，甚至都想要辭職不干了。所以哪怔，整個團(tuán)隊(duì)一塌糊涂宣蔚，而且經(jīng)常會出很多的錯。
但是在他管理了一到兩年的時(shí)間以后认境，這個核潛艇直接成為評級最優(yōu)秀眉孩。他在很短的時(shí)間內(nèi)皮胡，把這艘核潛艇的戰(zhàn)斗力和整個評級的水平提升到了一個高峰膝晾。
最重要的一件事于樟，是在他離開了以后十年之內(nèi)，這個地方依然人才輩出硼身。請注意硅急，這才是衡量一個管理者，或者衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)能力的最重要的指標(biāo)佳遂。就是不能看你在這個地方工作的時(shí)候营袜，它的業(yè)績表現(xiàn)怎么樣，要看你離開了這個地方以后丑罪，這個地方是不是能夠持續(xù)地產(chǎn)生人才荚板，持續(xù)地、不斷地進(jìn)步巍糯，不斷地內(nèi)部迭代啸驯。這才是重點(diǎn)客扎。
而過去有很多管理者祟峦，非常樂于看到自己離開了這個單位以后——你看，糟糕了徙鱼，我在的時(shí)候一片祥和宅楞，都特別好针姿，我走了以后就完蛋。然后慨嘆說厌衙，你看這個接班人還是不行距淫。這個不叫具備真正的領(lǐng)導(dǎo)力。這個只是你具備一定的執(zhí)行力婶希，你能夠在你的重壓之下榕暇，使得這個團(tuán)隊(duì)做出一些業(yè)績而已。但是更重要的是考察長期的表現(xiàn)喻杈。
傳統(tǒng)的窘境是什么彤枢？就是大家知道，我們一說起部隊(duì)的管理筒饰，那就叫作“自上而下”式的管理方法缴啡，甚至連我們這些沒有當(dāng)過兵的人，都會知道服從是軍人的天職瓷们。所以业栅，最早美國的海軍潛艇部隊(duì)，都是自上而下的管理方式谬晕。
所以碘裕，馬凱特在別的潛艇上做普通軍官的時(shí)候，他就觀察他們那個指揮長的表現(xiàn)攒钳。當(dāng)時(shí)他感嘆了一句說娘汞，我可做不來這個事。
為什么呢夕玩？因?yàn)橹笓]長累得要死你弦。指揮長每天事無巨細(xì)地管著這一艘大潛艇上上百號人事無巨細(xì)的行動。而且最重要的是：每一個行動如果一旦出錯燎孟，就可能會出現(xiàn)大問題禽作。所以，他認(rèn)為這個事必須要改變揩页。
而且他觀察到的另外一個最讓他覺得痛心的事旷偿，就是核潛艇的表現(xiàn)，經(jīng)常是隨著指揮長的更迭而發(fā)生大幅變化爆侣。他就不明白萍程，為什么不能夠讓一個核潛艇本身持續(xù)穩(wěn)定地有一個高的效率輸出？兔仰！這個其實(shí)是我們所有的組織茫负，所有的創(chuàng)業(yè)公司，我們都應(yīng)該去思考的一個問題乎赴。就是指揮官的表現(xiàn)忍法，不能夠僅僅取決于離職前潮尝，而應(yīng)該看他離職以后的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。
但是我們現(xiàn)在大量的企業(yè)和組織饿序，對于離職以后團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)勉失，是沒有評估的。就像美國的海軍一樣沒有評估原探。
所以乱凿，大家只管靠自己的勤奮、努力和重壓來推動核潛艇的運(yùn)作咽弦。但是你知道告匠，這種領(lǐng)導(dǎo)力模式，是非常吸引人的离唬。馬凱特把這種領(lǐng)導(dǎo)力模式后专，叫作“領(lǐng)導(dǎo)者－追隨者”模式。就是有一群人是領(lǐng)導(dǎo)者输莺，有一群人是追隨者戚哎，形成了這么一種互動的關(guān)系。
這種“領(lǐng)導(dǎo)者－追隨者”模式的吸引力的點(diǎn)表現(xiàn)在哪兒呢嫂用？就是只要你專注于短期表現(xiàn)型凳，它確實(shí)有效。
就是當(dāng)馬凱特走上圣塔菲號的時(shí)候嘱函，他看到那些船員們所做的那些糟糕的工作甘畅，他就忍不住想要指出來，忍不住想要糾正他往弓，甚至發(fā)脾氣疏唾，開除掉一個人。那當(dāng)你做出這樣強(qiáng)力的干預(yù)以后函似，他一定會發(fā)生改變顿天。你越是雷厲風(fēng)行叁扫，你做的越是雷霆手段掩宜，那表現(xiàn)出來的變化就會越大追迟。
所以埠褪，它是具有誘惑力的钞速。如果你只專注于短期表現(xiàn)贷掖，它是非常有效的一個手段。
但是這一種吸引人的“領(lǐng)導(dǎo)者－追隨者”模式的領(lǐng)導(dǎo)力模型渴语，有什么問題呢苹威？就在于它會帶來一個東西，叫作誘導(dǎo)式麻木驾凶。
什么叫誘導(dǎo)式麻木牙甫？就是底下的人變得越來越麻木掷酗。底下的人變成說，你讓我干什么窟哺，我就干什么泻轰。你只要發(fā)通知我就干，但是你如果沒有要求且轨，對不起浮声，我的腦子是不愿意轉(zhuǎn)的。因?yàn)槲业哪X子轉(zhuǎn)動起來的風(fēng)險(xiǎn)很大旋奢。
所以泳挥，就進(jìn)入了誘導(dǎo)式麻木的狀況。下屬從來不必努力思考至朗，這就是所有“領(lǐng)導(dǎo)者－追隨者”模式之下的組織的典型特征屉符。每一個人的眼睛只盯著上邊，只盯著領(lǐng)導(dǎo)锹引。領(lǐng)導(dǎo)有什么要求矗钟，領(lǐng)導(dǎo)的表情怎么樣，我立刻就要改變粤蝎。但是你讓他動腦子真仲，你讓他像一個人一樣地去思考，他不愿意初澎。他愿意做一個機(jī)器秸应，就是我努力地做好一個盡職盡責(zé)的機(jī)器，但是不要讓我動腦子碑宴，不要讓我去承擔(dān)自己獨(dú)立創(chuàng)新的責(zé)任软啼。
當(dāng)馬凱特來到圣塔菲號上，開始準(zhǔn)備做指揮長的時(shí)候延柠，他跟那些水手和下級軍官們聊天祸挪。他說，在這個地方贞间，你們的職責(zé)主要是什么呢贿条？然后有的水手說得特別直接，說我們在這兒的做事方法增热，就是他們吩咐整以，我照做。就是這句話峻仇，叫作他們吩咐公黑，我照做。就是只要上級有吩咐，我就照著做就行了凡蚜。
所以人断，馬凱特總結(jié)說，問題不是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力朝蜘，而是有太多的“領(lǐng)導(dǎo)者－追隨者”模式的錯誤領(lǐng)導(dǎo)力。就是當(dāng)一個組織當(dāng)中蝉绷，我們能夠看到一個殺伐決斷的領(lǐng)導(dǎo)者，我們能夠看到一個英雄式的領(lǐng)導(dǎo)者辆床，然后后邊跟隨著一群跟隨者佳晶，導(dǎo)致的結(jié)果，就是大家的腦子里邊想象的讼载，全是電影里的英雄人物轿秧。就是那個艦長，那個指揮長咨堤，那個飛機(jī)機(jī)長菇篡，他一個人拯救了全人類，然后其他所有人跟隨著他一喘。但是現(xiàn)實(shí)生活中根本不是這樣驱还。
所以，他認(rèn)為凸克，我們應(yīng)該倡導(dǎo)的是：“領(lǐng)導(dǎo)者－領(lǐng)導(dǎo)者”模型议蟆。就是上面是領(lǐng)導(dǎo)者，下邊的人也是領(lǐng)導(dǎo)者萎战。只有能夠打造出這種“領(lǐng)導(dǎo)者－領(lǐng)導(dǎo)者”的模型咐容，這才是一個真正有效的領(lǐng)導(dǎo)力模型。
所以蚂维，這本書的核心戳粒，其實(shí)不僅僅是談授權(quán)這么一件事。這本書的核心虫啥，就是我們怎么樣去打造出來一個釋放型的團(tuán)隊(duì)蔚约。就是讓我們下邊的每一個員工，每一個基層管理者都能夠把他的能量釋放出來孝鹊。他能夠動腦子炊琉，認(rèn)真地像一個創(chuàng)業(yè)者一樣，去思考每一個日常當(dāng)中所面對的問題。這就是馬凱特當(dāng)時(shí)所面對的狀況苔咪。
那么锰悼，馬凱特到艦上提出的第一件要求，就是我們的目標(biāo)是追求卓越团赏，而不是減少錯誤箕般。
你注意，當(dāng)你這個組織的領(lǐng)導(dǎo)力模型是“領(lǐng)導(dǎo)者－追隨者”模式的時(shí)候舔清，幾乎除了大領(lǐng)導(dǎo)之外丝里，剩下的所有人都是在追求盡量地減少錯誤。就是我怎么樣能夠不出錯体谒，怎么樣能夠不被人罵杯聚，怎么樣能夠不背鍋。這時(shí)候我就算完成了這一天的工作了抒痒。這就是很多組織每天疲于去應(yīng)付的那些問題幌绍，就是怎么樣不出錯的問題。
但是馬凱特認(rèn)為故响，我們作為核潛艇的指揮官傀广，作為核潛艇的軍人，我們的目標(biāo)是追求卓越彩届。就是怎么樣讓我們的表現(xiàn)變得更好伪冰，怎么樣挑戰(zhàn)我們以往的記錄脆丁，怎么樣能夠創(chuàng)造更多的奇跡睁蕾，而不僅僅是減少錯誤這么一件事。這就是他給自己所定的一個目標(biāo)忠烛。
那么好坯墨，接下來我們來看書中最重要的三個模塊寂汇。
其中的第一個模塊叫作掌控骄瓣。
什么叫掌控榕栏？就是這是通往“領(lǐng)導(dǎo)者－領(lǐng)導(dǎo)者”模式的一個橋梁扒磁。怎么做到呢？
第一式曲，你要能夠?qū)ふ业竭@個組織當(dāng)中妨托，過去的那種自上而下掌控的基因缸榛，并且能夠改變它。這是他所要做的第一件事兰伤。
就是之前内颗，比如說一個水兵要請假上岸。請假對于水兵來講敦腔，是一個非常重要的事均澳。但是這個請假的流程是什么找前？你向軍士長請假颗品，軍士長把這個請假的要求遞交到長官那兒，然后長官給了副指揮官敬扛。一個普通士兵的請假權(quán)利掌握在整個潛艇的副指揮長身上砌滞。所以打掘，就導(dǎo)致大量的請假申請根本得不到批復(fù)况芒。所有的這些東西压汪，都處于停滯的狀態(tài)穿香。
所以洒宝，底下的士兵怨聲載道靠瞎，就說明這個組織扒最，完全是自上而下掌控的一個機(jī)制。上邊的指揮長和副指揮長，只有一個人。這些人根本忙不過來，就導(dǎo)致整個組織處于停滯的這種狀態(tài)。
那么，由哪一個角度來推動這場變革呢鳖谈？馬凱特做了一個思考贯要。他認(rèn)為宅广，如果我從最上層的副指揮官驶臊、艦艇的警衛(wèi)長和部門長官開始改變的話纵寝，我們將使用一種自上而下的方式去實(shí)行自下而上的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)闹啦。
各位聽得懂嗎琳袄，就是我想推行的碎紊，是自下而上的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)权均，但是如果我從高層開始推動的話必指，那就是用自上而下來推動自下而上谱邪。這本身是很荒謬的一件事扯俱。這本身就自相矛盾为流。
除此之外莲祸，這樣的改變只涉及六個人，其他人并沒有廣泛參與替饿。從下級軍官開始改變惋砂，也不是一個好的選擇眷柔，因?yàn)樗麄円呀?jīng)失去了領(lǐng)導(dǎo)的公信力鞠评。就是基層那些軍官，已經(jīng)失去領(lǐng)導(dǎo)的公信力笙各，大家知道他沒用右蹦，要么就是找指揮長，要么找副指揮長歼捐，反正你們沒什么用何陆。并且還需要學(xué)習(xí)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的更多基礎(chǔ)知識铝穷，從基層的船員開始改變，可能也起不了作用寸士。
他們與馬凱特指揮長之間的距離太遠(yuǎn)条获，而且如果沒有獲得指揮系統(tǒng)的支持，他們的轉(zhuǎn)變行為會受到質(zhì)疑苹粟。所以，馬凱特決定從軍士長開始改變阁将。就是你在一個組織當(dāng)中民宿，去發(fā)動這場變革的時(shí)候，你一定要首先找到這個變革的起點(diǎn)披蕉，它到底在哪兒。你希望誰成為推動這場變革的中堅(jiān)力量帽哑？
所以众羡，他把這些軍士長找來談話，首先問了軍士長兩個問題。
第一個問題：我聽說軍士長是海軍的中堅(jiān)力量捂掰，你們同意嗎敢会？
這些軍人說，當(dāng)然这嚣。
馬凱特接著問：但是現(xiàn)在的事實(shí)真的是這樣嗎鸥昏？
然后這些人開始沉默。就是不知道該怎么回答這樣的問題姐帚。
那么吏垮，馬凱特接著問他們第二個問題：你們愿意嘗試改變嗎？
就是他首先要去激勵那些長期被壓抑的生產(chǎn)力罐旗。這些人心中有大量的抱怨膳汪，有大量的能量散發(fā)不出來。上邊有層層的壓碼壓著他們九秀，下邊的士兵跟他們接觸得最多遗嗽。所以，他們知道問題的癥結(jié)在哪兒颤霎。
因此媳谁，馬凱特首先從軍士長開始涂滴，有一個行動上的舉措：他把外出請假的最終簽字權(quán)交給了軍士長。
你要知道晴音，這是美國的海軍條例里邊規(guī)定的請假流程柔纵，但是馬凱特改變了這個請假流程。他說锤躁，你們不需要再向上級軍官批示搁料，你們只要簽字，這個士兵就可以請假系羞。
過去大家都會認(rèn)為說郭计，這還了得，這隨便就走了椒振。那這軍紀(jì)渙散昭伸，船上沒有人怎么辦？這就好像我們在很多餐飲企業(yè)里邊澎迎，你會發(fā)現(xiàn)庐杨，有的餐飲企業(yè)做得好。問它為什么夹供？它有一個秘訣是：這個餐廳的服務(wù)員照顧的這幾桌客人灵份，如果有客人不滿意，這個服務(wù)員就可以給他免單哮洽。
這個我們都知道填渠，就是當(dāng)你把權(quán)力下放給了一個服務(wù)員，下放給了一個軍士長的時(shí)候鸟辅，我們有恐懼的心理氛什，覺得會泛濫，他們會濫用這個權(quán)力剔桨。但是事實(shí)證明屉更，他們會更加容易判斷這個客人到底是不是不滿意，他們會更加珍惜自己的權(quán)力洒缀，他們會找到參與感和榮譽(yù)感瑰谜。
所以，并沒有出現(xiàn)任何請假泛濫的問題和狀況树绩。這只是一個例子萨脑。
那么，接下來我們看怎么樣提高放權(quán)的能力饺饭。這里邊有一個領(lǐng)導(dǎo)力的工具渤早。他把這些軍官們和軍士長們叫在一起做培訓(xùn)，以后大家在組織里邊可以做瘫俊。
你們在公司里邊就可以做這樣的培訓(xùn)：拿一張白板紙鹊杖，或者拿小貼紙悴灵，上面寫一句話。寫“當(dāng)我考慮下放決策權(quán)時(shí)骂蓖，我擔(dān)心……”积瞒。
然后把這張白板紙貼在墻上，大家在休息期間登下，每個人可以拿筆在上面寫自己擔(dān)心什么茫孔。就是當(dāng)我把決策權(quán)下放的時(shí)候，我擔(dān)心什么被芳，把那個擔(dān)心的事寫在那個白板紙上缰贝。
每個人都可以寫，寫完了以后畔濒，休息完了回來剩晴，大家針對所寫的那些擔(dān)心的事展開討論：這個事是不是值得擔(dān)心？有什么辦法能夠規(guī)避它侵状？有沒有辦法能夠優(yōu)化李破？最后經(jīng)過大量的討論以后，找出了特別多可以下放的權(quán)力壹将。
當(dāng)這個權(quán)力下放以后，軍士長的工作狀態(tài)首先發(fā)生了改變毛嫉，士兵立刻受到了影響诽俯。然后大家感覺到變革的到來。
第二承粤，馬凱特說暴区，我們還需要找到一些新的行為舉止來開啟新的思維方式。
什么叫新的行為舉止辛臊？我老家有一個市委書記仙粱，他做了一件事特別有意思。他號召大家把地上的煙頭撿干凈彻舰，說我們應(yīng)該熱愛這個城市伐割。西安這么好的城市，應(yīng)該把煙頭撿干凈刃唤。
然后大家說隔心，這是一個撿煙頭書記，后來就很多人跟著他一塊兒撿煙頭尚胞。
后來號召所有的汽車見到行人硬霍，你要停下來，要讓行人過馬路笼裳，你不能夠去搶行人的道唯卖。這樣代表一個城市的文明的素質(zhì)粱玲。這些行為看起來很小，但它具有標(biāo)志性的意義拜轨。這些標(biāo)志性的意義抽减，讓人們感受到好像有一種新的思維方式，開始在我們這個船上發(fā)生變化撩轰。
馬凱特提出了一個“三名原則”胯甩。什么叫“三名原則”？就是當(dāng)你來到這個艦上時(shí)堪嫂，每一個士兵在跟參觀艦艇的人打交道的時(shí)候偎箫，要說出三個名字來。
第一個名字：樊登先生皆串，你好淹办。你看，先稱呼來訪的人恶复。第二個名字：我是軍士長某某某怜森，第三個名字：歡迎您來到圣塔菲號。這叫“三名”谤牡。說到來訪者的名字副硅，說到自己的名字，同時(shí)說到我們這個艦艇的名字翅萤。
當(dāng)你能夠把“三名原則”一口氣講出來恐疲，帶給人的感覺是熱愛這艘艦艇，并且富有朝氣套么。
所以培己，他在推行“三名原則”，讓士兵們對那些來訪的人胚泌，都這樣大聲地喊出來省咨。有人接受，有人不接受玷室。因?yàn)槟阆肓闳兀婚_始他進(jìn)圣塔菲的時(shí)候，所有人跟他說話都是吊兒郎當(dāng)?shù)恼笪v壁公，“他們下命令，我們執(zhí)行就行了”绅项，沒有人有這股精氣神紊册。
但是這時(shí)候有一個練習(xí)。他把大家?guī)г谝黄鹱鼍毩?xí)說，“我知道我們完成了這個文化轉(zhuǎn)變囊陡，如果我看見……”芳绩。又做了一個白板紙，然后放在那兒讓大家填寫撞反，說妥色，如果我看到這個組織當(dāng)中，發(fā)生了什么樣的情況遏片，我就覺得我們的文化發(fā)生了改變嘹害。
我覺得，這個問題值得我們所有的組織去認(rèn)真地思考吮便。比如說笔呀，如果我看到我們的組織當(dāng)中，有人會為了一個業(yè)務(wù)問題展開深入的爭論髓需，我認(rèn)為许师，大家在文化上發(fā)生了改變。
像馬凱特就認(rèn)為僚匆，如果我看到微渠，我們大部分的水兵在見到有人登船的時(shí)候咧擂，都用“三名原則”做自我介紹逞盆，我認(rèn)為我們的文化就發(fā)生了改變。這就叫作用新的行為舉止來開啟思維方式松申。這是推行變革的一個非常有效的方法纳击。我也希望，大家可以在自己的組織當(dāng)中去嘗試攻臀。
第三，用簡短的早期談話來提高工作效率纱昧。這一點(diǎn)非常重要刨啸。就是有的人會覺得，授權(quán)嘛识脆，我已經(jīng)授權(quán)給他們了设联，所以我就不管了。
當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)覺得灼捂，我授權(quán)給他們离例，我把權(quán)力下放給他們以后，我就不管了的時(shí)候悉稠，好了宫蛆，過了兩三個星期，發(fā)現(xiàn)你怎么做成這個樣子的猛，生氣耀盗，失望想虎，然后覺得，你看叛拷，這些人就是不能放手舌厨。一放手就變成這個樣子，你辜負(fù)了我忿薇。
大量的組織當(dāng)中裙椭，就是這么一種痛苦，一放權(quán)做得不滿意署浩。為什么呢揉燃？放權(quán)不意味著不管，放權(quán)不意味著你完全對這個事沒有責(zé)任瑰抵。
在這個過程當(dāng)中你雌，要拿出很多的時(shí)間去做早期談話。
什么叫早期談話二汛？就是不是告訴他方法婿崭，不是教他怎么做，因?yàn)槟阒朗跈?quán)意味著他要來做這件事肴颊，那是他的責(zé)任氓栈。所以，不是你給他提建議婿着，提方法授瘦，而是你要把自己的要求，清晰地說出來竟宋。你要經(jīng)常地說自己的要求空骚，說我想要做到的是個什么東西渐行。
這里邊，馬凱特說，三十幾秒的溝通诲泌，就能夠換回幾個小時(shí)的時(shí)間仗哨。你想想看盗迟，如果員工對于領(lǐng)導(dǎo)的意圖領(lǐng)會得并不明確娩缰，他悶頭去干了一個禮拜。那是一場災(zāi)難挪捕。就是員工也費(fèi)了很大的勁粗梭，結(jié)果干偏了。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)好像不管這個事了级零。
之前的溝通如果變得太少的話断医，員工根本不知道領(lǐng)導(dǎo)的意圖和目標(biāo)，干偏了是再正常不過的事了。
所以孩锡，這時(shí)候的早期談話的目的是什么酷宵？每次可能就是幾分鐘，站在那兒問兩句躬窜，重點(diǎn)是不斷地表達(dá)你的要求浇垦，不斷表達(dá)你的想法，你想要得到的是個什么東西荣挨。至于他怎么做男韧，怎么決策，那是你授權(quán)給他的事默垄。所以此虑，這種簡短的早期溝通是非常能夠提高效率，并且能夠減少花了幾個星期的時(shí)間做錯一件事的風(fēng)險(xiǎn)口锭。
你看朦前，我們都知道授權(quán)重要，但是大量的管理者覺得鹃操，授權(quán)是一場災(zāi)難韭寸。原因就在于，我們要么就是不授權(quán)荆隘，要么就是授了權(quán)以后不管了恩伺。所以，簡短的早期談話椰拒，是非常重要的一個過程晶渠。
第四，馬凱特推行“我計(jì)劃……”流程燃观。他希望底層的這些指揮官褒脯，還有軍士長們在跟他說話的時(shí)候，用“我計(jì)劃”來開頭缆毁。就是你得跟我說你計(jì)劃怎么做憨颠。
史蒂芬·柯維到了圣塔菲艦艇上，感受到最震撼的東西积锅，就是所有的那些下級軍官，在跟指揮長說話的時(shí)候都說养盗，我計(jì)劃做下潛多少多少度缚陷，因?yàn)槭裁词裁础Ｖv完往核，然后馬凱特只需要說一句箫爷，好的。就執(zhí)行了。他覺得虎锚，這個指揮官當(dāng)?shù)脤?shí)在是太輕松硫痰，太容易了。
那馬凱特為什么會想到窜护，用“我計(jì)劃”做開頭去要求他的員工來做呢效斑？是因?yàn)橛幸淮危谶@個艦艇上看他們操作的時(shí)候柱徙，他突然之間提了一個要求缓屠，他說，把這個速度提到2/3轉(zhuǎn)速护侮。他一說完之后敌完，他下邊的指揮官就立刻傳達(dá)說，調(diào)整轉(zhuǎn)速到2/3羊初。
然后那邊話筒傳過來聲音說滨溉，圣塔菲號沒有2/3轉(zhuǎn)速。就是這船就沒有2/3轉(zhuǎn)速這個選項(xiàng)长赞。
馬凱特就問那個指揮官說晦攒，你知道這船沒有2/3轉(zhuǎn)速嗎，那個指揮官說涧卵，我知道勤家。馬凱特說你知道，那你就明顯知道我說錯了柳恐。因?yàn)槲覐膭e的船過來的伐脖，我們那個船原來有2/3，咱們這艘船沒有乐设。我不知道讼庇，我說錯了，你怎么也傳達(dá)我這指令近尚。那個指揮官說蠕啄，我以為您知道更多的軍事機(jī)密。
就是因?yàn)槟闶谴箢I(lǐng)導(dǎo)戈锻，你說了一個錯誤的指揮歼跟，底下的人都會以為你有更高妙的招，你掌握著更多的軍事機(jī)密格遭。所以哈街，他照樣傳達(dá)下去。結(jié)果底下說拒迅，根本就找不著這2/3的鍵骚秦，沒法執(zhí)行她倘。
這件事情給他很大的觸動。他說作箍，如果我作為一個指揮長硬梁，我濫用我的權(quán)力，我不斷地發(fā)出指令的話胞得，就算是做錯了荧止，底下的人可能都不會給我糾正。那怎么辦懒震？
他說罩息，真正能夠時(shí)刻做出正確反應(yīng)的，能夠?qū)@個事情全權(quán)負(fù)責(zé)的人个扰，只有做這件事情的本人瓷炮。所以，他要求這些人用“我計(jì)劃”來開口递宅。
比如說娘香，模仿他們的語氣：他說，指揮官办龄，我計(jì)劃讓潛艇下潛烘绽。我們正在所屬水域航行，水深已核查完畢俐填。預(yù)計(jì)水深400英尺安接，所有船員都準(zhǔn)備待命，艦艇準(zhǔn)備下潛英融。我已經(jīng)批準(zhǔn)了值班團(tuán)隊(duì)盏檐。這是一個下級的軍官所講的話。然后馬凱特說驶悟，非常好胡野。就做了。
但是之前不是這樣痕鳍。之前在一開始用“我計(jì)劃”來做的時(shí)候硫豆，底下的操作人員說，我計(jì)劃下潛400英尺笼呆。馬凱特就非常擔(dān)心熊响，因?yàn)樗彩且粋€對于潛艇很熟悉的人。他說诗赌，會不會有什么樣的危險(xiǎn)汗茄，有沒有搞清楚400英尺以下，是什么樣的狀況等等境肾。
但是如果他這時(shí)候插手剔难，說為什么是400英尺，我覺得350可能更好奥喻，假如他插手的話偶宫，那一定不會變成“我計(jì)劃”的模式，一定變成了“領(lǐng)導(dǎo)者－追隨者”的模式环鲤。
所以，他就很焦慮地站在后邊看吵冒，這時(shí)他問那個操作員說西剥，你能夠理解我此刻在擔(dān)心什么嗎痹栖？那個人說揪阿，您是不是擔(dān)心這個下潛的深度過深。馬凱特說咆畏，那你能不能一次性地告訴我旧找！
于是這個問題就解決了钮蛛！就是你在告訴指揮官你要打算下潛的同時(shí)愿卒，你要告訴他琼开，你為什么要這樣做搞动。
其實(shí)鹦肿，就是加強(qiáng)了這么一個自下而上的溝通箩溃，馬凱特就放心多了歪架。所以和蚪，以后每一次當(dāng)下層的這些指揮官們攒霹，要說我計(jì)劃怎么怎么做的時(shí)候，后邊都會用一長串的解釋來打消上層的疑慮泣崩。這時(shí)候你發(fā)現(xiàn)矫付，作為一個高級的指揮官，你只需要說好的杀赢，非常好脂崔，就可以了。因?yàn)橄聦僭诓粩嗟貫檫@件事情思考汇歹，在做這個決策产弹。他掌握了上級的目標(biāo)胶果，他知道安全有多重要稽物。這就是“我計(jì)劃……”流程吼过。
大家想想看盗忱，我們現(xiàn)在在公司里邊趟佃，很多員工拿著一個報(bào)告罐寨、計(jì)劃過來鸯绿，都是說，您覺得這個事怎么做舷手，您有什么樣的想法男窟，您給我點(diǎn)指示。如果我的員工能夠主動地跟我說姥芥，樊老師庸追，我計(jì)劃做一個什么樣的活動淡溯。因?yàn)檫@個活動會帶來什么樣的效果。我們經(jīng)過了怎么樣的測算膘侮。你會覺得，這就叫作主人翁責(zé)任感雕薪。這就叫作他真的在為這件事情負(fù)責(zé)任所袁。他是一個動腦子的人，而不是一個執(zhí)行的機(jī)器局劲。
第五，這是下一個工具：克制提供解決方案的沖動苹丸。就是有一次，他們在海底掉頭商模，在掉頭的過程當(dāng)中就牽扯到响疚，偏左多少度這樣的一些術(shù)語忿晕。然后馬凱特就覺得有點(diǎn)危險(xiǎn)。
這時(shí)候他忍不住就介入了這個指揮宏侍，結(jié)果介入了以后他就發(fā)現(xiàn)咱旱，下層團(tuán)隊(duì)的士氣立刻就變得不一樣鲜侥。就是剛剛發(fā)號施令的那個人描函，就不再說話了，就等著他一直指揮互墓。
后來，他說，為什么你們當(dāng)時(shí)做那個動作膛檀？那個人說互站，我覺得胡桃，那個距離還不夠，我需要再等幾秒鐘之景，我才做同樣的指令。
馬凱特后來就覺得，有時(shí)候我們和員工之間刻帚，對一件事情的判斷，差距也就是幾秒鐘而已顷歌。所以，有時(shí)候我們在公司內(nèi)部坤塞，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)腦海當(dāng)中閃現(xiàn)出了一個想法，閃現(xiàn)出了一個風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候交胚，我們有沒有可能等幾秒鐘再說話蝴簇。或者我們等上一兩分鐘，我們給他們一些時(shí)間颜矿。這就叫作克制提供解決方案的沖動。
管理者特別喜歡提供解決方案。但是一旦你提供解決方案，在員工那兒會產(chǎn)生兩種效果。
第一種效果剪况，就是會讓員工感覺到是指責(zé)。
第二種效果孙咪，就是還是你說了算男公，我說了沒有用。
所以，這種好不容易培養(yǎng)出來的自下而上的“我計(jì)劃”的文化低剔，就會被破壞掉。
當(dāng)然，這里邊也有一些具體的建議替梨。
他說，第一個建議，如果是一個需要立即做出的決定狈孔，先由你做出決定其掂，然后讓你的團(tuán)隊(duì)扮演站在決定對立面的紅隊(duì)深寥，并評估決定的可行性翩迈。這個方法可以有效地保護(hù)團(tuán)隊(duì)的積極性，也讓他們參與到思考當(dāng)中妥泉。
比如說迟杂，你提了一個建議：你說侧漓，我們應(yīng)該怎么怎么做。那好监氢，你們想想看這樣做的風(fēng)險(xiǎn)是什么布蔗，你們來提一提這樣做的風(fēng)險(xiǎn)，有沒有更好的計(jì)劃浪腐。
第二個建議纵揍，如果做出決定的時(shí)間還算充裕议街，請求團(tuán)隊(duì)先給出意見和建議泽谨，然后再做出決定。
第三個建議特漩，如果做決定的時(shí)限允許往后拖延吧雹，要求團(tuán)隊(duì)一定要給出意見和建議。不要強(qiáng)迫團(tuán)隊(duì)草率達(dá)成共識拾稳。因?yàn)檫@樣會粉飾不同的觀點(diǎn)及反對票吮炕。珍惜不同的意見腊脱，如果所有人和你的想法都一樣访得，那么你也就不需要他們了。
就是我們需要這么多的團(tuán)隊(duì)陕凹，需要這么多的人的目的悍抑，是因?yàn)槿烁酥g是不一樣的。我們可以相互彌補(bǔ)對方的盲點(diǎn)象限杜耙。這是我們說搜骡，管理者要學(xué)會克制提供解決方案的沖動。
第六佑女，還有一個辦法记靡，就是要消除“自上而下”的監(jiān)管體系谈竿。
在海軍里邊會有備忘錄制度。備忘錄制度就是開會的時(shí)候摸吠，上級軍官要布置任務(wù)空凸，布置完了以后底下的人記下來，要完成哪些事寸痢。我相信很多組織都是這樣呀洲。就是每次周一開例會，或者是周幾開例會的時(shí)候啼止，都要把這周每個部門要做的工作全部都羅列一遍道逗，形成一個備忘錄。最后按照這個備忘錄一條條地去做献烦。
這在馬凱特看來滓窍，備忘錄計(jì)劃的會議是非常痛苦的。因?yàn)樗械氖虑榉戮＃际怯缮蠈釉诓粩嗟夭贾梅∧缓笙聦拥淖钪饕ぷ鳎褪遣灰┝似渲械哪骋豁?xiàng)工作而已拢操。
所以锦亦，有一次，他就把武器裝備部長叫到了辦公室跟他討論令境。他說杠园，武器裝備部部長，誰應(yīng)該為你的部門負(fù)責(zé)舔庶？這個人說抛蚁，是我，長官惕橙。
馬凱特說瞧甩，不是副指揮官嗎？不是弥鹦。
那為什么副指揮官要花時(shí)間幫你保管備忘錄肚逸，并且讓你們所有人都列席那些令人痛苦的備忘錄會議呢？
武器裝備部部長說彬坏，他確實(shí)不應(yīng)該這樣朦促。
馬凱特說，好的栓始，但是我們要達(dá)成共識务冕。你的人必須要把他們的工作完成。部長說幻赚，我們會的禀忆。
就是他挑戰(zhàn)這個部長臊旭。他說，你既然是這個部門的負(fù)責(zé)人箩退，那為什么副指揮長天天跟你們開會巍扛，天天替你保管備忘錄記錄這些東西。
然后馬凱特問航行部的部長乏德。他說撤奸，航行部部長，你還記得喊括，之前在副指揮官的辦公室胧瓜，我當(dāng)時(shí)作為預(yù)備指揮官與副指揮官交談的時(shí)候，你進(jìn)來與副指揮官核實(shí)工作進(jìn)度的場景嗎郑什？記得府喳，長官。
為什么副指揮官有責(zé)任提醒你有什么工作沒做呢蘑拯？航行部部長說钝满，我不知道，副指揮官完全沒有這個職責(zé)申窘。
這是你們要做的弯蚜，你們將自行監(jiān)管本部門和每項(xiàng)工作的截止日期，你們負(fù)責(zé)把工作完成剃法，而不是我和副指揮官碎捺。
就是馬凱特一個部門一個部門地去挑戰(zhàn)這些部長，讓這些部長知道他才是負(fù)責(zé)人贷洲。副指揮官沒有義務(wù)幫他們記錄那些備忘錄收厨，沒有義務(wù)提醒他們哪些該做，哪些不該做优构。
所以诵叁，通過這種方式，我們卸去了維持備忘錄流程的負(fù)擔(dān)钦椭。
這種方式有兩個好處：
一拧额，這種方式是最有效率的。因?yàn)橥瓿扇蝿?wù)不需要花費(fèi)維持備忘錄和開該死的備忘錄會議的成本玉凯。
二势腮，在誰負(fù)責(zé)各部門的表現(xiàn)這個問題上联贩，將不會有錯覺漫仆，也就是部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。就是所有的活動泪幌，所有的這些軍事行動盲厌，都是由部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的署照。
所以，他就不斷地問這些人說吗浩，誰為你的工作負(fù)責(zé)建芙。
我們的組織當(dāng)中也是，究竟誰為你的工作負(fù)責(zé)懂扼？我就發(fā)現(xiàn)我們的組織里邊禁荸，經(jīng)常很多基層部門的人，從來不敢決定說阀湿，這件事我定了赶熟。他一定要往上，至少要到副總裁這個級別陷嘴，說必須得通過這一關(guān)才行映砖。最后導(dǎo)致的結(jié)果是：一件事情拖著拖著不了了之。
很多事情在組織里邊灾挨，拖著拖著邑退，泥牛入海，不了了之劳澄〉丶迹或者讓外部的合作人員覺得，你們公司真難打交道秒拔。往往都不是人的問題乓土，而是組織的問題。
就是這個組織當(dāng)中有太多的干擾溯警，有太多不該為這個事負(fù)責(zé)的人在不斷地插手趣苏，在不斷地負(fù)責(zé)。所以梯轻，導(dǎo)致沒有人能夠輕松地做出一個爽快的決定食磕。他不知道，或者說他知道喳挑，但是他沒權(quán)力彬伦。所以，最后就變成了官僚主義盛行的這么一個結(jié)果伊诵。
這是消除“自上而下”的監(jiān)管體系所做的厕隧。他把備忘錄會議給取消掉了。
接下來列另，第七揪利，要鼓勵下級將想法說出來。
就是下級在做每一個事笛坦，在做某一個決定的時(shí)候区转，要鼓勵他跟領(lǐng)導(dǎo)多溝通苔巨，多去講。這時(shí)候有助于領(lǐng)導(dǎo)更加放心废离，也有助于整個上下達(dá)成一致的目標(biāo)和共同的價(jià)值觀侄泽。
第八，即最后一個幫助組織形成掌控體系的方法蜻韭，叫作擁抱檢查人員悼尾。
如果我們是一種“自上而下”的這種體系，那么每一次檢查出錯肖方，都代表著大領(lǐng)導(dǎo)的面子受損诀豁。所以，每當(dāng)有檢查到這個組織當(dāng)中來的時(shí)候窥妇，你會發(fā)現(xiàn)如臨大敵舷胜。
但是如果我們這個組織的目標(biāo)，是追求卓越活翩，我們是希望能夠變得更好烹骨。我們是要挑戰(zhàn)我們能力不足的那個地方。好了材泄，被檢查人員檢查出來了沮焕，也是一個學(xué)習(xí)的機(jī)會。這就是心態(tài)的變化拉宗。
所以峦树，擁抱檢查人員叫作“敏而好學(xué)，不恥下問”旦事，千萬不要諱疾忌醫(yī)魁巩。
所以，他們在這個潛艇上擁抱檢查姐浮。只要海軍總部來人檢查谷遂，很高興。所有人都愿意跟這些檢查的人溝通卖鲤，交流肾扰。因?yàn)樗麄兪种卸紦碛兄鴽Q策的權(quán)力。
到這兒為止蛋逾，你看這么多的工具：
①尋找“掌控”的基因集晚，并且改變它
②用新的行為舉止開啟新的思維方式
③用簡短的早期談話提高工作效率
④進(jìn)行“我計(jì)劃……”流程
⑤克制提供解決方案的沖動
⑥消除“自上而下”的監(jiān)管體系
⑦鼓勵下級將想法說出來
⑧擁抱檢查人員
這八個方法，就是為了建立這個橋梁区匣。這個橋梁叫作掌控偷拔。解決了掌控的問題，我們才能夠真正進(jìn)入到一個“自下而上”的體系當(dāng)中來。
接下來条摸，我們來看第一根支柱才能。
什么叫才能铸屉？你想想看钉蒲，你把權(quán)力下放給了下級軍官，結(jié)果下級軍官搞出安全事故來彻坛，核潛艇爆炸怎么辦顷啼？！
當(dāng)我們下放權(quán)力給下級軍官的時(shí)候昌屉，我們一定要能夠保證他們的才能得到提高钙蒙。
所以，沒有才能间驮，空談授權(quán)是非常危險(xiǎn)的一件事躬厌。
在這個部分，他們首先是有過一次反思竞帽。就是有一個軍事長扛施，在操作一個軍事過程的時(shí)候，出現(xiàn)了一個安全事故屹篓。這個安全事故出來以后疙渣，他們就不斷地復(fù)盤為什么會出現(xiàn)這安全事故。
最后的結(jié)果堆巧，就是雖然他對流程很熟悉妄荔，但是當(dāng)他在做的過程當(dāng)中，進(jìn)入到了腳本化操作谍肤。
我們講過一本書叫《彈性》啦租。《彈性》里邊講腳本化操作荒揣，就是完全不過腦子了刷钢。通過慣性在做一些事的時(shí)候，就最容易出現(xiàn)這樣的風(fēng)險(xiǎn)乳附。
所以内地，怎么提升“才能”？
馬凱特提出赋除，第一招阱缓，我們要推行謹(jǐn)慎行事的這樣一個舉措。
什么叫謹(jǐn)慎行事举农？簡單地解釋一下荆针，就是你坐飛機(jī)的時(shí)候，下飛機(jī)看那些空姐開門的過程，就叫作謹(jǐn)慎行事航背。
空姐開門開了無數(shù)次了喉悴，每天開好幾次，但是她們每次開門之前玖媚，一定要兩個人箕肃，拿著一張紙。這個人念一條今魔，那個人復(fù)述一條勺像，做一個動作；再念一條错森，復(fù)述一條吟宦，做一個動作，這就叫作謹(jǐn)慎行事涩维。
這個謹(jǐn)慎行事的方法殃姓，能夠消除慣性。它的步驟瓦阐，叫作暫停辰狡，說出，行動垄分。就是你要動手做一件事之前宛篇，先別做，要暫停薄湿，用嘴說出來叫倍，說完以后，沒錯豺瘤，再動手吆倦。這個就叫作謹(jǐn)慎行事。
很多底下的軍官就反對這件事坐求，說太教條了蚕泽。真正打仗的時(shí)候還要說嗎？桥嗤！真正打仗的時(shí)候须妻，那個導(dǎo)彈直接推上去就打了，哪能這樣泛领！
馬凱特說荒吏，不對，這才是真正的為了實(shí)戰(zhàn)渊鞋，而不是為了訓(xùn)練作秀绰更；不是為了應(yīng)付那些檢查人員瞧挤，我們在這兒不斷地念叨來做這個東西，而是真的把這個東西做到極致以后儡湾，打仗的時(shí)候它才會不出錯特恬，才會更加靈敏。
那到我們普通的這些組織當(dāng)中徐钠，你說我們?nèi)绻刻於际亲炖锬钅钸哆兜厝プ鲆恍┦掳┕簦遣皇怯悬c(diǎn)過分呢？
很多組織可能沒有到這么嚴(yán)重的程度丹皱，但是我們至少可以推行清單革命妒穴。我們講《清單革命》宋税，就是為了解決慣性的問題摊崭。
真正因?yàn)閼T性做事而出現(xiàn)大量的偏差，這就是傲慢的表現(xiàn)杰赛。官僚主義就是傲慢呢簸，就是我覺得這我都見過，我覺得這些事都玩多少次了乏屯，不會出問題根时，你放心吧。
當(dāng)你出現(xiàn)這種心態(tài)的時(shí)候辰晕，你就是通過慣性在做事蛤迎，沒有帶腦子。這時(shí)候就會出現(xiàn)大量的麻煩含友。
所以替裆，作為我們普通的組織，我們最起碼在每一件事上有一個清單窘问，我們按照清單檢查一下辆童，才能夠減少我們大量的錯誤。
這是第一個提升能力的手段惠赫，叫作謹(jǐn)慎行事的原則把鉴。
第二招，是我非常欣賞的儿咱，叫作虛心求教庭砍。
這個像什么？就像我們講過的《終身成長》那本書里邊混埠，作者說逗威，我們在生活當(dāng)中所遇到的所有的挫折，都是學(xué)習(xí)的過程岔冀。這就是終身成長的心態(tài)凯旭。
所以概耻，馬凱特在他們的潛艇上，沒有用訓(xùn)練這個詞罐呼。他把所有的訓(xùn)練行為鞠柄，全都改成了虛心求教行為。他說嫉柴，這是我們虛心求教的一個過程厌杜。
為什么呢？因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)是要追求卓越计螺，我們的目標(biāo)是希望成為更加卓越的軍人夯尽，成為一個更能干的管理者。
所以登馒，我們做的所有的問題匙握，遇到了挫折也好，遇到了困難也好陈轿，我們都要虛心求教圈纺。包括上級對下級，我們想要解決問題麦射。你為什么跟他談話蛾娶？你不要覺得是你要搞定他，你要改變他的想法潜秋。未必蛔琅，你是在向他虛心求教，在找這個問題的根源峻呛。
所以罗售，圣塔菲號的行動綱領(lǐng)，上面說：
我們每天要堅(jiān)持做什么杀饵？我們虛心求教莽囤。
為什么我們使用虛心求教，而不是訓(xùn)練這個詞呢切距？訓(xùn)練意味著被動接受朽缎，是知識擺布我們。我們參加訓(xùn)練谜悟，我們被訓(xùn)練话肖。虛心求教是主動的，是我們自發(fā)的行動葡幸。
我們虛心求教什么內(nèi)容最筒？我們學(xué)習(xí)如何使?jié)撏А皝碇軕?zhàn)，戰(zhàn)則必勝”蔚叨。
接下來床蜘，我們?yōu)槭裁葱枰獏⑴c作戰(zhàn)任務(wù)……它一條一條地往后推辙培，到最后和愿景聯(lián)系在一起。這就是你為什么要虛心求教的原因邢锯，你虛心求教的目的扬蕊，是實(shí)現(xiàn)那個更大的目標(biāo)。
所以丹擎，這樣一來你會發(fā)現(xiàn)尾抑，整個組織慢慢地進(jìn)入到一個良性的循環(huán)當(dāng)中。
什么良性循環(huán)呢蒂培？有虛心求教的訓(xùn)練方法再愈，然后技術(shù)能力得到提升。技術(shù)能力得到提升护戳，他又獲得了決策權(quán)翎冲。由決策權(quán)帶來了積極性。然后積極性使他更加虛心求教灸异。整個鏈條就轉(zhuǎn)動起來了府适。
但是你要知道羔飞，如果我們這個鏈條反過來轉(zhuǎn)的話肺樟，它就是一個糟糕的惡性循環(huán)。沒有授權(quán)逻淌，沒有積極性么伯，沒有決策權(quán)，技術(shù)能力不會提高卡儒。
所以，不愿意虛心求教骨望，業(yè)績變得越來越糟糕硬爆，整個變成了負(fù)面的。所以擎鸠，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者缀磕，一定要有能力去提高每一個崗位的能力。
提高崗位的能力的下一招劣光，我們可以做一個領(lǐng)導(dǎo)力的練習(xí)袜蚕。就是他讓這些軍官們坐在一起，白板紙又拿出來了绢涡，說如果某某管理層牲剃，有權(quán)力做某某決策會怎樣，這樣一個東西雄可。
就是讓大家去暢想凿傅，如果一個軍士長缠犀，有能力去做一個關(guān)于核潛艇下沉的這么一個決策會怎樣。做這樣的討論聪舒。這是權(quán)力下放的一個方向夭坪。
做了這樣的暢想以后，討論的話題是什么呢过椎？討論他需要具備哪些技術(shù)能力室梅，才可以讓他做這個決策。就是我不能夠說疚宇，你想要授權(quán)什么亡鼠，我都授權(quán)給你。你得討論你想要拿到這個授權(quán)敷待，那么這個崗位需要具備什么樣的能力间涵。
大家討論出來以后，把所有這些需要具備的能力榜揖，一條一條地列出來勾哩，然后教給大家進(jìn)行培訓(xùn)，用虛心求教的心態(tài)來解決這個問題举哟。這就是我們說的“才能”的第二招思劳，叫虛心求教。
第三招妨猩，是用證實(shí)來代替概述潜叛。
馬凱特發(fā)現(xiàn)，每次在做一個行動之前壶硅，要開那種簡報(bào)會威兜。就是待會兒我們要做什么行動，一號負(fù)責(zé)什么庐椒，二號負(fù)責(zé)什么椒舵，三號負(fù)責(zé)什么。然后說约谈，大家明白了沒有笔宿？大家說，是的窗宇。接著走了措伐。
我們在電影里面，看到很多這樣的場景军俊。就是他發(fā)現(xiàn)侥加，在開這個會的時(shí)候，你問大家說粪躬，大家聽明白了沒有担败，幾乎沒有人說我沒聽明白昔穴，或者說我沒搞清楚，都說聽明白了提前。結(jié)果出去一做事吗货，發(fā)現(xiàn)根本就沒明白，亂七八糟的狈网，跟會上說的是兩回事宙搬。在會上看起來表態(tài)都聽懂了，根本就忘了拓哺。
后來他就問勇垛，你們在簡報(bào)會上為什么不發(fā)言？大家說士鸥，簡報(bào)會上沒讓我們發(fā)言闲孤，簡報(bào)會只讓我們表態(tài)。這時(shí)候烤礁，你哪有那么大的抗壓能力讼积，別人都表態(tài)說聽懂了，然后你站出來說脚仔，你沒聽懂勤众。不可能。
所以玻侥，他發(fā)現(xiàn)决摧，用這種簡單的簡報(bào)的方法亿蒸，是沒法達(dá)成大家對于行動的一致性的凑兰。那他改變的方法是什么呢？叫作用證實(shí)來替代概述边锁。
什么叫證實(shí)姑食？就是向行動的參與者進(jìn)行提問：某某某小組你們的任務(wù)是什么？你們的分工是什么茅坛？你這個分工的崗位上音半，你現(xiàn)在具備這個技能了嗎？你知道待會兒要做的第一步是什么贡蓖？
當(dāng)用這種提問證實(shí)的方法來讓這些人開會的時(shí)候曹鸠，他發(fā)現(xiàn)，所有人在開任務(wù)前的會議時(shí)認(rèn)真多了斥铺。因?yàn)槟銜粏柕匠固遥阈枰靡淮蠖卧拋砘卮痖L官的提問。這個時(shí)候有助于提高他們的才能晾蜘。
所以邻眷，從過去的單向的宣布流程眠屎，變成了一個提問流程。在開這種簡報(bào)會的時(shí)候肆饶，宣布是自上而下的改衩，提問是自上而下提問，但是回答是自下而上的驯镊，所以要讓每一個參與這個任務(wù)的參與者葫督，都要在腦子里邊過一遍，并且用嘴說出來板惑。然后大家相互之間達(dá)成一致候衍。
如果你問完之后，發(fā)現(xiàn)他不會洒放，不知道蛉鹿，停下來，回去做往湿。否則的話妖异，這行動是有危險(xiǎn)的。這就是用證實(shí)來替代概述的方法领追。這都是我們在日常工作當(dāng)中遇到的狀況他膳。
咱們平常開會的時(shí)候，都是大領(lǐng)導(dǎo)講绒窑，匯報(bào)棕孙，匯報(bào)完了以后說，好些膨，大家就按照這個目標(biāo)執(zhí)行吧蟀俊。都聽懂了嗎？聽懂了订雾，走了肢预。
后來，領(lǐng)導(dǎo)還抱怨說洼哎，為什么會上說的話底下都不算數(shù)烫映？因?yàn)闀现挥蓄I(lǐng)導(dǎo)一個人認(rèn)真聽，剩下大量的人根本就沒參與噩峦，神游太虛锭沟，只聽到說，聽懂了沒有识补？說聽懂了就行了族淮。
所以，以后改成問他，讓他們說瞧筛，讓那個真正要做事的人多張口講話厉熟，把他不明白的東西講出來。這是第三個辦法较幌。
第四招揍瑟，叫強(qiáng)調(diào)愿景。
他們曾經(jīng)有一個船員乍炉，這個人的外號叫雪橇犬绢片。雪橇犬有一天被人們發(fā)現(xiàn)擅離職守。一個人跑到港口里邊找了個酒店睡覺去了岛琼。后來底循，他們?nèi)グ阉一貋怼Ｋ蛦査f槐瑞，你怎么會突然擅離職守熙涤，這個雪橇犬跟他說太累了。
按照軍規(guī)軍紀(jì)困檩，他是需要受到懲罰的祠挫，但是馬凱特在看了他整個前面的這些工作之后，認(rèn)為他確實(shí)是累了悼沿。這個是流程上出現(xiàn)了問題等舔，使得這個人特別累。所以糟趾，他沒有對他進(jìn)行處罰慌植。
很多人認(rèn)為說，如果這樣的人不處罰义郑，那以后就一定會有很多人蝶柿，像他一樣不請假就出去，就去休息去了魔慷。自己想休息就休息只锭。
馬凱特的替代方法是什么？就是不斷地向所有的人院尔，強(qiáng)調(diào)我們的初衷。
他認(rèn)為喉誊，讓大家理解我們?yōu)槭裁礇]有處罰他，是非常重要的。我們?yōu)槭裁床幌胗锰幜P人的方式來調(diào)動大家的行為串慰，是非常重要的绞灼。因?yàn)槲覀兛傮w的目標(biāo)，是希望每一個人不斷地成長敷矫，是希望我們這個潛艇例获，變得更加的卓越汉额。而且他現(xiàn)在開會的時(shí)候，都是把這一百多個士兵叫在一起榨汤，他沖著這些士兵一塊兒講話蠕搜。
他說，當(dāng)一個管理者收壕，在公司里邊談他的愿景的時(shí)候妓灌，千萬不要以為，說過一遍大家就聽懂了蜜宪。有一部分人當(dāng)時(shí)就明白了虫埂，有一部分人過一會兒明白了，有一部分人過很久都不明白圃验。
所以掉伏，對于一個管理者來講，最重要的工作澳窑，就是一遍一遍地強(qiáng)調(diào)岖免。只要逮著機(jī)會，只要遇到一個問題你在處理它照捡，你就需要強(qiáng)調(diào)你的處事方法颅湘，你的準(zhǔn)則，你為什么要這樣做栗精，我們的愿景到底是什么闯参。
所以，通過不斷地強(qiáng)調(diào)愿景悲立，是能夠從某一種側(cè)面上提高員工的才能的鹿寨。
最后一招，就是才能的第五招薪夕，叫作小心流程脚草。
有時(shí)候，我們不小心就會被流程擺布原献。
比如說馏慨，在潛艇上有一個救火的流程：當(dāng)一個地方發(fā)生了明火以后要救火，潛艇上是有專門的救火人員的姑隅。
所以写隶，在演習(xí)的時(shí)候，有一個地著火了讲仰，結(jié)果周圍的人全部都撤離慕趴。潛艇的走道是非常狹窄的，這些救火的人根本過不去，那邊要撤退的人也撤不出來冕房，卡在那兒躏啰。然后那邊的火越著越大，如果真的是著火的話耙册，那這潛艇就完了给僵，就著了。
為什么不能夠讓那些在火跟前的人觅玻，拿滅火器把它噴掉呢想际？因?yàn)榱鞒躺系囊?guī)定是撤離，然后等那些救火的人過來救溪厘。馬凱特認(rèn)為這很無稽胡本，就是怎么會出現(xiàn)這么一個奇怪的流程。
很多流程畸悬，是過了很多年遺留下來的路徑依賴侧甫。過去的潛艇環(huán)境可能跟這個就不一樣，但是我們一旦被流程擺布蹋宦，我們什么事情都要遵從這個流程披粟。你就會發(fā)現(xiàn)，它就會出現(xiàn)很多的障礙冷冗。
所以守屉，他說，我們應(yīng)該規(guī)定的是目標(biāo)蒿辙，而不是做法拇泛。就是有很多事情，需要做這件事情的人去應(yīng)對思灌，去臨時(shí)調(diào)整俺叭，而不是把每一個做法，全部用流程規(guī)定下來泰偿。目標(biāo)才重要熄守。我們要潛艇上不要著火，這才最重要耗跛。
還有一個例子裕照，就是根據(jù)海軍的流程，你知道潛艇在海里邊行駛的時(shí)候课兄，一定要非常安靜牍氛。因?yàn)榇蠹叶加寐晠仍诓粩嗟靥剿鳌?br>
所以，潛艇里邊叫作噪聲的控制烟阐，是非常重要的一個工作。按照過去的條例要求，是自上而下地追查噪聲的來源蜒茄。
比如說唉擂，有人拿著個扳手在那兒干活。梆檀葛，掉地上了玩祟，發(fā)生了一聲巨大的響聲。這時(shí)候就要追查這個扳手怎么掉的屿聋，誰掉的空扎，然后要做出相應(yīng)的處理和警告。
但是這樣做的結(jié)果是什么呢润讥？就是你在這個潛艇當(dāng)中生活工作转锈，免不了會造成一些噪聲。所以楚殿，大量的水兵的做法撮慨，就是造成了噪聲以后，不吭氣脆粥，不說砌溺，盡量讓別人不知道。如果沒被探索到变隔，那就沒事了规伐。所以，這個潛艇的噪聲很難消除匣缘。
馬凱特認(rèn)為猖闪，這是一個典型的應(yīng)該改變的事情。就是造成這樣的噪聲孵户，比如說萧朝，把一個扳手掉在地上，并不是他故意這么做的夏哭，是不小心做的检柬，那么，我們只要上報(bào)就好了竖配。沒有懲罰何址。他取消了懲罰的措施。
他要求进胯，每一個士兵用爪，如果在生活和工作中造成了噪音，上報(bào)告訴大家知道胁镐。因?yàn)橛泻芏嗦曇糍搜锹晠葲]有探索到的诸衔，但是依然可以被上報(bào)。
當(dāng)他用了這種自下而上匯報(bào)的方式以后颇玷，他們收集到了特別多噪聲的來源笨农。過去這些士兵們，從來不說那些噪聲帖渠，現(xiàn)在都說出來了谒亦，一大堆，而且整個潛艇變得更加安靜空郊。因?yàn)榇蠹矣辛司S護(hù)噪聲的參與感份招。
所以，這種自下而上的通報(bào)狞甚，能夠使得整個艦艇變得更安靜锁摔。這就是改變流程的一些做法。
這一部分我們講了這根支柱叫作才能入愧。提升它的方法有：
①謹(jǐn)慎行事
②虛心求教
③用證實(shí)來代替概述
④強(qiáng)調(diào)愿景
⑤小心流程
你想鄙漏，員工有了才能，你才敢于放手棺蛛，讓他們?nèi)フ瓶匾恍┦隆?br>
那么怔蚌，第二根支柱就是闡明。
闡明就是不斷地解釋旁赊。解釋什么桦踊？如何做到“闡明”？
第一個方法终畅，就是管理者要能夠?qū)W會照顧你的員工籍胯。
在圣塔菲號上，最重要的一個照顧員工的舉措离福，就是他非常關(guān)心這些員工的晉升計(jì)劃杖狼。
那你說之前的艦長，為什么不去做這樣的事呢妖爷？你想想看蝶涩，之前的艦長累都累死了，整天忙著做那些業(yè)務(wù)的事都忙不過來絮识，哪有精力去照顧員工的晉升呢绿聘？！
所以次舌，他有大量的時(shí)間來照顧員工的晉升計(jì)劃熄攘，還關(guān)心員工的家庭。有的員工家里邊父親病危彼念，請假挪圾，然后專門送他回去去看他的父親浅萧，有的員工妻子要生孩子，想要去陪伴洛史，批準(zhǔn)他惯殊，讓他去陪伴酱吝。
他說也殖，照顧你的員工，絕不意味著他不會承擔(dān)自己行為的后果务热。就是我照顧你忆嗜，我關(guān)心你，但你做錯了事崎岂，你要承擔(dān)后果捆毫。這是兩件事。
所以冲甘，你知道绩卤，當(dāng)他進(jìn)行了晉升計(jì)劃以后，有多大的變化江醇？就是在美國的軍隊(duì)里邊濒憋，如果一個士兵在服役期滿以后，愿意延長服役期的話陶夜，這個指揮官是會獲得獎金的凛驮。
在1999年那一年，圣塔菲號上的人延長服役期条辟，給馬凱特帶來的獎金黔夭，是五十萬美元，是前一任的十二倍羽嫡。就是大量的員工本姥，愿意留下來繼續(xù)服役，創(chuàng)造了整個海軍史上的最高紀(jì)錄杭棵。
就是他真的照顧和關(guān)心他的員工婚惫。
第二個方法，叫作激勵常在颜屠。
就是很多管理者非常委屈的地方在于辰妙，我整天說了那么多倡導(dǎo)的話，我希望大家做這樣的行為甫窟，為什么大家就是沒有反應(yīng)密浑？！
其實(shí)粗井，往往是因?yàn)槟銢]有做到激勵常在尔破。你根本沒有讓員工感受到街图，你所倡導(dǎo)的那個東西。
他說懒构，要用你豐富的經(jīng)歷去激勵員工餐济，要跟員工講你過往的人生。然后把圣塔菲號的歷史胆剧，拿出來跟大家講絮姆，把整個海軍的歷史拿出來跟他們講。
甚至他們在船上還推進(jìn)了“歷史上的今天”這樣的欄目秩霍。就是告訴大家歷史上篙悯，在今天發(fā)生過什么樣的海戰(zhàn)，發(fā)生過什么樣的重大的軍事事件等等铃绒。讓所有的士兵和軍官鸽照，都能夠感受到自己所從事的這份工作的宏大意義。
第三個方法颠悬，即時(shí)認(rèn)可很重要矮燎。
當(dāng)一個員工做了一件我們倡導(dǎo)的正確的事時(shí)，認(rèn)可他的時(shí)間是什么時(shí)候呢赔癌？是30天還是30分鐘诞外？
他說，不是届榄，是立刻浅乔，馬上。就是員工只要做了正確的事铝条。很好靖苇，立刻激勵他。要么是口頭表揚(yáng)班缰，要么給他發(fā)一枚獎?wù)隆?br>
他說贤壁，發(fā)獎?wù)碌臄?shù)量不要設(shè)上限。我們過去會覺得說埠忘，如果一個領(lǐng)導(dǎo)動不動就發(fā)獎?wù)缕⒉穑粩嗟匕l(fā)獎?wù)鹿膭钅悖@就不值錢了莹妒。整個公司里邊到處都是這玩意名船，不值錢。這種想法是錯誤的旨怠。
為什么呢渠驼？因?yàn)楫?dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者，喜歡用有限的獎勵鉴腻，有限的榮譽(yù)來獎勵員工的時(shí)候迷扇，實(shí)際上構(gòu)成了整個組織當(dāng)中人和人之間的矛盾百揭。人和人的競爭，是我要拿到這個獎?wù)买严冶仨毐饶銈儚?qiáng)器一。你們?nèi)绻麖?qiáng)，拿到這個獎?wù)鲁冢译y受祈秕。
但是當(dāng)所有人意識到，這個獎?wù)碌臄?shù)量沒有上限的時(shí)候隘庄，把我們的矛盾焦點(diǎn)從過去的人與人踢步，變成了我們怎么樣變得更卓越。
我在讀到這一段的時(shí)候丑掺，我真的覺得受到了莫大的啟發(fā)。
所以述雾，在這兒街州，他還專門提到了游戲化這個詞，我們講過一本書叫《游戲改變世界》玻孟。大家可以聽一下唆缴。就是用這種游戲化的獎勵，能夠極大地提高人們的參與度黍翎。
第四個方法面徽，團(tuán)隊(duì)里邊應(yīng)該有自己的指導(dǎo)原則。
就是用指導(dǎo)原則來指導(dǎo)整個團(tuán)隊(duì)匣掸。指導(dǎo)原則是什么呢趟紊？就是大家的共識，像圣塔菲號的指導(dǎo)原則碰酝，包括十二條：
一霎匈、首創(chuàng)精神。就是他們倡導(dǎo)首創(chuàng)精神送爸。像我們樊登讀書的指導(dǎo)原則铛嘱，第一個叫創(chuàng)業(yè)精神。我們希望我們所有的員工都是創(chuàng)業(yè)者袭厂。他們是首創(chuàng)精神墨吓。二，創(chuàng)新纹磺。三帖烘，精通的技術(shù)知識。四爽航，勇氣蚓让。五乾忱，責(zé)任與擔(dān)當(dāng)。六历极，銳意進(jìn)取窄瘟。七，誠信趟卸。八蹄葱，授權(quán)。九锄列，團(tuán)隊(duì)協(xié)作图云。十，開放邻邮。十一竣况，及時(shí)。十二筒严，讓各階層充滿領(lǐng)導(dǎo)力丹泉。這是圣塔菲號的指導(dǎo)原則。
我們每一個不同的組織鸭蛙，可以有自己總結(jié)出來的不同的指導(dǎo)原則摹恨。然后將指導(dǎo)原則作為決策的標(biāo)準(zhǔn)。
馬凱特到很多企業(yè)去參觀娶视，他說經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)很多很好笑的事晒哄。
有一個很大的組織，他們的指導(dǎo)原則是什么呢肪获？是用拉丁文寫的一個指導(dǎo)原則寝凌，很大的，掛在公司的墻上贪磺。
他就問那公司的人硫兰，你們這指導(dǎo)原則寫的什么呀？回答說寒锚，我們也不認(rèn)識劫映。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)要追求那個高的格調(diào)，所以就用拉丁文寫一個這樣的指導(dǎo)原則刹前。只有CEO一個人認(rèn)識那些字泳赋。
他說這叫指導(dǎo)原則嗎？喇喉！指導(dǎo)原則祖今，是要讓公司從上到下所有人都能夠認(rèn)可的一個標(biāo)準(zhǔn)。這是我們大家共同需要維護(hù)、需要尊重的標(biāo)準(zhǔn)千诬。我們是用這個標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行決策的耍目。這就是要闡明的內(nèi)容。
第五個方法徐绑，在闡明的部分邪驮，還需要不斷地著眼于長遠(yuǎn)目標(biāo)。
他有一次傲茄，要他們的士兵和軍官寫退役之前的愿望毅访。有人說我想得一次一等功，有人說我想能夠拿到一個大學(xué)文憑盘榨，有人說我想能夠晉升為軍士長再退役等等喻粹。就是把所有你想要在退役之前實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)寫下來。
他發(fā)現(xiàn)草巡，光寫這個目標(biāo)就已經(jīng)給大家?guī)砹舜罅康募钍匚兀沂潞笥泻芏嗳苏娴脑诠ぷ鳟?dāng)中，實(shí)現(xiàn)了退役之前的目標(biāo)捷犹。
最后一個闡明的方法弛饭，叫作鼓勵質(zhì)疑。
在軍隊(duì)里邊萍歉，我們很少聽到基層的士兵，或者軍官會說档桃，領(lǐng)導(dǎo)枪孩，你說錯了。但是在圣塔菲號上藻肄，他們鼓勵這樣的行為蔑舞。
在圣塔菲號上，大家經(jīng)赤谕停可以看到攻询，當(dāng)馬凱特說了一件什么事的時(shí)候，底下的人猶豫州弟，或者會說钧栖，指揮官我不同意您的意見，因?yàn)槭裁词裁词裁雌畔琛Ｋ麄冋J(rèn)為拯杠，這是很正常的，讓下級能夠發(fā)出聲音來啃奴，能夠指出領(lǐng)導(dǎo)所說的東西不對潭陪。這是闡明非常重要的一個責(zé)任。
你要讓大家知道，指揮官也可以犯錯依溯。否則的話老厌，你想想看，如果一個組織當(dāng)中黎炉，指揮官說的每一句話都是金口玉言枝秤，每一句話都需要得到執(zhí)行，這個指揮官拜隧，就不能夠成為一個凡人了宿百。指揮官就必須是一個神一樣的人。因?yàn)樗灰f錯洪添，可能就會造成大量的損失垦页，沒有人替他分擔(dān)。
所以干奢，我們在領(lǐng)導(dǎo)力中強(qiáng)調(diào)說痊焊，要共擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色。所謂共擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色怎么實(shí)現(xiàn)忿峻？其實(shí)就是這些方法：
①建立信任并照顧你的員工
②用你的豐富經(jīng)歷去激勵員工
③用即時(shí)性認(rèn)可去強(qiáng)化期望的行為
④將指導(dǎo)原則作為決策標(biāo)準(zhǔn)
⑤著眼于長遠(yuǎn)目標(biāo)
⑥鼓勵質(zhì)疑的態(tài)度而不是盲目服從
總結(jié)一下：這本書講了非常重要的三個模塊薄啥。
掌控是通往“領(lǐng)導(dǎo)者－領(lǐng)導(dǎo)者”模式的橋梁。自下而上的掌控逛尚，就是要放松自上而下的掌控力垄惧，變成自下而上的、大家全員參與的掌控性質(zhì)绰寞。
那這根橋梁需要兩根支柱到逊，一根支柱叫作才能，一根支柱叫作闡明滤钱。就是讓大家能夠形成統(tǒng)一的價(jià)值觀觉壶，統(tǒng)一的指導(dǎo)原則。
這本書的標(biāo)題雖然叫作《授權(quán)》件缸，但是在這個書的結(jié)語當(dāng)中铜靶，馬凱特說，終極目標(biāo)是全面有序的釋放他炊，而不是授權(quán)争剿。
授權(quán)并不是目標(biāo)。因?yàn)槟阒烙映恚幢闶且粋€自上而下的組織秒梅，也存在授權(quán)，自上而下的組織舌胶，我也可以說捆蜀，好，這件事你去做了，也存在授權(quán)辆它。
核心是我們需要看到誊薄，所有的人的能力得到釋放，打造出一個釋放型的團(tuán)隊(duì)锰茉。當(dāng)你不需要授權(quán)的時(shí)候呢蔫，才是一個真正的釋放型團(tuán)隊(duì)古涧。打造成功的時(shí)候昨登，就是沒有權(quán)力可釋放距辆，沒有權(quán)力可授權(quán)另凌，大家知道權(quán)力在下邊，所以不需要授權(quán)喻频。這時(shí)候才是一個真正的釋放型團(tuán)隊(duì)艘包。
在這個過程當(dāng)中吊履，每一個管理者肤晓，都需要小心謹(jǐn)慎地應(yīng)對兩大陷阱：
第一個陷阱爷贫，叫作緊抓控制權(quán)。第二個陷阱叫作吸引追隨者补憾。
我覺得這兩條漫萄，作為我們最后的結(jié)語真的太重要了。這是對每一個管理者最大的誘惑盈匾。
你去看管理者的境界腾务，就能夠發(fā)現(xiàn)，有大量的管理者削饵，整天內(nèi)心所擔(dān)心的窑睁，就是我是不是在控制，特別擔(dān)心失控葵孤。一旦失控就覺得心里邊百爪撓心，難受橱赠。所以尤仍，第一個誘惑，是在于緊抓控制權(quán)的這個誘惑狭姨。
第二個誘惑就在于宰啦，我希望有一批追隨我的人。大家都是追隨我的饼拍，大家都愿意聽我的指揮赡模，大家都以我為偶像這種想法。
當(dāng)你的腦海當(dāng)中有這么兩個幻象师抄，希望緊抓控制權(quán)漓柑，希望吸引追隨者的時(shí)候，你所打造的這個組織，一定是“領(lǐng)導(dǎo)者－追隨者”模式辆布。而只有我們放下這些東西瞬矩，我們?nèi)硇牡卦谔撔牡厍蠼蹋覀冊诓粩嗟厮伎济恳粋€人的成長锋玲，我們在不斷地想景用，我們怎么去追求卓越，而不是僅僅減少失誤時(shí)惭蹂，我們才能夠變成一個“領(lǐng)導(dǎo)者－領(lǐng)導(dǎo)者”模型伞插。
每個人身上都肩負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。我特別希望盾碗，這本書能夠獲得大家的重視媚污。雖然很薄，但是值得大家好好地學(xué)習(xí)置尔。包括很多組織杠步，可以在一起共同來讀這本書，然后讓釋放型組織變得越來越多榜轿，我們中國的企業(yè)也才會做得越來越好幽歼。謝謝大家，我們下周見谬盐。
