本文是在筆記俠接任務的一次嘗試奥吩，主要是為了觀察內容生產流程。

關蘇哲蕊梧，鄰客電商創(chuàng)始人霞赫，精準價值營銷體系創(chuàng)立者，上海交通大學客座教授肥矢、今日資本財務顧問端衰。多年傳統(tǒng)企業(yè)管理經驗叠洗，曾任LVMH路易威登迪奧公司市場部副經理、Kenzo旅东、Givenchy等品牌中國區(qū)營銷負責人灭抑。多年B2C電子商務實戰(zhàn)經歷，曾任歐萊諾副總裁抵代、母嬰之家副總裁腾节、1號店營銷總監(jiān)，負責電商業(yè)務期間業(yè)績增長迅速荤牍，所服務公司都獲得高額投資案腺。

注：資料來自百度百科

我是關蘇哲，那今天跟你們分享這個主題是叫「企業(yè)成功離不開創(chuàng)始人精神」康吵。

我今天主要談的是下面幾個點：

第一劈榨，我會總的介紹一下企業(yè)增長會有一些悖論。

第二晦嵌，創(chuàng)始人精神有三個要素同辣，這三個要素是什么。

第三惭载，分享我們中國一個案例叫永輝超市邑闺，他們是怎么做創(chuàng)始人精神的。

第四棕兼，我想分享全世界最頂級的酒店叫歐貝羅伊陡舅，他們是怎么樣去做創(chuàng)始人精神的。

最后伴挚，想分享土耳其的白酒供應商靶衍，他是怎么做創(chuàng)始人精神的。

當然最后我也會分享一號店的案例茎芋，畢竟我是一號店的颅眶。經歷過跟創(chuàng)始人在一起共事，自己也是以創(chuàng)始人的心態(tài)去做當時的業(yè)務田弥。所以我相信創(chuàng)始人精神涛酗，我在一號店體會得非常深。

一偷厦、企業(yè)做不好主要是內部因素

首先商叹，企業(yè)增長的一個悖論是什么？

張偉俊教練曾經跟我分享說企業(yè)家的需求發(fā)展大致分為三個階段：

第一是企業(yè)家要對付企業(yè)外部的問題只泼，比如說設法獲得資源剖笙，應對政府，做好產品營銷请唱，解決財務問題等弥咪。

第二是企業(yè)家要對付是企業(yè)內部的問題过蹂，比如說怎樣處理跟高管的關系涮毫，和員工的關系息拜。

第三是企業(yè)家需要對付自己的問題祟辟，企業(yè)發(fā)展到最后盲赊，老板會發(fā)覺，很多問題其實都是自己的問題私爷，但是有多少CEO會從內心審視到是自己問題呢看尼。

這個觀點是否正確呢蹬音？

我在創(chuàng)始人精神這本書上找到了答案坦报，這本書已經有中文版，大家可以去買狂鞋。

這本書的作者是貝恩咨詢全球合伙人片择，克里斯·祖克和詹姆斯·艾倫，他們倆是貝恩咨詢非常頂尖的合伙人骚揍。

今年3月份我們跟祖克取得聯(lián)系字管，隨后通過祖克我們跟貝恩大中華區(qū)的韓微文總裁進行了一次溝通。溝通完我們也去了一些企業(yè)做了調研信不，有一些感悟跟大家分享嘲叔。

首先跟大家分享書上說了什么，書上說根據(jù)無數(shù)個企業(yè)的調研抽活，只有1/9的公司能夠實現(xiàn)十年內持續(xù)保持最低的利潤增長硫戈。

書中告訴我們一家企業(yè)一旦度過了創(chuàng)業(yè)期到了成長期的時候，就會帶來一個很大的致命問題下硕，叫業(yè)務復雜性丁逝。

增長帶來了復雜，但是復雜是增長的無形殺手梭姓。根據(jù)大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)85%的高管將企業(yè)的虧損歸因于內部因素霜幼，而不是那些超出他們控制的外部因素。

簡單來講誉尖，諾基亞今天倒閉到底是外部因素罪既，是蘋果對它造成沖擊呢？還是它自己的內部因素呢铡恕？

毫無疑問琢感，這本書上的理論，包括張偉俊給我的分享很多理論也好探熔，實踐故事也好猩谊，數(shù)據(jù)也好，我們看到的答案是：企業(yè)做不好主要原因是內部因素祭刚。

那些持續(xù)保持正常的企業(yè)會將自己當成一個叛逆者牌捷，會作為跟傳統(tǒng)企業(yè)對抗一種新興的勢力墙牌。

這些企業(yè)的共同特征是構建了企業(yè)的組織使命，培養(yǎng)主動精神和深入業(yè)務一線暗甥。

二喜滨、創(chuàng)始人精神的三種要素

現(xiàn)在我可以跟大家分享什么是創(chuàng)始人精神，創(chuàng)始人精神包括什么撤防。

創(chuàng)始人精神包括三個特點：

第一虽风，清晰的使命感。

第二寄月，明確的主動精神辜膝。

第三，團隊包括創(chuàng)始人對一線業(yè)務的癡迷漾肮。

那些沒有成功實現(xiàn)持續(xù)增長的企業(yè)厂抖，絕大部分問題的根源不在于外部在于內部。因為他們遠離了一線業(yè)務克懊，因為整個團隊包括創(chuàng)始人忱辅，團隊責任制是缺失的，組織是官僚的谭溉。

另外企業(yè)在不同發(fā)展階段會表現(xiàn)出超負荷墙懂，增長失速以及突然崩潰三大內部危機。

對于已經成功地通過了初創(chuàng)期和早期成長的公司來說扮念，其實這個是最危險最緊張的時刻损搬。

無獨有偶，4月份我們在中國產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)營柜与，去了重慶的豬八戒網(wǎng)做了一些交流场躯。豬八戒的創(chuàng)始人朱明躍曾經有一篇文章，中國商業(yè)評論報道過這篇文章旅挤。

他說創(chuàng)業(yè)公司要警惕踢关，這個警惕是從創(chuàng)始人開始的。所以文章叫「創(chuàng)業(yè)公司警惕：始于創(chuàng)始人也死于創(chuàng)始人」這個「si」就是生死的「死」粘茄。

如果一個創(chuàng)業(yè)者他沒有警惕签舞，這家企業(yè)會死掉。創(chuàng)始人哪怕在最得意的時候也要保持警惕柒瓣，明白你的公司的危險和最致命的弱點在哪里儒搭。如果你瘋狂的擴張，過早地把現(xiàn)金流全消耗掉芙贫，那么這家創(chuàng)業(yè)公司就可能會死掉搂鲫。

所以朱明躍說創(chuàng)業(yè)公司一定要安得住沖動，耐得住寂寞磺平。很多公司不是窮死的魂仍，也不是餓死的拐辽，而是撐死的。這是他的創(chuàng)業(yè)這么多年的切身體會擦酌。

那好接下來我們把創(chuàng)始人精神小結一下俱诸，主要是三點：

新生勢力具有的使命感，重視一線業(yè)務以及主人翁精神赊舶。這里面有一個小點睁搭，因為今天時間關系我不具體展開。

如果大家對創(chuàng)始人精神感興趣的話笼平，我們有一個中文版的測評园骆，也歡迎聯(lián)系我們。如果你們企業(yè)不錯寓调，我們或許也愿意把這個測評問卷中文版發(fā)給你們锌唾，然后測評完就可以知道你們企業(yè)最后得了多少分，然后我會跟你說你們企業(yè)多少分對你來說意味著什么捶牢。

三鸠珠、永輝超市的使命感

我們講的第一個案例是永輝超市巍耗，永輝超市是我們中國的企業(yè)秋麸，跟傳統(tǒng)超市相比，它代表著一種新生勢力炬太，它有一個遠大的使命灸蟆。

永輝創(chuàng)始人張旭寧跟張軒松是福建鄉(xiāng)下長大的兩個兄弟，它們本來在當?shù)亻_了小雜貨店亲族，看到超市以后炒考，他們覺得自己可以做得更好。

因為他們看到超市從經銷商那里購買了生鮮農產品霎迫，超市賺取了17%的毛利斋枢，他們想為什么不消除中間的分銷環(huán)節(jié)呢？為什么不直接從農民那里直接采購呢知给？

如果這樣做的話瓤帚，不僅可以獲得超過競爭對手兩倍的毛利，并且可以跟農民結成伙伴關系涩赢，給客戶帶來更新鮮的產品戈次。

所以它們想構建一個商業(yè)的混合體，這個混合體像競爭對手的大賣場筒扒。但是同時他們要做一個直接面向農民的供應鏈怯邪，這樣就可以使得他們能夠銷售低成本高質量的產品。

所以2001年他們開的第一家店叫永輝屏西生鮮超市花墩，結果一舉成功悬秉。所以永輝超市創(chuàng)始人他們是帶著一種使命感來運營公司的澄步，為那些沒有得到很好服務的客戶提供競爭對手沒有辦法提供的體驗服務。

他們的使命是什么搂捧？

他們的使命就是為中國的媽媽提供安全新鮮實惠的食物驮俗，這是他們的使命。

這一點我想特別提出的允跑，因為我平時做咨詢蠻多年王凑，每家公司的業(yè)務起點只有兩個問題，這也是我問每一個創(chuàng)始人的兩個問題聋丝。

我經常問他們你的業(yè)務起點是什么索烹。如果我只能問它們兩個問題的話，我會問它哪兩個問題呢弱睦？

第一個問題你的客戶是誰百姓。

第二個問題你為它們提供什么價值，使得它們要買你的產品况木。

那么對于永輝來說垒拢，如果要問系列問題的話，該問什么問題呢火惊？

應該問你的客戶現(xiàn)在的痛點是什么求类？今天競爭對手沒有很好的服務客戶的是哪些點？有哪些點實際上就是沒有很好的服務但是用戶很需要的屹耐？

對于用戶來說現(xiàn)在是很麻煩很頭疼的點尸疆，你作為新生勢力有沒有使命去滿足他們，去解決這些問題惶岭。

所以我想結合這個案例來講寿弱，永輝正是這樣做的，永輝今天就想為這些中國媽媽們提供競爭對手過去無法提供的更安全更新鮮更實惠的食物按灶。

所以永輝這個使命使得永輝把所有的注意力放在供應鏈上症革，從最值得信賴的供應商那里獲得了高質量的食品，這是永輝保持差異化競爭優(yōu)勢的最重要的原因鸯旁。

永輝今年應該是從幾百億到千億噪矛，我相信他很快會突破，那么它的利潤也非常好羡亩。

為了實現(xiàn)快速擴張摩疑，永輝超市的創(chuàng)始人張軒松引入了職業(yè)經理人團隊。但是不管是怎么樣的團隊畏铆，都傳承他們的價值觀雷袋，確保所有的團隊有共同的使命。

因為有一個遠大的使命能夠為公司提供所有其他公司沒有的專注力，這一點非常重要楷怒。

大家想一想為什么很多企業(yè)做到一半就不錯了蛋勺，為什么他們不專注？為什么他們做多元化擴張鸠删？為什么它們不斷地去改它們的業(yè)務抱完？

原因是他們沒有形成他們的使命。

關于使命刃泡，上個月我在豬八戒網(wǎng)分享巧娱，有一個模塊專門跟大家分享企業(yè)怎么做使命。我也布置了很多作業(yè)烘贴，給大家當場填寫禁添。

當時我提出了這些問題，如果要清楚理解一家公司的使命是什么桨踪，你應該問自己以下這些問題：

第一老翘，公司為什么要存在，公司可以不存在嗎锻离？你具體為公司創(chuàng)造什么價值呢铺峭？

第二，你這個使命深入到了解行業(yè)的痛點而定了嗎汽纠？你解決的是行業(yè)的問題卫键，還是企業(yè)的問題？如果你站的高度不夠疏虫，你這個企業(yè)一定做不大永罚。

第三啤呼，你滿足了哪些目前整個行業(yè)還沒有滿足的市場需求呢卧秘？

第四，我問很多學員們有貴企業(yè)跟沒有貴企業(yè)對目前的現(xiàn)在的客戶有區(qū)別嗎官扣？今天你企業(yè)消失對用戶有區(qū)別嗎翅敌？

最后，有很多賺錢的方式惕蹄，為什么你今天一定要創(chuàng)業(yè)做這個項目呢蚯涮？

你如何做可以讓使命看上去非常獨特，可以看上去不要像其他品牌一樣卖陵。

比如說我經常聽到一個話遭顶，我們要提供一站式的服務。我在很多行業(yè)聽到很多企業(yè)說我要提供一站式的服務泪蔫，如果你理解怎么樣做使命棒旗，這句話就是個錯誤的方法。

一站式的服務不是你的使命撩荣，這是所有企業(yè)共同的使命铣揉，所以這就是沒有使命饶深。他不會給你一個清晰的方向，所以宜家從來沒有說過我要做一站式的家具逛拱。

那我想說為什么使命那么重要敌厘，你這個使命能讓員工有強烈的使命，有激情朽合，有共同的價值觀俱两，進而推進戰(zhàn)略目標迅速實施嗎？你可以檢查一下你的使命曹步，會讓員工這么激動嗎锋华？

那么根據(jù)專業(yè)調研報告結果是什么樣呢？

有使命感的員工向他人推薦公司的可能性是沒有使命感員工的4.7倍箭窜。對如何改進公司業(yè)務而提出建議和主動做一些不在他們職責范圍內的事的可能性是沒有使命感員工的3.5倍毯焕，所以使命感是非常重要的。

四磺樱、世界第一酒店對一線業(yè)務的極度重視

接下來我想講第二個案例纳猫，是關于世界上最頂級的酒店。這個案例說明創(chuàng)始人必須要重視一線竹捉，重視一線對創(chuàng)始人來說是至關重要的芜辕。

它主要是以三種形式體現(xiàn)：

第一，對一線員工的重視块差。

第二侵续，對公司各個層次所有顧客的重視。

第三憨闰，對于企業(yè)每一個經營細節(jié)的重視状蜗。

今天分享的酒店名字叫歐貝羅伊，大家知道世界上十大最佳酒店榜首是哪一家嗎鹉动？

就是這家印度的酒店轧坎，這家酒店叫歐貝羅伊。全世界十佳酒店泽示，它排名第一名缸血。

歐貝羅伊酒店的創(chuàng)始人就是歐貝羅伊本人，他現(xiàn)在已經過世了械筛。

當他在很年輕的時候捎泻，他的職業(yè)生涯開始于印度鄉(xiāng)下酒店店員的工作。后來他逮住機會成立了一家小本經營的連鎖酒店埋哟，但是這個老歐貝羅伊癡迷于酒店體驗的每個環(huán)節(jié)笆豁。

我們看一下他是怎么樣癡迷的，每一個門童褲子的長短，每一杯茶的溫度渔呵，酒店里面擺的花的新鮮度怒竿，以及每一個引導標識它都要去管，他都要去抽查扩氢。

80多歲的時候他仍然去看酒店耕驰，以確保每個員工把細節(jié)做到位，通過這種以身作則的方式一直到他的生命結束录豺，他建立了整個酒店全體員工都關注細節(jié)的文化朦肘，所以很多人很驚訝這個酒店的服務文化。

他們會在99%的時間里面告訴顧客yes双饥，不會輕易拒絕顧客任何一個要求媒抠。他們認為所有的顧客帶著愉快的心情離開酒店是非常重要的，每個員工都被授權直接給顧客創(chuàng)造價值咏花。

酒店鼓勵員工盡其所有來取悅顧客趴生，允許他們在一定的金額里面自行決定，所以很多員工會有一些小禮物送給用戶昏翰。那么員工也通過分享最佳的實踐互相來進行反思學習苍匆。

平均來說，每一個顧客在酒店下榻期間跟員工會有42次單獨接觸棚菊，即使是最資深的管理人員浸踩，也被鼓勵跟顧客經常溝通。比如說可以通過搬運行李來顯示模范的樣行為舉止應該是怎么樣的统求。

酒店也總是根據(jù)顧客的特殊情況主動滿足客戶需求检碗。比如說有些客戶希望酒店能夠對小孩提供24小時的看護服務，酒店就登記下他需求码邻。還有一種客戶經過長途的旅行折剃，他很累，希望快速地checkin（登記）冒滩，酒店就提供一種快速通道服務微驶，使得他們在到達酒店的兩分鐘以內進入他們的房間浪谴。

我們每個創(chuàng)始人對運營細節(jié)都要重視开睡，老歐貝羅伊堅持讓酒店的主廚親自去市場挑選食材，而非訂購沒有見過的食材苟耻，對營運細節(jié)的關注已經得以傳承篇恒。他的兒子也經常隨機檢查酒店，隨時到廚房打開一個雞蛋凶杖，看看是不是一枚新鮮雞蛋胁艰，看看顏色。

所以我想這種細節(jié)以及對一線的關注，包括在這種精神背后的以數(shù)據(jù)驅動的客戶系統(tǒng)管理腾么，所有這一切構建起來這個酒店的核心競爭優(yōu)勢奈梳。

所以這個酒店在幾十年范圍里面從來沒有模仿別人，一直是別人模仿它解虱。所以它一直在引領這個行業(yè)應該怎么樣去做一個做變革攘须。

最后我想是說關于一線我們也做了一些調研。

我們去產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)營殴泰，當時有很多有名的企業(yè)于宙，這里面有不少上市公司，像富邦都是上市公司悍汛，還有很多都是每個領域里面的標桿企業(yè)捞魁，也有豬八戒網(wǎng)。

我們當時把這個問卷發(fā)給這些企業(yè)的創(chuàng)始人离咐，這些企業(yè)創(chuàng)始人動作很快谱俭，當天馬上把這個文件發(fā)給所有的團隊。當然有些團隊是匿名宵蛀，有些不是匿名旺上，當然我們希望是匿名填寫。

這其中有20個問題糖埋，關于如何深入一線宣吱，第八個問題就是我們問這些企業(yè)如何建立反饋流程，使得我們能夠迅速糾偏瞳别。

你會發(fā)覺很多企業(yè)現(xiàn)在征候，哪怕現(xiàn)在很有名，它們還不能完全做到這一點祟敛，能夠迅速糾偏疤坝。

那么關于迅速糾偏，我們當時有個建議馆铁。

我們問第一個問題是說跑揉，你認為團隊匿名告訴創(chuàng)始人一些他們的想法重要嗎。幾乎所有創(chuàng)始人都說重要埠巨。

然后我們又問他這些創(chuàng)始人第二個問題历谍，既然知道重要，這件事情你做了嗎辣垒。幾乎所有創(chuàng)始人都沒做望侈。

所以今天就很有意思，你想能夠快速地重視一線業(yè)務嗎勋桶？那你必須能夠聽到炮火的聲音脱衙。

創(chuàng)始人必須要走進一線侥猬，聽到員工的心聲，要聽到員工告訴你這個組織他們最滿意在哪里捐韩，最大的期望是哪里退唠，他們希望這個組織應該怎么樣做改進。

如果你連這個勇氣都沒有荤胁，連這個心胸都沒有铜邮。那我相信你想做到重視一線，你也做不到重視一線寨蹋。

五松蒜、一號店學到的主人翁精神

那么最后分享的創(chuàng)始人精神，叫主人翁精神已旧，其實這個翻譯呢英文是叫ownership秸苗，我不知道翻譯成主動性是不是合適。

這里面最終談了三點运褪，一個好的創(chuàng)始人惊楼，他應該在整個公司培養(yǎng)以他掛帥的主人翁精神。

第一秸讹，對成本的管控檀咙，每一個人要像用自己的錢一樣對待各項費用和投資，包括投資人的錢璃诀，不能說有錢我們就可以燒弧可。

第二，要強調速度跟行動力劣欢，不能天天像教授一樣討論開會從來沒有行動棕诵。

第三，每個員工包括創(chuàng)始人自己要帶頭厭惡所有官僚的做法凿将，企業(yè)越大越官僚校套。

首先我分享一個案例就是我在一號店早期創(chuàng)業(yè)的時候。我們一號店有很多文化牧抵，到現(xiàn)在為止笛匙，很坦率地講我都忘了。墻上的文化我都忘了犀变，但是一號店真正的文化我沒有忘妹孙。

真正的文化我認為是我在一號店經歷過三個失敗。一個叫小失敗弛作，一個叫迅速失敗涕蜂，一個叫不斷失敗。

我跟大家分享什么叫小失敗映琳。

我記得很清楚机隙，創(chuàng)業(yè)早期我跟創(chuàng)始人于剛說你給我兩百塊錢，我要去做一個會員短信萨西，只要兩百有鹿。

他問我為什么要兩百塊錢，我在辦公室跟他匯報了20多分鐘谎脯，跟他解釋為什么要用這200塊錢葱跋，結果他同意了。

我相信我在過去任何的工作生涯中從來沒碰到過這種問題源梭。我管整個一號店娱俺，當時所有的市場營銷我只花你200塊而已，我已經很有責任心了废麻，為什么還要跟創(chuàng)始人匯報20多分鐘荠卷。

但是，事后我學到的是什么烛愧？

這些我在其他公司沒學到油宜。我過去也在外資企業(yè)，在LV工作怜姿，雖然我沒怎么燒錢慎冤，但是我從來沒感悟到一號店這種精神。

我的感受就是說200塊我都要這樣去匯報20分鐘沧卢，更何況其他錢蚁堤。所以即使失敗，這就是個小失敗但狭，對嗎违寿？賭輸了才兩百塊。

但是我們想一想熟空，我們今天很多企業(yè)拿多少錢賭呢藤巢，一賭就是上千萬，這是一種創(chuàng)業(yè)精神嗎息罗？一賭就是賭很大掂咒。

第二個精神我在一號店學到的是迅速失敗。我們每個月有很多促銷活動迈喉，后來人多了绍刮，很多人設計促銷活動。

我們一個促銷活動挨摸，如果三點鐘上線到六點鐘下班還沒有結果孩革，這個時候很可能已經七點鐘，八點鐘得运。兩位創(chuàng)始人會要求我叫所有的員工回來上班膝蜈，員工或許已經在地鐵锅移，或許已經在家，他會要求全部回來上班饱搏。

當然不是每一天非剃，我相信肯定不是每次都是這樣，但是重大的時候推沸，重大的活動會要求我們馬上回來备绽，為什么？

因為于剛跟我說三點鐘的活動到六點鐘都賣不好鬓催，不要指望明天了肺素，明天會更差，后天會更差宇驾。因為互聯(lián)網(wǎng)不是線下店倍靡，今天下雨，只要明天不下雨會好飞苇。

所以我們回來干嘛呢菌瘫？馬上修改我們所有的產品，修改我們的活動方案布卡，不要讓我們的錯誤延續(xù)到半夜雨让，更不會延續(xù)到明天。

所以這是我在一號店學習到的忿等，叫迅速失敗栖忠。這也是我過去在任何其他公司沒有學到的一種真正的文化。

第三個文化叫不斷失敗贸街，不斷失敗就是我們誰也沒做過這個事兒庵寞。我過去也沒做過電子商務平臺，所以我不知道哪個方法是好薛匪，所以我要不斷去試哪個方法好捐川。

所以什么樣的人才是好人才呢？有一種人才試四五個逸尖，第四個還不成功他就放棄了古沥，有一種人才試九十九個，到了第一百個娇跟，他正好成功就在第一百個岩齿，所以他成功了。

如果按照傳統(tǒng)的方法來考核的話苞俘，一定是后面這種人才要被開除的盹沈，因為他已經犯了九十九個錯，還沒成功吃谣，前面的人才只犯了四個錯乞封。

但是不好意思做裙，真正的文化告訴我一定要錄取后面一種人。因為只有這種精神歌亲，只擁有這種不怕失敗的行動菇用，快速行動的精神才會讓我們在最短的時間找到最好的方法澜驮。

如果你行動很遲緩陷揪，用了三年時間去找到一百個方法，而不是用一個月時間找到第一百個方法杂穷，那我相信這個企業(yè)早就倒閉了悍缠。

接下來我想講的第二個案例是土耳其白酒供應商的案例。

這個創(chuàng)始人說企業(yè)文化中最困難的事情就是每個人都明白在企業(yè)內部制造沖突是好的耐量，企業(yè)不要談和諧飞蚓。他認為最糟糕的事情就是員工為了大家關系好逃避沖突。

那么這個創(chuàng)始人怎么樣又能夠讓企業(yè)關系好又能夠制造有價值的沖突呢廊蜒？

他利用周一的早會制度趴拧，以后有時間我專門再分享他是怎么開周一會議的，非常好玩山叮，至少我又學到了怎么開周一會議著榴。

我相信很多人會開周一會議，他是怎么開的呢屁倔？

每次周一早會他就準備兩頂帽子脑又，他會鼓勵沖突。首先要求各個部門從自己的部門角度辯論自己方案的科學性锐借。你先戴自己部門的那頂帽子问麸，比如說你是供應鏈，你就帶上供應鏈的帽子钞翔，說為什么會這樣做严卖，你是營銷部門就帶上營銷部門的帽子說我為什么今天要這樣做。然后布轿，再帶上其他部門的帽子哮笆，然后你就可以真正從整個公司的角度審視方案的權衡了。

如果你只是站在自己部門的角度驮捍，就算你是對的疟呐，其實站在公司角度你可能也是錯的。只有站在公司角度考慮問題东且，你才會更加清楚地科學地權衡每個部門的利益启具，所以這種制度是快速決策的。

兩頂帽子制度將所有的問題攤到桌面討論了珊泳，沒有說私下離開以后說對方壞話鲁冯。兩頂帽子制度這種方法為公司跟客戶都做出了更正確的決定拷沸。

同事之間的矛盾不重要，最重要的是客戶會不會因為你們不同部門的立場感到困惑薯演。永遠記住我們面對的是同一種客戶撞芍，所以所有部門應該協(xié)作為同一種客戶服務。

這個創(chuàng)始人說如果我們的團隊像創(chuàng)始人一樣思考跨扮，團隊就必須保持速度和敏捷序无。創(chuàng)始人只關注兩件事情用誰招募誰以及如何馬上行動。他喜歡招募大公司的叛逆者衡创，他們都厭惡大公司的官僚主義帝嗡。

我想這就是今天圍繞創(chuàng)始人精神跟大家分享的三個點，每一個創(chuàng)始人都應該具備的三種精神：

第一璃氢，強大的使命感哟玷。

第二，重視一線業(yè)務一也。

第三巢寡，主人翁精神。

最后要提醒的是說這三點不僅是對創(chuàng)始人的要求椰苟，而且是要求創(chuàng)始人把這三點復制到每個員工身上抑月，這是對團隊的要求。