搭建良好的預算體系包括預算績效考核體系挠进，也是控制成本費用的一個有效工具。全面預算是依據(jù)企業(yè)3～5年的業(yè)務戰(zhàn)略部署而產(chǎn)生的財務預算拆座，是衡量業(yè)績的重要指標仙蛉。然而可惜的是很多中小企業(yè)并沒有去做全面預算笋敞，導致企業(yè)內部業(yè)績考核混亂，企業(yè)很難更上一層樓荠瘪。
全面預算包括經(jīng)營預算（實際經(jīng)營預算）夯巷、資金預算（關于全年資金的預算）、資本預算（投資和融資預算）哀墓、財務預算（三大報表的預算）趁餐。
對于中小企業(yè)，我建議做好經(jīng)營預算和全年資金預算就可以了篮绰。畢竟預算作為財務管理工具是要為企業(yè)運營服務的后雷。要根據(jù)企業(yè)所的行業(yè)、企業(yè)自身的規(guī)模大小而進行適當?shù)暮喕蛘咄晟品透鳎豢杉埳险劚瓮唬蛘邽榱俗鲱A算而做預算。
那么預算應該怎樣做才能真正地起作用贾漏？
首先候学，記住一點，財務是基于業(yè)務來管理的纵散。預算沒有業(yè)務負責人的支持梳码，沒有董事會或者股東會的支持隐圾，是做不好的。它需要來自于高層的支持边翁。那么翎承，你覺得預算是自下而上做好，還是自上而下做好符匾？其實無論是自上而下做還是自下而上做叨咖，都是可以的。預算是團隊作業(yè)啊胶，明細化分工甸各，只要通過互相尊重地討論、妥協(xié)去達成共識焰坪，就符合預算精神趣倾。我個人比較喜歡自下而上來做。其流程如下：
下發(fā)一個預算通知某饰，要求各個部門按照規(guī)定時間報送預算到各個子公司儒恋、分公司，再由子公司或分公司匯總上報到總部黔漂，由總部的財務預算委員會對各個子公司诫尽、分公司的預算進行審核。
審核后根據(jù)上報的預算初稿炬守，進行預算指標的調整牧嫉，最后再逐個發(fā)放下去，讓各個部門或者是子公司减途、分公司進行修改酣藻。這樣反復來回至少三遍。
為什么我會喜歡自下而上做預算呢鳍置？
第一辽剧，各個部門或者子公司、分公司自己制作的預算可能會更加貼近業(yè)務現(xiàn)實税产，比起讓集團總部直接下發(fā)預算數(shù)字抖仅，更加符合業(yè)務的需求。
第二砖第，也是最重要的一點，是自下而上可以間接地“看人品”环凿。比如梧兼，觀察子公司、分公司是否按照總部要求上報預算初稿的時間按時上報智听，上報的格式是否符合總部要求羽杰。如果有些子公司渡紫、分公司配合得很不好，未來在預算工作中要作為重點進行監(jiān)督考赛。還有惕澎，如果哪個子公司，分公司的負責人“人品”不好颜骤，他就會報低收入唧喉，報病扔用和成本，這樣的公司管理層是沒有戰(zhàn)斗力的忍抽，未來在預算執(zhí)行中也要重點盯防八孝。而“人品”好的負責人，就可以少一些監(jiān)督了鸠项。
因而預算就好像是一把尺子干跛、一個指標，來衡量公司的各個部門成子公司祟绊、分公司負責人的水平楼入。如果你沒有制作好這把尺子，業(yè)績的好壞就變成了公說公有理牧抽、婆說婆有理的事情嘉熊。
而全面預算最終確定以后，下一個重要的環(huán)節(jié)就是讓各個部門成者各個子公司阎姥、分公司的負責人和總公司簽訂軍令狀记舆，也就是目標責任書。一旦沒能完成預算業(yè)績呼巴，除非出現(xiàn)了特殊情況泽腮，否則就會有相應的處罰衣赶，甚至是主要責任人引咎辭職诊赊。這樣碧磅，這把預算的尺子就能真正起到衡量業(yè)績的作用遵馆。預算具體有哪些類型呢货邓？
預算有六種類型换况，常見的有五種盗蟆。
第一種喳资，項目預算腾供，指那些獨特的或會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的項日台腥，需要對其進行直接成本和間接費用的簡單處理。
第二種黎侈，增量預算贴汪，認為以往的預算數(shù)據(jù)均是正確的休吠，在去年的預算基礎上進行增加瘤礁，然后產(chǎn)生新的預算柜思。
第三種，零基預算号枕，是把所有預計的事情按照重要程度進行排序葱淳，再反復證明每項開支的合理性抛姑，從而消除不符合成本及利益原則的事情定硝。這種預算方式喷斋，其實是目前大多數(shù)企業(yè)編制預算的方式星爪，而所謂零基顽腾，就是每年的預算都是從零開始做，每年做的預算都是一個嶄新的計劃抄肖。
零基預算和增量預算最大的區(qū)別就是增量預算是在上一年的預算上增加預算項目漓摩。
第四種管毙，滾動預算，是指在每個月或者每個季度結束后夭咬，重新評估這一財政年度剩余月份或季度的預算卓舵，根據(jù)實際情況進行更加合理的調整掏湾。這樣的預算就像是一把軟尺忘巧，比零基預算更能夠符合實際業(yè)務的需求十酣。
我曾經(jīng)工作過的大部分外資跨國公司都使用的滾動預算耸采。什么樣的預算才是滾動預算工育？這里先要引入一個知識點虾宇，我們先要分清楚財務預測和預算的區(qū)別。很多人錯誤地理解了財務預測和預算的區(qū)別如绸。
在企業(yè)實踐中嘱朽，我們把對本會計年度內經(jīng)營業(yè)績的短期預估叫預測旭贬。預測范圍通常情況下不會超過一個會計年度。預測周期則視要針對的范圍搪泳，可以按季（例如只預測利潤表三個核心數(shù)據(jù)稀轨、流動比率等）；按月（例如只預測銷售岸军、毛利奋刽、變動費用等）及按周（例如只預測現(xiàn)金等）。
當然艰赞，預測也可以是針對整體業(yè)務的佣谐。比如，我們準備從2021年10月開始方妖，編制2022年全年的預算狭魂。但這個時候就出現(xiàn)了一個問題，通常我們做下一年度的預算吁断，是要參考本年的財務歷史情況趁蕊。雖然2021年1-9月的實際財務數(shù)據(jù)已經(jīng)出來了，可是10-12月的實際數(shù)據(jù)并沒有出來仔役。這個時候掷伙，我們就要做一個10-12月的財務預測，這樣我們就可以根據(jù)2021年一整年的財務報表數(shù)據(jù)又兵，再預估下一年的預算了任柜。
而滾動預算就是在不停地利用財務預測來調整預算。
我們試想一下沛厨，你能準確地預測出來明年的今天宙地，或者是明年的這個月你在做什么事情嗎？不能逆皮，頂多有個大概的估計而已宅粥。一個人都很難預估第二年在做什么，更何況一個大型的企業(yè)电谣。
而滾動預算通常以季度為單位秽梅，來縮小誤差。比如剿牺，202年4月初企垦，第一季度的預算已經(jīng)執(zhí)行完畢，公司立刻進行了總結晒来，完成了業(yè)績檢討和業(yè)績評估钞诡。如果發(fā)現(xiàn)和去年制定的預算差異較大，那么第二個季度，也就是4-6月的預算就要進行相應的調整荧降，而有些企業(yè)甚至重新對4-12月都進行了滾動調整接箫，我們管這個過程叫重新預測。
當然誊抛，到底是僅僅對下一個季度的預算數(shù)據(jù)進行調整列牺，還是對以后所有月份的預算數(shù)據(jù)都進行調整，要根據(jù)與去年制定的預算差異程度來確定拗窃。然后，滾動調整完畢后泌辫，還要經(jīng)過董事會随夸、甚至股東會的批準，是和預算的審批流程一致的震放，不能私下隨意調整宾毒。
有的人說，滾動調整是指當月實際數(shù)字出來后殿遂，往后滾動調整12個月诈铛，在企業(yè)實際工作中我并沒有看到過。因為按照這個說法的話墨礁，會有個問題幢竹，假如到了本年的12月做滾動調整，豈不是第二年的全年預算就已經(jīng)做出來了恩静？往后滾動調整12個月焕毫，對于這樣的預算，各個子公司驶乾、分公司和部門的業(yè)務人員會答應嗎邑飒？
董事會和股東會會答應嗎？
最后级乐，強調一下財務預測和預算在財務管理中的區(qū)別疙咸。通常是預測更具有針對性，同時預測大都是短期的风科。預算是針對整個下一會計年度所進行的撒轮。超過一年的叫策略計劃，范圍可以廣一點丐重，策略計劃一般是為了進行融資腔召。
第五種，彈性預算扮惦，用于業(yè)務量差異分析臀蛛。彈性預算主要適用于財務差異分析，即當預算執(zhí)行結果沒有達到預算指標的時候，還是應按原來預算模板的所有假設和成本動因將實際數(shù)字填入預算表中浊仆，通過對比實際數(shù)字與預算指標的差異以得知正常運營情況下所產(chǎn)生或取得的費用或利潤水平客峭。
預算對于企業(yè)業(yè)績的提高具有非常大的作用。它不光是給企業(yè)管理者和員工定目標抡柿，更是一種業(yè)務的溝通和交流舔琅。在反復的預算磨合中，各個公司洲劣、各個部門备蚓，甚至每個員工都會明確明年的工作任務和工作計劃，從而能夠順暢地將總部的業(yè)務戰(zhàn)略下達囱稽，因而作為一個企業(yè)管理者郊尝，如何牢牢地握好預算這把尺子，學會使用這把尺子是一門必修課战惊。
