一直以來摇邦，我對度量骨子里有一種抵觸恤煞，因為很多時候，指標(biāo)容易被拿來衡量團(tuán)隊績效施籍。而作為考核的KPI居扒，容易成為團(tuán)隊改進(jìn)指揮棒，帶有很大片面性和欺騙性丑慎；另一方面喜喂，如果沒有度量，有無法客觀的評價組織改進(jìn)的效果竿裂，這是一種矛盾玉吁。不想因為自己心智模型導(dǎo)致目光的短淺，跳出盒子去了解原本的度量腻异，這是我都這本書《精益軟件度量——實踐者的觀察與思考》的初衷进副。本次閱讀本書的前四章。

圖書封面

第一章 度量謎題

按照IEEE的定義悔常，“軟件工程是將系統(tǒng)化影斑、規(guī)則给赞，以及可控的體系方法，應(yīng)用于軟件設(shè)計鸥昏、開發(fā)塞俱、操作和維護(hù)；換言之吏垮，即工程理念在軟件中的貫徹障涯。”

Roger Martin在他的著作《The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage》把知識的演進(jìn)用一個知識漏斗（Knowledge Funnel）生動形象地描述了出來膳汪。這個漏斗總是從一個問題開始唯蝶，需要經(jīng)過謎題（Mystery）、啟發(fā)（Heuristic）和算法（Algorithm）3個階段[注釋]遗嗽，如圖1-1所示粘我。

知識漏斗

Roger在書中提出了兩種思考問題的方式：分析性思維和啟發(fā)性思維[注釋]。分析性思維的驅(qū)動力是標(biāo)準(zhǔn)化痹换，消除個體的判斷所帶來的偏見和差異征字，而啟發(fā)性思維的驅(qū)動力是發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新。這兩種思路在具體實現(xiàn)上體現(xiàn)出的區(qū)別在于娇豫，分析性思維傾向于可靠性匙姜，而啟發(fā)性思維傾向于有效性。

度量本身似乎就是一個分析性思維的產(chǎn)物冯痢，但這并不妨礙我們回歸問題本身氮昧，同時利用分析性和啟發(fā)性思維，判斷到底哪些要素跟“成功”更相關(guān)浦楣，并嘗試用一個度量體系來幫助我們在動蕩的環(huán)境中捕捉和把控這些要素袖肥。

1.1 精益軟件開發(fā)的度量體系

在理念上，我們希望把度量的重心從“控制”轉(zhuǎn)向“改進(jìn)”振劳。雖然控制和改進(jìn)都是對系統(tǒng)采取的干預(yù)性措施椎组，“控制”給人造成的心理暗示是圍繞著靜態(tài)目標(biāo)而行動；而“改進(jìn)”則將動態(tài)的目標(biāo)植入人們的思維模式澎迎。

“控制”轉(zhuǎn)向“改進(jìn)”

度量體系的實現(xiàn)分成3個不同的層次——理念庐杨、設(shè)計、應(yīng)用夹供。

三層度量體系

1.2 度量是什么

1、度量是在一個特定組織上下文中形成的一系列共識仁堪。

秦始皇“一法度衡石丈尺哮洽。車同軌，書同文弦聂∧窀ǎ”

度量的一個重要意義是統(tǒng)一思想氛什、統(tǒng)一方式，從而使不同的人能夠在一致的基準(zhǔn)上進(jìn)行溝通匪凉，減少產(chǎn)生誤解的可能性枪眉。

在一個軟件開發(fā)組織里，度量統(tǒng)一的不僅僅是度量單位再层、度量對象贸铜、度量手段，更重要的是統(tǒng)一對目標(biāo)的認(rèn)識聂受。

度量是什么蒿秦，不是什么

2、度量是將經(jīng)驗?zāi)Ｐ拖蛄炕Ｐ瓦M(jìn)行匹配的嘗試蛋济。

量化模型就是通常所指的硬數(shù)據(jù)棍鳖、硬指標(biāo)。量化模型比較有兩種類型：

?跟自己比較：持續(xù)改進(jìn)碗旅，持續(xù)超越自己渡处，就需要比較自己發(fā)生的變化。

?橫向比較：這對于擁有大量開發(fā)人員祟辟、團(tuán)隊和產(chǎn)品的大型組織來說医瘫，是非常有吸引力的。在組織內(nèi)部進(jìn)行團(tuán)隊和團(tuán)隊之間的比較川尖，是不少公司激勵大家提升績效的手段拍嵌。另外，如果能跟業(yè)界的數(shù)據(jù)比較晒哄，也可以知道自己在行業(yè)中的位置如何巨柒。

3. 度量是包含人、流程馍悟、組織和工具的一個動態(tài)系統(tǒng)畔濒。

如果把軟件開發(fā)組織看做一個動態(tài)的系統(tǒng)，度量實際是作為反饋機(jī)制來對這個系統(tǒng)產(chǎn)生作用的锣咒。

動態(tài)的反饋系統(tǒng)

1.3 度量不是什么

1. 度量不是軟件開發(fā)固有的活動侵状。

作為一個組織來講，應(yīng)該積極地評估當(dāng)前的度量活動的成本毅整，分析是否真正為達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)發(fā)揮著價值趣兄，從而確保運行度量體系的投入產(chǎn)出是在一個合理的水平。

2. 度量應(yīng)該避免跟績效直接相關(guān)悼嫉。

把一套標(biāo)準(zhǔn)的度量與個人艇潭、團(tuán)隊績效強(qiáng)相關(guān)，很可能導(dǎo)致各種奇怪的博弈行為，中長期的負(fù)面作用經(jīng)常會大于短時間指標(biāo)提升帶來的好處

3. 度量不是免費的蹋凝。

目標(biāo)和指標(biāo)的選擇就顯得特別重要鲁纠，試圖實施一個大而全的度量體系，通常弊大于利鳍寂。

第二章 組織目標(biāo)

度量體系

度量體系是引導(dǎo)團(tuán)隊達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的一整套策略改含，如圖2-1所示，包含了業(yè)務(wù)目標(biāo)迄汛、決策場景和指標(biāo)體系3個階段捍壤。

2.1 業(yè)務(wù)目標(biāo)

軟件產(chǎn)品的開發(fā)分成幾個大的階段：業(yè)務(wù)策略、項目定義隔心、項目執(zhí)行白群、維護(hù)支持。

軟件產(chǎn)品開發(fā)周期

2.2 開發(fā)組織的目標(biāo)

業(yè)務(wù)對開發(fā)組織的期望大致分為幾類：價值硬霍、效率帜慢、質(zhì)量和能力，其中效率又包括對市場的響應(yīng)速度和單位規(guī)模開發(fā)組織的交付速率唯卖。

2.2.1 交付價值

對于功能性需求粱玲，開發(fā)組織能夠在開發(fā)前，將低價值內(nèi)容從高價值特性上剝離下來拜轨，從而提升投資回報（ROI）抽减。

對于非功能性需求，很多情況下橄碾，開發(fā)組織提出的方案都會影響投入在短期和長期時間軸上的分配卵沉，因此，能夠使技術(shù)方案跟業(yè)務(wù)模式相吻合法牲，就有可能在相當(dāng)程度上提升交付的價值史汗。

2.2.2 響應(yīng)速度

管道的長度代表了端到端的軟件開發(fā)活動，包含了從用戶需求的產(chǎn)生到該需求以產(chǎn)品的形態(tài)為用戶產(chǎn)生價值的整個過程拒垃。管道的長度和交付對象在管道里流動的速度停撞，決定了組織對市場的響應(yīng)速度，也就是交付周期悼瓮。

交付管道

交付價值曲線

2.2.3 交付速率

如果把管道直徑比作組織的規(guī)模戈毒，效率的一個目標(biāo)是提升管道的吞吐率，也就是交付管道直徑不變的情況下横堡，提高單位時間內(nèi)通過管道的工作單元的數(shù)量埋市。對應(yīng)到軟件開發(fā)組織，就是單位規(guī)模的組織在單位時間內(nèi)所能交付的軟件規(guī)模命贴，我們簡稱其為交付速率恐疲。

軟件開發(fā)本身的特點腊满，使得在傳統(tǒng)制造業(yè)中大放異彩的規(guī)模效應(yīng)套么，并沒有在軟件開發(fā)中產(chǎn)生明顯的效果培己。業(yè)界分析的結(jié)果指出，規(guī)模能夠?qū)浖_發(fā)效率帶來2個正面效應(yīng)胚泌。

（1）在以提高生產(chǎn)效率為目的的工具和基礎(chǔ)設(shè)施上的投入可以被更廣泛的共享省咨。

（2）產(chǎn)品和項目管理的成本不會直接隨著項目規(guī)模的增大而增加，可以想象玷室，一個項目經(jīng)理或一個產(chǎn)品經(jīng)理零蓉，可以應(yīng)對從十來號人到上百人團(tuán)隊的管理工作。

負(fù)面效應(yīng)：

（1） 溝通成本：如Brooks在《人月神話》中說的[注釋]穷缤，開發(fā)規(guī)模大了之后敌蜂，團(tuán)隊成員之間、團(tuán)隊和團(tuán)隊之間的溝通路徑是幾何級數(shù)增長的津肛。

（2）人員投入程度：軟件開發(fā)是一個需要緊密協(xié)作的活動章喉。大團(tuán)隊增加了人員間個性沖突的概率，會造成團(tuán)隊內(nèi)不良的化學(xué)反應(yīng)身坐，降低團(tuán)隊效率秸脱。此外，大團(tuán)隊還降低了大多數(shù)個體的參與感部蛇。

（3）系統(tǒng)復(fù)雜度：產(chǎn)生大規(guī)模團(tuán)隊的一個原因是系統(tǒng)本身的規(guī)模摊唇，而根據(jù)Conway’s Law[注釋]，軟件設(shè)計的架構(gòu)涯鲁，實際上反映了開發(fā)組織的結(jié)構(gòu)與溝通架構(gòu)巷查。隨著組織結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展和復(fù)雜化，模塊間接口數(shù)量也會隨著模塊數(shù)量的增加呈幾何級數(shù)增長的抹腿。這意味著系統(tǒng)復(fù)雜度的增長岛请，而且更加難以評估引入變更的影響，這也意味著系統(tǒng)維護(hù)幢踏、演進(jìn)成本的增加髓需。

2.2.4 質(zhì)量

質(zhì)量是指廣義上的質(zhì)量，包括產(chǎn)品設(shè)計房蝉、用戶體驗僚匆、功能完善等。質(zhì)量是個約束性的屬性搭幻，對于一個特定的產(chǎn)品來說咧擂，其質(zhì)量要求通常是相對穩(wěn)定的。質(zhì)量保障是通過系統(tǒng)化的一系列活動檀蹋，提供足夠的證據(jù)說明軟件產(chǎn)品是適合使用的（fI Tfor use）松申。

2.2.5 能力

個人、團(tuán)隊、組織的能力是對上述3個因素有直接影響的要素贸桶。Peter M .Senge在《第五項修煉》中指出舅逸，一個組織唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是比對手更快的學(xué)習(xí)能力。這種學(xué)習(xí)不僅發(fā)生在課堂里皇筛，更重要的是從客戶琉历、市場、團(tuán)隊學(xué)習(xí)水醋，從成功和失敗學(xué)習(xí)旗笔。

第三章 決策場景

3.1 使用度量的人們

軟件度量信息的使用者分成3個主要角色——管理層、項目管理拄踪、工程師蝇恶。

管理層關(guān)注：

?公司的戰(zhàn)略定位——產(chǎn)品和服務(wù)的交付對戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐。

?戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成——產(chǎn)品和服務(wù)的商業(yè)績效惶桐，組織的交付效率撮弧。

?組織所處的競爭環(huán)境——自身和競爭對手商業(yè)模型，對市場變化和機(jī)會的響應(yīng)速度耀盗。

?客戶滿意度想虎，等等。

大多數(shù)的度量都跟項目管理相關(guān)叛拷，但是項目管理也分不同的層面舌厨。首先需要在組織層面考慮各個目標(biāo)的權(quán)衡，諸如交付忿薇、創(chuàng)新和能力提升裙椭；然后需要考慮本項目在產(chǎn)品或產(chǎn)品線組合中的位置、產(chǎn)品各個版本之間的關(guān)系署浩，還要顧及項目目標(biāo)和相關(guān)人員個人訴求之間的關(guān)系揉燃。

工程師不僅僅是第一手度量信息的生產(chǎn)者，當(dāng)管理層和項目管理人員根據(jù)信息采取行動時筋栋，工程師都常常是執(zhí)行者或是最終受到主要影響的人炊汤。

3.2 決策的組織上下文

合適的軟件開發(fā)實踐一定會受到產(chǎn)品本身和開發(fā)組織特點的影響，正如 Barry Boehm 和 Richard Turner 在“Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed”里提到弊攘，5個方面的因素[注釋]會在很大程度上影響開發(fā)的組織模型和流程模型抢腐。

產(chǎn)品開發(fā)組織對比

3.3 項目決策的階段

3.3.1 項目定義

1. 問題定義

清晰地定義問題是設(shè)定目標(biāo)、制定計劃的前提襟交。如果把項目分成問題域和方案域迈倍，不少組織和個人都會不自覺地混淆問題域和方案域。

2. 交付目標(biāo)

交付目標(biāo)應(yīng)該有可度量的開始點和截止點捣域，也就是有清晰的邊界啼染。這個邊界可能會在交付過程中宴合，根據(jù)最新的信息而調(diào)整。但在任何特定的時候迹鹅，項目的所有干系人對邊界都應(yīng)該有一個清楚的共識卦洽。

3. 提升目標(biāo)

一個組織要分析相關(guān)行業(yè)和競爭對手的數(shù)據(jù)，對自身交付競爭力做出評估徒欣，有策略地制定提升目標(biāo)逐样。研發(fā)競爭力的提升必須要以項目為載體，在實踐當(dāng)中部署實施打肝。

4. 資源配置

一個大型的開發(fā)組織一般都有多個產(chǎn)品、多個版本在同時進(jìn)行當(dāng)中挪捕。這就涉及到在不同發(fā)布目標(biāo)之間的權(quán)衡粗梭，決定資源，特別是優(yōu)質(zhì)資源的分配级零。資源的投入經(jīng)常是多個項目断医、多個產(chǎn)品之間博弈的結(jié)果。項目管理人員需要根據(jù)項目的目的和里程碑來規(guī)劃項目奏纪，在規(guī)劃的時候需要覆蓋進(jìn)度鉴嗤、質(zhì)量、資源和風(fēng)險各個方面序调。

5. 進(jìn)度目標(biāo)

項目的關(guān)鍵路徑信息可以幫助項目管理人員識別交付過程中的里程碑醉锅。里程碑提供了一個常規(guī)機(jī)制來跟蹤項目的進(jìn)展是否跟預(yù)期相符。這些里程碑給團(tuán)隊之外更廣泛的項目干系人一個必要的機(jī)會发绢，一起分析最新的項目和環(huán)境信息硬耍，調(diào)整后續(xù)的時間點、投入边酒、工作范圍和目標(biāo)经柴，或做出其他必要的決策和干預(yù)。

6. 質(zhì)量目標(biāo)和手段

不同類型的產(chǎn)品有不同的質(zhì)量目標(biāo)墩朦。在這個項目里坯认，開發(fā)人員將負(fù)責(zé)單元測試完成，測試人員將會跟業(yè)務(wù)分析人員一起定義每個用戶估算的驗收條件氓涣，并設(shè)計功能和集成測試用例牛哺。功能和集成測試用例的自動化則根據(jù)工作量的平衡，由開發(fā)人員和測試共同完成春哨。

7. 資源的規(guī)劃

項目管理人員就需要用真憑實據(jù)荆隘，對照過往的歷史數(shù)據(jù)和項目相關(guān)信息，提出資源的要求赴背。對于個人來講椰拒，項目的參與人員需要了解團(tuán)隊計劃晶渠，評估個人對于交付目標(biāo)的承諾，并且識別成長的機(jī)會燃观。

3.3.2 項目執(zhí)行

項目干預(yù)通常主要出自以下兩個方面的原因褒脯。

?環(huán)境變化——市場上的客戶需求或是競爭對手的行動出現(xiàn)了變化，原來決策所基于的事實或假設(shè)出現(xiàn)了變化缆毁，因此需要對本組織的開發(fā)做出調(diào)整番川。

?內(nèi)部變化——本項目的進(jìn)度、質(zhì)量脊框，周邊其他項目的進(jìn)展跟預(yù)期不符颁督，如果需要達(dá)成原來的目標(biāo)就需要采取額外行動，否則就可能需要調(diào)整目標(biāo)浇雹。

對于項目管理來說沉御，為管理層提供確實的數(shù)據(jù)，支持管理層決策是至關(guān)重要的昭灵。這里度量數(shù)據(jù)的典型用途包括以下幾方面吠裆。

（1）設(shè)定管理層對進(jìn)度和質(zhì)量的期望。

（2）獲取更多資源烂完，以較低的風(fēng)險達(dá)成項目目標(biāo)或是管理層的期望试疙。

（3）提高項目透明度，取得包括管理層在內(nèi)的各方干系人的信任抠蚣，以取得決策的權(quán)威祝旷。

（4）預(yù)測項目狀態(tài)，爭取管理層做出對項目有利的干預(yù)柱徙。

（5）識別項目執(zhí)行當(dāng)中的瓶頸缓屠，做出相應(yīng)調(diào)整，或是說服調(diào)動其他有資源护侮、有權(quán)利的人做出調(diào)整敌完。

（6）識別項目執(zhí)行過程中的浪費，積極采取措施消除浪費羊初。

3.3.3 維護(hù)階段

管理層在這個階段更關(guān)心客戶的滿意度滨溉，這里滿意度主要體現(xiàn)在以下兩個方面。

?需求的價值命中率——做出來的東西是否真是市場和客戶最需要的東西长赞，是否為公司創(chuàng)造了最大的價值晦攒。

?客戶滿意度——這個維度更加復(fù)雜一些，不僅包含了前一個需求價值命中率的因素得哆，還包含了用戶體驗脯颜、線上的缺陷率，以及支持維護(hù)的響應(yīng)速度和質(zhì)量贩据。

項目管理人員需要在維護(hù)階段管理客戶和市場對維護(hù)響應(yīng)的期望栋操，因此需要知道以下內(nèi)容闸餐。

（1）問題的優(yōu)先級——哪些問題會造成較大的影響，必須先解決矾芙。

（2）響應(yīng)速度——支持團(tuán)隊對客戶的響應(yīng)周期舍沙，包括：郵件、電話確認(rèn)問題剔宪，定位拂铡、解決問題，回復(fù)客戶的周期葱绒。

（3）響應(yīng)質(zhì)量——提出解決辦法是否真的解決了問題感帅？打補(bǔ)丁的時候是否引入了新的問題？

（4）維護(hù)成本——每個類型問題和請求的處理工作量哈街。

第4章 指標(biāo)框架

如果借助戴明環(huán)（PDCA循環(huán)——P計劃留瞳、D執(zhí)行、C檢查骚秦、A行動）分析這個過程，就會發(fā)現(xiàn)度量數(shù)據(jù)的使用主要集中在支持計劃和檢查兩個環(huán)節(jié)的決策璧微。

度量數(shù)據(jù)的使用場景

4.1 支撐決策的數(shù)據(jù)

計劃-根據(jù)己知的數(shù)據(jù)作箍，設(shè)定合理的目標(biāo)，預(yù)測未來可能發(fā)生的情況前硫，制定可行的計劃胞得。

檢查：我們借助度量數(shù)據(jù)，識別現(xiàn)實與預(yù)期的差異屹电、面臨的問題阶剑、改進(jìn)的空間。

指標(biāo)

4.2 指標(biāo)

一個指標(biāo)體系通常包括下列內(nèi)容危号。

?指標(biāo)的維度牧愁。

?每個維度里可選的具體指標(biāo)。

?指標(biāo)的優(yōu)先級評估外莲。

?指標(biāo)的數(shù)據(jù)采集猪半、分析和使用方法。

指標(biāo)體系框架

4.3 指標(biāo)屬性

每一個指標(biāo)都不是獨立存在的數(shù)據(jù)偷线，都必然跟一系列上下文信息相關(guān)磨确，具體體現(xiàn)為類似下面所列的屬性。

指標(biāo)屬性

4.4 指標(biāo)優(yōu)先級

在裁剪指標(biāo)體系的時候声邦，也應(yīng)該在目標(biāo)優(yōu)先級的引導(dǎo)下乏奥，如圖4-3所示，權(quán)衡有效性亥曹、可靠性和成本邓了，設(shè)計和選擇要使用的度量指標(biāo)恨诱。

指標(biāo)優(yōu)先級

?有效性：指標(biāo)數(shù)據(jù)在多大程度上能真實地為達(dá)成目標(biāo)服務(wù)。

?可靠性：數(shù)據(jù)收集以及分析結(jié)果的一致性和可靠性驶悟。

?成本：度量數(shù)據(jù)的收集和分析成本胡野。

以工作量的估算數(shù)據(jù)為例，在使用Delphi專家估算法的時候痕鳍，參與者會將很多可以量化硫豆、不可以量化的上下文信息都納入到估算的考慮當(dāng)中，因此有可能得到更有效的數(shù)據(jù)笼呆。

4.5 指標(biāo)體系的局限性

從前面的過程中可以看到熊响，度量體系的設(shè)計本身蘊(yùn)含了很多人為的主觀判斷和取舍，面臨著不少的局限性诗赌，所以肯定不能滿足所有人的訴求汗茄。

對業(yè)務(wù)目標(biāo)有幫助，能起到引導(dǎo)作用才是我們實施度量體系的價值所在铭若。

4.6 指標(biāo)體系需要演進(jìn)

度量體系中的指標(biāo)不是一成不變的洪碳，所謂“流水不腐，戶樞不蠹叼屠，動也”瞳腌。

企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化不可避免，我們設(shè)計體系時所期望滿足的目標(biāo)和優(yōu)先級也可能發(fā)生變化镜雨，因而需要隨之增加嫂侍、減少或是修改當(dāng)前的指標(biāo)。

當(dāng)增加一個指標(biāo)的時候荚坞，一定要記住重新審視一下己有的指標(biāo)挑宠，看看是否有可以減去的，否則指標(biāo)體系將會越來越沉重颓影，體系的投資回報逐漸降低各淀。

4.7 度量信息的傳播和使用

1. 度量數(shù)據(jù)應(yīng)該解決數(shù)據(jù)生產(chǎn)者的問題。

2. 各級組織有自己的期望和目標(biāo)并需要上下雙向溝通瞭空。

組織中期望和目標(biāo)的溝通機(jī)制

小結(jié)

今天參加了《研發(fā)教練大會》揪阿，收獲和體會很大，對著自己的心智模型有了改變咆畏。有客觀的數(shù)據(jù)南捂，去直面團(tuán)隊變化，應(yīng)該是團(tuán)隊轉(zhuǎn)型的第一步旧找。