當社會變革埃脏、國際交流鸥跟、信息技術丢郊、個性發(fā)展等諸多挑戰(zhàn)與機遇降臨到社會分工的每一位參與者面前時，無論我們是否身處領導者的職位医咨，都應該或多或少地具備某些領導力枫匾。
李開復從“宏觀決策、管理行為拟淮、個人品質”三個層面給出了9種領導力干茉。
領導力意味著我們總能從宏觀和大局出發(fā)分析問題，在從事具體工作時保持自己的既定目標和使命不變;領導力也意味著我們可以更容易地跳出一人惩歉、一事的層面等脂，用一種整體化的、均衡的思路應對更加復雜撑蚌、多變的世界上遥；領導力還意味著我們可以在關心自我需求的同時，也對自己與他人的關系給予更多的重視争涌，并總是試圖在不斷的溝通中尋求一種更加平等粉楚、更加坦誠也更加有效率的解決方案……
如果非要給領導力下一個定義的話，我更愿意用比較簡明的語句把領導力描述成：一種有關前瞻與規(guī)劃亮垫、溝通與協(xié)調模软、真誠與均衡的藝術。
沒錯饮潦，21世紀的領導力不僅僅是領導的方法和技能燃异，也不僅僅適用于領導者，它是我們每個人都應該具備或實踐的一種優(yōu)雅而精妙的藝術继蜡。
領導力是一種藝術
1954年回俐，管理學之父彼得?杜拉克（Peter Drucker）是這樣描述經理人的基本任務的：
決定目標，分配工作——經理人需要決定目標應該是什么稀并，分析達成目標所需的活動仅颇、決策和關系，將工作分門別類碘举，并分割為可以管理的職務忘瓦，然后將這些單位和職務組織成適當的結構，選擇合適的人來管理這些單位以及需要完成的工作引颈。
分層管理耕皮，制定衡量標準——經理人必須保證組織中每個人都有適用的衡量標準，衡量標準既把重心放在整個組織的績效线欲，也關注個人的工作績效明场，并協(xié)助個人達到績效目標。同時李丰，經理人需要與部屬和上司溝通這些衡量標準的意義和結果苦锨。
評估員工，獎罰分明——經理人透過管理趴泌，透過與部屬的關系舟舒，透過獎懲措施和升遷政策，激勵員工努力工作嗜憔。同時秃励，經理人透過管理方式，激發(fā)他們的潛能吉捶，強化他們的操守夺鲜，訓練部屬以正直負責的精神完成任務皆尔。
應當說，彼得?杜拉克的觀點是我們在上一世紀的管理工作中非常熟悉的币励。這種普遍的慷蠕，在今天仍有廣泛影響的觀點將領導力視作某種方法或技能，將領導者與被領導者的關系視作井然有序的層級關系食呻，將經理人對員工的領導等同于一臺工業(yè)機器的設計者對于每一個齒輪和螺絲釘的安排……
我們不能說彼得?杜拉克的觀點是錯誤的流炕，但是，如果我們一成不變地仅胞、簡單而僵硬地使用這個理論每辟，那么我們就無法也不可能適應今天這個多變的、平坦的干旧、信息化的世紀渠欺。
舉例說來，如果每一家企業(yè)的每一個新產品研發(fā)的決定都來自少數的管理者椎眯，那么峻堰，在用戶需求越來越多樣化，需求變更也越來越快的今天盅视，恐怕很少有幾家企業(yè)能長期得到用戶的青睞捐名；如果每一位員工都在嚴密的組織結構和嚴格的考評制度中按部就班地完成分配給自己的工作，那這個世界上就不會出現(xiàn)像iPod闹击，GMail镶蹋，Wii這些充滿創(chuàng)意的產品。
新的世紀需要新的領導力赏半，新的世紀需要我們使用一種更加平等贺归、均衡，更加富有創(chuàng)造力的心態(tài)來認識断箫、理解和實踐領導力拂酣。
作為一名管理者，我個人曾先后在蘋果仲义、SGI婶熬、微軟和Google等四家富有激情和創(chuàng)造力的IT企業(yè)任職。在我從事領導工作的時候埃撵，我很少會按照彼得?杜拉克1954年的思路赵颅，用一種自上而下的方式為我所領導的每一名員工安排工作。反之暂刘，我更習慣于將自己與員工放在一個平等的位置上饺谬，把自己視作激勵者、協(xié)調人或溝通橋梁谣拣，而非傳統(tǒng)意義上的領導者募寨、督促者或命令中心族展。
我認為，今天的經理人仍然需要具備彼得?杜拉克所說的那些有關決策拔鹰、組織苛谷、評價、獎罰等任務的基本技能格郁，但21世紀為經理人提出了更高、更全面的要求独悴。為了從一個傳統(tǒng)的“管理者”轉變?yōu)橐幻晒Φ摹邦I導”例书，我們最需要做的不是完成既定的任務，不是設計好團隊的組織結構刻炒，也不是熟練地發(fā)號施令决采，而是為所有員工營造一種充滿激情和創(chuàng)新的環(huán)境——領導力不是一種方法或技能，而是一種獨特的藝術坟奥。
以我自己的經驗树瞭，領導力這門藝術大致包含了宏觀決策、管理行為和個人品質這三個范疇的內容爱谁。
宏觀決策：前瞻與規(guī)劃的藝術
愿景比管控更重要
信念比指標更重要
人才比戰(zhàn)略更重要
管理行為：溝通與協(xié)調的藝術
團隊比個人更重要
授權比命令更重要
平等比權威更重要
個人品質：真誠與均衡的藝術
均衡比魄力更重要
理智比激情更重要
真誠比體面更重要
下面晒喷，我就結合我自己在管理工作中積累的經驗，分別談一談這九種最為重要的領導力以及它們各自所能發(fā)揮的重要作用访敌。
需要說明的是凉敲，雖然這些經驗是從一流的企業(yè)中積累而來的，但它們并不一定適用于所有企業(yè)或所有管理者寺旺。我所強調的領導力更多反映了一種趨勢爷抓，它并不包含什么深奧的理論，普通人在平時或在校園里就可以積累阻塑、培養(yǎng)蓝撇。它可以為現(xiàn)代企業(yè)管理者提供參考和借鑒，也可以為大家提供有關領導藝術的最新詮釋陈莽。
九種最重要的領導力
0?1
愿景比管控更重要
在吉姆?柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中渤昌，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點：有令人振奮走搁、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”耘沼。
愿景就是公司對自身長遠發(fā)展和終極目標的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團隊會在風險和挑戰(zhàn)面前畏縮不前朱盐，它們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅定的群嗤、持久的信心，也不可能在復雜的情況下兵琳，從大局狂秘、從長遠出發(fā)骇径，果斷決策，從容應對者春。
一些人錯誤地認為破衔，企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對企業(yè)組織結構、運營和人員的管理和控制上钱烟。這種依賴于自上而下的指揮晰筛、組織和監(jiān)管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業(yè)的創(chuàng)造力拴袭，并容易使企業(yè)喪失前進的目標读第，使員工對企業(yè)未來的認同感大大降低。
相比之下拥刻，為企業(yè)制定一個明確的怜瞒、振奮人心的、可實現(xiàn)的愿景般哼，對于一家企業(yè)的長遠發(fā)展來說吴汪，其重要性更為顯著。處于成長和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會將更多精力放在求生存蒸眠、抓運營等方面漾橙，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對于凝聚人心和指引方向的重要性;對于已經發(fā)展楞卡、壯大的成功企業(yè)而言近刘，是否擁有一個美好的愿景，就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重臀晃。
優(yōu)秀的領導者會與員工分享企業(yè)的愿景觉渴，如果可能，還會讓員工參與愿景的規(guī)劃徽惋。如果能讓員工充分理解管理者對企業(yè)長期發(fā)展方向的思路案淋，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那么险绘，一家企業(yè)就會擁有無窮的源動力踢京。
例如，以前我在蘋果公司工作的時候宦棺，曾向公司領導建議瓣距，從不同部門調集多媒體及相關技術的精英，組成一個新的團隊代咸，研發(fā)一系列極有潛力的多媒體產品蹈丸。當時，公司的資深副總裁批準了我的請求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調人員逻杖，組建這個團隊奋岁。但主管副總裁擔心新產品的風險較大，他一方面要求相關人員必須親自表達意愿才可以加入我的新團隊荸百，另一方面又告誡大家我要研發(fā)的新產品有不小的風險闻伶，希望大家慎重選擇。照他的意思够话，我們只要做一個問卷調查蓝翰，看看60多位技術人員中有多少甘冒風險的就可以了。而當時在公司年年裁員的壓力下女嘲，如果采用他的方法畜份，這個新團隊的計劃就可能無法實現(xiàn)了。
在這樣的情形下澡为，我決定利用愿景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會景埃。在會上媒至，我描述了未來互聯(lián)網與多媒體相結合后，相關新技術和新應用的巨大發(fā)展空間谷徙，與他們分享了我關于新產品的規(guī)劃和設計拒啰，以及我為新的產品部門制定的愿景。然后完慧，我鼓勵他們分成小組谋旦，討論這個愿景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發(fā)揮屈尼。最后册着，我給所有人念了美國詩人羅伯特?弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》（Robert
Frost, The Road Not Taken）。全詩的最后幾句深深打動了大家（這里使用的是顧子欣的譯文）:
一片樹林里分出兩條路脾歧，而我選了人跡更少的一條甲捏，從此決定了我一生的道路。
我對他們說:“這條路沒有人走過鞭执，但是我們恰恰應該為了這個理由踏上這條路，創(chuàng)立一個網絡多媒體的美好未來∧锸蹋”會后技矮，90%的人都決定冒這個風險，離開相對穩(wěn)定的研究部門估脆，隨我加入全新的互動多媒體部門钦奋，而這個部門也正是蘋果公司后來的許多著名網絡多媒體產品（QuickTime,
iTunes等等）的誕生地。
這表明，制定并與員工分享美好的愿景锨苏，可以充分激發(fā)員工的參與感和積極性疙教，可以讓整個團隊保持激昂的斗志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分伞租。
0?2
信念比指標更重要
就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣贞谓，每個企業(yè)也需要擁有正確的、符合公司的價值觀葵诈。在這里裸弦，價值觀其實就是企業(yè)長期堅守的，影響企業(yè)行為作喘，判斷是非對錯的根本信念理疙。擁有正確的價值觀是成功的企業(yè)能夠保持基業(yè)長青的秘訣。
每一個企業(yè)的領導者都應當把堅持正確的信念泞坦，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位窖贤，不能只片面地追求某些數字上的指標或成績，或一切決策都從短期利益出發(fā)贰锁，而放棄了最基本的企業(yè)行為準則赃梧。相比之下，正確的信念可以帶給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機會;反之豌熄，如果把全部精力放在追求短期指標上授嘀，雖然有機會獲得一時的成績，卻可能導致企業(yè)發(fā)展方向的偏差锣险，使企業(yè)很快喪失繼續(xù)發(fā)展的動力蹄皱。
成功的企業(yè)總是能堅持自己的核心價值觀。例如芯肤，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足巷折，力求最佳”。Google
創(chuàng)始人之一拉里?佩奇指出:“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意崖咨，切返用戶之需”盔几。對于搜索技術，Google不斷通過研究掩幢、開發(fā)和革新來實現(xiàn)長遠的發(fā)展逊拍，并致力于成為這一技術領域的開拓者。盡管已是全球公認际邻、業(yè)界領先的搜索技術公司芯丧，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現(xiàn)對自己的超越世曾，奉獻給用戶越來越好的搜索產品缨恒。
同時谴咸，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現(xiàn)出來。畢竟骗露，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動的岭佳。
通用電氣公司董事長兼CEO杰克?韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來萧锉，并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合珊随。這其中一共有四種可能:
? 績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單柿隙，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會叶洞。
? 績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單禀崖，馬上請他走人衩辟。
? 績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會波附，考慮為他重新分配工作艺晴。
? 績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人〉牛現(xiàn)實證明封寞，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差折晦，或個人信念與公司背道而馳的人钥星，才走向崩潰的沾瓦。
因此满着，無論是公司還是個人，堅定的信念贯莺，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的风喇。
0?3
人才比戰(zhàn)略更重要
在21世紀，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過缕探。21世紀是人才的世紀魂莫，21世紀的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)爹耗、一種產品耙考、一個市場甚至一個產業(yè)的面貌。
例如在Google潭兽，公司最頂尖的編程高手Jeff
Dean曾發(fā)明過一種先進的方法倦始，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發(fā)明了一種神奇的計算機語言山卦，可以讓程序員同時在上萬臺機器上用最短的時間完成極為復雜的計算任務鞋邑。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。
對于21世紀的企業(yè)管理者而言枚碗，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要逾一。因為有了杰出的人才，企業(yè)才能在市場上有所作為肮雨，管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值遵堵。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖酷含，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略鄙早，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功椅亚。
因此限番，企業(yè)管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘呀舔、發(fā)現(xiàn)人才弥虐，將適合企業(yè)特點的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。通常媚赖，一名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中霜瘪，那么，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力惧磺，他就不是一名合格的經理人颖对。當然，這里所說的“招聘”并不僅僅限于直接的面試和聘用行為磨隘，它也包括更多地結識業(yè)內的朋友缤底，建立自己的人際關系網絡，以便從中發(fā)現(xiàn)更多番捂、更好的人才个唧。
好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發(fā)展空間设预，為人才提供足夠的培訓和學習機會徙歼。例如，我開始創(chuàng)立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時鳖枕，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業(yè)生魄梯。這些畢業(yè)生都非常聰明，擁有很好的發(fā)展?jié)摿Ρ龇际莵碜灾袊髅５捻敿馊瞬拍鸾铡５牵麄兤毡槿狈ぷ鹘涷炍Ｓ谑窃噬龋覍λ麄儾扇〉氖恰爸笇囵B(yǎng)”的原則:記得在微軟中國研究院時,每一位新員工加入后都會經歷3個月的培訓缠局，我使用自己親自為他們設計的課程，一節(jié)課一節(jié)課地為他們講解各種相關的知識考润、經驗狭园。
而在Google中國工程研究院，培訓的時間更長:包括各種課程糊治、到總部3個月的培訓唱矛、甚至公司還愿意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。當然井辜，公司安排的培訓并不是純粹的課程學習绎谦，同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中。在員工剛加入的初期粥脚，優(yōu)秀的領導者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目窃肠，并允許他們在項目中犯錯誤、積累經驗刷允。經過這種實踐與學習緊密結合的培訓冤留，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，很快就適應了實際工作的需要树灶。
很不幸纤怒，今天有不少企業(yè)對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平，他們認為員工只是企業(yè)這臺“大機器”中的零件或勞動力天通，不愿意花大力氣培訓員工泊窘，生怕他們接受培訓后就“跳槽”、“走人”像寒。這是非常短視的看法烘豹，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”萝映。
只要擁有人才吴叶，企業(yè)就可以實踐任何宏偉的戰(zhàn)略阐虚。反之序臂，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文实束。
0?4
團隊比個人更重要
在任何一家成功的企業(yè)中奥秆，團隊利益總要高過個人。企業(yè)中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位咸灿，部門利益其次构订，個人利益放在最后。
這樣的道理說起來非常明白避矢，但放到實際工作中悼瘾，就不那么好把握了囊榜。例如，許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優(yōu)先考慮的對象亥宿，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益卸勺。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功烫扼，公司內部的任何一個部門曙求，任何一個團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話映企，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功悟狱。
好的管理者善于根據公司目標的優(yōu)先級順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優(yōu)先級。例如堰氓，出于部門利益的考慮挤渐，也許某個產品的研發(fā)無法在短期內獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發(fā)的投入双絮，否則挣菲，部門在該年度的績效數據（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那么出色。但是掷邦，如果從公司整體的角度出發(fā)白胀，假設該產品是幫助公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素，或者該產品的推廣對于提高公司的企業(yè)形象有重要的幫助抚岗，那么或杠，對于該產品的投入是符合公司整體利益的，部門對于該產品研發(fā)目標及其優(yōu)先級的設定就應該符合公司的整體安排宣蔚。
團隊利益高于個人利益向抢。作為管理者，還應該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇胚委，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失挟鸠。
例如，我在蘋果公司工作的時候亩冬，曾經管理著一個實際效果非常糟糕的項目艘希。該項目的項目經理是我當時的老板的朋友，而這個項目也是我老板最為看好的一個項目硅急。當時覆享，我清楚地知道這個項目有多么糟糕，該項目的項目經理也不是一名好經理营袜，但因為我的老板重視該項目撒顿，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外荚板，我也擔心凤壁，如果解散了這個項目團隊吩屹，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經管理這個團隊一年多的時間了拧抖。
終于有一天祟峦，我決定在一段時間后離開公司。那時徙鱼，我覺得公司多年來對我不錯宅楞，我應該在離開前對公司負責，做一件對公司有益袱吆，但我一直為了自己而猶豫不決的事情厌衙。于是，我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了绞绒，這種做法會讓我的老板不滿婶希，但它的確對公司是有好處的。
當我真正裁掉這個項目后蓬衡，出乎我意料的是喻杈，公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿，反而告訴我狰晚，他們是多么認可這個決定筒饰，他們認為我有勇氣，有魄力壁晒。公司領導也沒有責備我瓷们，反而認為我勇于承認并改正錯誤的做法非常值得贊賞——連我的老板也覺得這是一個正確的決定。
也就是說秒咐，當公司利益和部門利益或個人利益發(fā)生矛盾的時候谬晕，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失携取。如果你的決定是正確攒钳、負責任的，你就一定會得到公司員工和領導者的贊許雷滋。
此外不撑，管理者應該主動扮演“團隊合作協(xié)調者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干惊豺，而忽視了團隊合作燎孟。
在工作中禽作，如果遇到各部門不積極配合尸昧，互相推諉的情況旷偿，我就會給大家舉打籃球的例子:“公司里的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的烹俗。打籃球時爆侣，后衛(wèi)不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰(zhàn)術安排緊密配合幢妄，互相支持兔仰，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中蕉鸳，市場人員需要幫助產品部門尋找產品的合適定位乎赴，要為銷售部門提供潛在的客戶信息，而管理者會承擔起教練的角色潮尝，為整個團隊制定合適的戰(zhàn)術榕吼。你們能夠想象，籃球教練在布置戰(zhàn)術時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎?那樣的話勉失，后衛(wèi)不知道前鋒在想什么羹蚣，前鋒不知道后衛(wèi)的助攻策略，球隊不輸球才怪乱凿！”
最后顽素，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通徒蟆、協(xié)調的橋梁胁出，而不要讓自己與老板或員工對立起來。例如段审，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解划鸽，他們要么把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗戚哎，或者把自己視作普通員工裸诽，與老板對立。這兩種極端的做法都是不可取的型凳。其實丈冬，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益甘畅，他們應該:
認識到自己的中間角色埂蕊，不要和員工一起盲目、片面地指責公司疏唾，也不要成為高高在上的監(jiān)管者蓄氧，對員工指手畫腳。
以公司的整體利益為先槐脏，主動扮演協(xié)調人的角色喉童，既考慮公司發(fā)展的需要，也為員工的個人需求著想顿天，解決好二者之間可能存在的矛盾堂氯，讓公司的整體協(xié)作效率達到最高點蔑担。
自己做了決定后，就要勇于承擔相關的責任咽白，不要把責任推到員工啤握、老板或公司身上。
0?5
授權比命令更重要
21世紀的管理需要給員工更多的空間晶框，只有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性排抬，最大程度釋放他們的潛力。21世紀是一個平坦的世紀授段，人人都擁有足夠的信息畜埋，人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權畴蒲、行動權悠鞍、決策權部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀企業(yè)管理的主流模燥。
在21世紀咖祭，放權的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式蔫骂。因為當企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后么翰，如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用，讓他們事事聽領導指揮辽旋，那只會造成如下幾個問題:
員工的工作滿足感降低浩嫌。
員工認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯补胚。
員工很難在工作中不斷成長码耐。
員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。
為了給員工更多的空間溶其，為了更好地發(fā)掘個人的潛力骚腥，許多成功的企業(yè)都推出了相應的舉措。例如瓶逃，Google公司允許工程師在20%的時間里從事自己喜歡的項目或技術工作束铭，這一制度一經實施，就收到了意想不到的出色效果厢绝。因為有了20%可以自由支配的時間契沫，許多擁有出色創(chuàng)意，但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間昔汉，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創(chuàng)意的產品原型懈万，然后發(fā)布給公司內部的同事使用。
如果這個產品創(chuàng)意確實吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個“震撼級”的產品或服務钞速。事實上贷掖，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產品嫡秕，都是最先由工程師在20%的時間內創(chuàng)造出來的渴语。因為有了20%這樣的管理模式，我們發(fā)現(xiàn):
20%時間內完成的產品的成功率很高昆咽，因為員工更加投入驾凶。
20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權，這營造出了非常好的管理氛圍掷酗。在員工調查中调违，員工對公司的滿意度總是高于我曾經工作過的其他公司。
很多管理者追求自己對權力的掌控泻轰，他們習慣于指揮部下技肩，并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種“大權在握”浮声，“命令為主”的管理方式很容易造成:
管理者身上的壓力過大虚婿，員工凡事都要請示領導，等待管理者的命令泳挥。
團隊過分依賴于管理者然痊，團隊的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領導可以事事通曉屉符，也沒有哪個領導可以時時正確剧浸。
整個團隊對于外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出矗钟，員工在感知到變化時只會習慣性地匯報給領導唆香。
因此，“授權”比“命令”更重要也更有效吨艇。但是袋马，管理者該如何做好授權呢?這其中最重要的就是權力和責任的統(tǒng)一。即秸应，在向員工授權時虑凛，既定義好相關工作的權限范圍，給予員工足夠的信息和支持软啼，也定義好它的責任范圍桑谍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時，可以獨立負責和彼此負責祸挪，這樣才不會出現(xiàn)管理上的混亂锣披。也就是說韧掩，被授權的員工既有義務主動地忽肛、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出碾牌，幫助對方改進工作。
為了做好授權确垫，可以預先設定好工作的目標和框架俄讹，但不要做過于細致的限制，以免影響員工的發(fā)揮邑商。在我以前的公司摄咆，有一位技術很出色的副總裁，他在授權方面做得就很不好人断。例如吭从，他設定了目標后，總是擔心下屬會因為經驗不足而犯錯誤恶迈，于是他總會越過自己屬下的經理涩金，直接去找工程師，然后一步一步地告訴工程師該怎么做暇仲。甚至有一次步做，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘熔吗。后來辆床，副總裁屬下的經理實在受不了了，向總裁如實反映了情況桅狠。經過多次警告卻仍然沒有改進之后讼载，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道中跌，領導的工作是設定目標咨堤，而不是事無巨細地控制、管理漩符、指揮和命令一喘。
在授權時，設定的目標一定要清晰嗜暴，并可以用客觀的方法進行衡量凸克，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責范圍闷沥，是可以由自己決策萎战、選擇并實施的，哪些不屬于自己的職責范圍舆逃，是不能隨意決定的蚂维。有關目標設定戳粒，我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是:
S——明確（Specific）:目標的范圍是明確的虫啥，而不是寬泛的蔚约。
M——可度量（Measurable）:制定目標是為了取得進步，必須把抽象的涂籽、無法實施的苹祟、不可衡量的大目標簡化成實際的、可衡量的小目標又活。
A——可實現(xiàn)（Attainable）:目標應當是可實現(xiàn)的苔咪，而不是理想化的锰悼。
R——結果導向（Result-based）:目標應該基于結果而非基于行動或過程柳骄。
T——時效性（Time-based）:目標應當有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標是短期箕般、中期還是長期目標耐薯。
領導應該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標，衡量這些目標的方法丝里，目標分工的模式曲初，還有在適當的時候修改目標，但是領導不應該過度地去告訴員工如何具體地執(zhí)行杯聚。如果一個領導過分地控制在員工權限內執(zhí)行臼婆，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權”最基本的要求幌绍。
授權非常重要颁褂，但是授權不僅僅代表分攤所有的職責，然后由領導做協(xié)調的工作傀广。授權更應當是:
組織一個互信的團隊颁独。
制定團隊的目標，并且大家都同意把團隊的目標作為最重要的目標伪冰。
整個團隊彼此互相幫助誓酒、監(jiān)督，大家有話直說贮聂，看到問題直接提出靠柑。
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平等比權威更重要
在企業(yè)管理的過程中，盡管分工不同吓懈，但管理者和員工應該處于平等的地位歼冰，只有這樣才能營造出積極向上、同心協(xié)力的工作氛圍骄瓣。
平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與停巷，與員工共同制定團隊的工作目標耍攘。這里所說的共同制定目標是指，在制定目標的過程中畔勤，讓員工盡量多地參與進來蕾各，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定庆揪。
這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務更加支持和投入式曲，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見都會被采納缸榛，但當他們親身參與到決策過程中吝羞，當他們的想法被聆聽和討論，那么内颗，即使意見最終沒有采納钧排，他們也會有強烈的參與感和認同感，會因為被尊重而擁有更多的責任心均澳。
多年以前恨溜，我接管一個部門時，為了提高效率找前，我在一個星期內定下了團隊的工作目標糟袁，并召開會議宣布了我的所有決定。但沒想到躺盛，會議進行得很不順利项戴，有的員工一片茫然，有的人沒精打采槽惫，有的人則對我的計劃百般挑剔周叮。我一下子明白過來:自己選擇目標時過于武斷和草率了。于是我對他們說:“很顯然躯枢，我對未來太天真了≡蛞鳎現(xiàn)在，讓我們重新來過锄蹂，一起制定出大多數人認可的團隊目標氓仲。”
我當場把我的計劃撕掉得糜，然后宣布成立三個員工小組敬扛，分別解決部門面臨的三大問題。一個月后朝抖，這三個小組各自呈上他們的報告啥箭，然后我和三個組長一起定下最后的目標。這次治宣，全體員工欣然地接受了新的目標急侥。
有趣的是砌滞，新的目標與舊的目標之間，除了存在措辭方面的差異外坏怪，幾乎一模一樣贝润。我的助理向我抱怨說:“我們浪費了一個月的時間，又回到了原地铝宵〈蚓颍”但我對他說:“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標鹏秋，沒有調查數據的支持尊蚁，無法令員工信服;現(xiàn)在，經過一個月的工作侣夷，大家都有了信心横朋。更重要的是，舊的目標因為沒有經過員工參與惜纸，即使實施起來叶撒，他們也很難全身心投入绝骚∧桶妫”
平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者压汪，不要認為自己高人一等粪牲，事事都認為自己是對的。應該平等地聽取員工的想法和意見止剖。在復雜情況面前腺阳，管理者要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定穿香。
不善于聆聽的領導無法獲得員工的支持和信任亭引。例如，我在蘋果公司工作時皮获，公司一度面臨經營上的困難焙蚓，需要調整方向。當時洒宝，董事會新請來了一位以有戰(zhàn)略眼光著稱的首席執(zhí)行官（CEO）购公。這位CEO剛來公司時，就告訴所有員工:“不必擔心雁歌，這家公司的境況比我以前從鬼門關里救回的那些公司好多了宏浩。給我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪里靠瞎”茸”
但是求妹，這一百天里，他只和自己帶來的核心團隊一起設計公司的“戰(zhàn)略計劃”佳窑，而從不傾聽廣大員工的心聲扒最。一百天后，他果然推出了新的戰(zhàn)略計劃华嘹，但是吧趣，公司員工對該計劃既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能干耙厚，但是很自大强挫，不在乎員工的想法，所以員工們并不真正信服他薛躬，也沒有動力去執(zhí)行他提出的戰(zhàn)略計劃俯渤。
半年后，公司業(yè)績繼續(xù)下滑型宝，這位CEO召開了一次全體員工大會八匠。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著所有員工說:“你們讓我很失望趴酣，大家沒有努力執(zhí)行我的計劃梨树，今后，我絕不允許你們再犯類似的錯誤岖寞÷账模”結果，這次大會后仗谆，他失去了大多數員工的支持指巡，不久就被董事會解雇了。后來隶垮，有人這樣評價他:“他以為他可以用智慧和經驗改變公司的一切藻雪，他做了戰(zhàn)略決定后就直接開始執(zhí)行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持狸吞。其實勉耀，他的戰(zhàn)略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽捷绒、懂得理解的好領導瑰排。”
平等也意味著管理者和員工在平等的環(huán)境里順暢地溝通暖侨。例如椭住，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門字逗。當時京郑，作為一個從未在總部從事領導工作的人宅广，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標些举，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法跟狱。
我每周選出十名員工，與他們共進午餐户魏。在進餐時驶臊，我詳細了解每一個人的姓名、履歷叼丑、工作情況以及他們對部門工作的建議关翎。為了讓每位員工都能暢所欲言，我盡量避免與一個小組或一間辦公室里的兩個員工同時進餐鸠信。另外纵寝，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。
進餐時星立，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事爽茴，鼓勵對方發(fā)言。然后绰垂，我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什么室奏，一起尋找最好的解決方案。午餐會后辕坝，我一般會立即發(fā)一封電子郵件給大家窍奋，總結一下“我聽到了什么”，“哪些是我現(xiàn)在就可以解決的問題”酱畅，“何時可以看到成效”等等。
使用這樣的方法江场，在不長的時間里纺酸，我就認識并了解了部門中的每一位員工。最重要的是址否，我可以在充分聽取員工意見的基礎上餐蔬，盡量從員工的角度出發(fā)，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心佑附，才能更加順利地開展工作樊诺。
0?7
均衡比魄力更重要
很多人錯誤地認為，做領導就必須高調音同，有魄力词爬，像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣权均。其實顿膨，這樣的領導也許很適于一個19世紀的工廠锅锨，但他不是一個21世紀的好領導。
在著名企業(yè)管理學家吉姆?柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書中恋沃，作者通過大量的案例調查和統(tǒng)計必搞，討論并分析了一家企業(yè)或一位企業(yè)的領導者是如何從優(yōu)秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書的重要結論之一就是：最好的領導不是那種最有魄力的領導囊咏，而是那種具備了很好的情商恕洲，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態(tài)的“多元化”管理者。
柯林斯指出梅割，優(yōu)秀的公司和優(yōu)秀的領導者很多研侣，許多公司都可以在各自的行業(yè)里取得不俗的業(yè)績。但如果以卓越的標準來衡量公司和個人的成績炮捧，那么庶诡，能夠保持持續(xù)健康增長的企業(yè)和能夠不斷取得事業(yè)成功的領導者都非常少。一位企業(yè)的領導者在成功的基礎上咆课，要想進一步提高自己末誓，使自己的企業(yè)保持持續(xù)增長，使自己的個人能力從優(yōu)秀向卓越邁進书蚪，就必須努力培養(yǎng)自己在“謙虛”喇澡、“執(zhí)著”和“勇氣”這三個方面的品質。
謙虛使人進步殊校。許多領導者在工作中唯我獨尊晴玖，不能聽取他人的規(guī)諫，不能容忍他人和自己意見相左为流，這些不懂得謙虛謹慎的領導者也許可以取得暫時的成功呕屎，但卻無法在事業(yè)上不斷進步，達到卓越的境界敬察。
執(zhí)著是指我們堅持正確的方向秀睛，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好莲祸，還是個人也好蹂安，一旦認明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作锐帜。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功田盈。
成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰(zhàn)。任何事業(yè)上的成就都不是輕易就可以取得的缴阎。一個人想要在工作中出類拔萃允瞧，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業(yè)上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現(xiàn)實瓷式，有勇氣迎接挑戰(zhàn)的人才能真正實現(xiàn)超越自我的目標替饿，達到卓越的境界。正如馬克?吐溫所說:“勇氣不是缺少恐懼心理贸典，而是對恐懼心理的抵御和控制能力视卢。”
此外廊驼，均衡的据过，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養(yǎng)。在領導力方面妒挎，情商遠遠比智商更重要绳锅。許多人可能認為領導力最重要的是戰(zhàn)略、運營酝掩、技術等鳞芙，其實，這些“硬技能”固然重要期虾，以情商為核心的“軟技能”更加重要原朝。在這里，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術镶苞，它包括了與人相處喳坠、團隊合作、以誠待人茂蚓、以身作則壕鹉、同理心等等至關重要的組成元素。
均衡的聋涨、多元化的管理者善于用理智的晾浴、全方位的思維分析復雜的情景，并針對不同類型的團隊牛郑，或團隊的不同發(fā)展階段靈活選擇管理方式怠肋。例如，當員工表現(xiàn)不佳或是新手時淹朋，企業(yè)碰到重大危機時，可以更多地親身參與管理钉答，更多地使用命令的方式;當企業(yè)改變方向時础芍，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多與員工分享企業(yè)的愿景;當員工對工作能得心應手時数尿，或發(fā)現(xiàn)部門協(xié)調有問題時仑性，可以更多地強調和鼓勵團隊合作;當員工懂得較多，或沒有危機時右蹦，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇;當員工能力很高又是專家诊杆，且員工積極自主時歼捐，可以盡量授權給員工;當員工有動力但是能力和經驗不足時，應當盡量考慮員工的長期發(fā)展晨汹，安排有啟發(fā)性的工作豹储，慷慨地做員工的“教練”。
0?8
理智比激情更重要
管理者應善于理解自己淘这，能夠在工作中自覺地剥扣、理智地進行自省、自控和自律铝穷。
管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解钠怯，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的曙聂，哪些事情是自己辦不到的晦炊。只有充分地自省，才能在各種復雜情況面前做出正確的判斷宁脊，才能在與同事或下屬合作時断国，得到他人充分的信任。
在發(fā)生危機或面臨挫折的時候朦佩，管理者要能夠充分自控并思，并在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇语稠。這里所說的自控包括:
在高壓的環(huán)境中宋彼，能夠控制自己的反應，并且讓自己和自己的團隊鎮(zhèn)定下來仙畦，冷靜處理問題输涕。
理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級慨畸、下屬莱坎、其他部門乃至客戶）關注。
利用各種機會寸士，通過自己的一言一行影響團隊檐什。
管理者在溝通時，必須明白弱卡，你的一舉一動都在被他人關注乃正。記得有一次，有一個員工向我抱怨說:“為什么你不喜歡我的部門?”我回答說:“沒有啊婶博，你為什么這么說?”他說:“昨天開會瓮具，你表揚所有的部門，為什么提到我的部門時聲音最小?”也就是說，領導的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員工名党。如果領導努力工作叹阔，員工也會努力工作。如果領導在乎產品传睹，員工也會在乎產品耳幢。
作為企業(yè)的管理者，如果不能及時自控蒋歌，事情的結果就可能變得令人難堪帅掘。記得我在蘋果公司工作的時候，曾經開過一次會堂油。當時修档，有一位員工因為自己的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿府框，就把怒氣都發(fā)在我的身上吱窝。他當面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕見迫靖。
當時院峡，我的第一個感覺是氣憤，因為他這種侮辱謾罵的做法非常惡劣系宜。但我隨即想到:“人難免會在親人受到傷害時失去理智照激，難免會在被災難驚嚇時失去風度№锬粒”接著我又想到俩垃，雖然他的表現(xiàn)異常粗魯，但是汰寓，一定有不少員工持有同樣的想法口柳，只是不敢表達出來罷了。最后我想到有滑，作為這個部門的總監(jiān)跃闹，我代表的是公司的利益，不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進展毛好。
于是望艺，我冷靜地告訴他說:“現(xiàn)在這個時候，對你肌访、對我荣茫、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情场靴。等你冷靜下來，如果有什么建議，請你告訴我你認為最合適的做法是什么樣的旨剥，我們可以仔細聊一聊咧欣。”
后來轨帜，那個員工私下向我道歉魄咕，并感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪。一段時間后蚌父，這位員工舉家搬到了歐洲哮兰，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我苟弛，也常常表示希望能到我領導的部門工作喝滞。
除了自省和自控，管理者也應當時刻保持自律膏秫，無論在什么時候右遭，都要以身作則，不能有特權階級的作風缤削。例如窘哈，Google聘請的CEO施密特剛剛加入公司時，Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室亭敢，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所滚婉，就給他安排了一個比較小的獨立辦公室。有一天帅刀，一個工程師自己來到施密特的辦公室說:“別人都是共享辦公室让腹，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來劝篷∩谘迹”施密特很驚訝，問他:“你有沒有問你的老板?”那位員工去問了老板后回來說:“老板也覺得我該坐在這兒娇妓∠窦Γ”于是，他們就共享一個辦公室哈恰，直到公司后來購買了更大的一棟樓只估。即便是在新的大樓，施密特還特別要求“我的辦公室應該盡量小”着绷，以避免被誤解“特權階級”的出現(xiàn)蛔钙。
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真誠比體面更重要
真誠是所有卓越的管理者共同的品質。管理者應當學會以誠待人荠医，尊重員工吁脱，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作桑涎。一些領導為了“面子”，處處維護自己所謂的“權威”兼贡，不愿將自己的真實一面暴露給員工攻冷。殊不知，這種遮遮掩掩的領導是很難得到員工的真正信任和支持的遍希。
真誠意味著管理者善于使用同理心等曼，從他人的角度出發(fā)考慮問題。例如凿蒜，管理者應該多給員工回饋禁谦，在人前多感謝，在私下（有建設性地）批評废封，并多和員工溝通州泊。這并不是說在人前就不可以批評。如果是對事虱饿，還是應該坦誠地在人前討論拥诡，但如果是對人，那就不要當眾傷了他的自尊氮发。
對管理者來說渴肉，體現(xiàn)同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領導爽冕。拿我自己來說仇祭，我在工作中不會盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工一些“非常好”颈畸、“不錯”瘦馍、“棒極了”等泛泛的評價骤铃，但是我會在員工確實做出了成績的時候及時并具體地指出他對公司的貢獻絮识，并將他的業(yè)績公之于眾弟灼。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持，能夠對企業(yè)的凝聚力產生巨大的影響徙缴。
真誠意味著管理者需要對員工充分信任试伙，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式于样。既要坦誠地面對自己疏叨，也要坦誠面對他人，努力贏得同事或下屬的信任穿剖。信任是一切合作蚤蔓、溝通的基礎。如果一個團隊缺乏合作糊余，或者欠缺效率秀又，那么单寂，最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。
有一次涮坐，當我發(fā)現(xiàn)我的團隊彼此不夠坦誠的時候凄贩，我把他們帶到了郊區(qū)，開了兩天的會議袱讹。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然后我希望每個人輪流談談自己對團隊最大的貢獻和自己最大的不足昵时，以及自己想從哪些地方彌補不足捷雕。為了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足壹甥，而且暴露了我自認為最大的缺點救巷。然后，我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充句柠。大家看到我的真誠浦译，也就開誠布公地做了非常好的討論。會后溯职，不但大家都更愿意敞開心扉精盅，也都愿意信任他人，我們?yōu)閳F隊互信建立起了非常好的基礎谜酒。
在互相信任的基礎上叹俏，團隊也需要有建設性的沖突。中國人傳統(tǒng)上喜歡避免沖突僻族，息事寧人粘驰。但是，一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題述么。如果大家都能夠對事不對人蝌数，那么，公開的辯論會更有效率度秘。只有把所有的信息放到桌面上顶伞，一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定敷钾。一個領導在帶領團隊的過程中枝哄，應該鼓勵每一個人開放地聽取并接納別人的正確意見，鼓勵建設性的沖突和辯論阻荒，引導團隊達到共識挠锥。當共識無法達成的時候，則引導團隊做一個智慧的選擇侨赡，而不是為了安撫大家而做簡單的折衷蓖租。
從本質上說粱侣，信任就是相信別人的出發(fā)點是好的。在充滿信任的環(huán)境里蓖宦，我們不必隱藏真面目齐婴，可以敞開自己的心扉，坦然承認自己的缺點和失敗稠茂，或者聲明自己需要幫助柠偶。一個領導者需要創(chuàng)立一個充滿信任的環(huán)境，不但自己坦誠面對員工睬关，也鼓勵員工坦誠地面對其他人诱担。
真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環(huán)境中，直接了當地溝通电爹。21世紀的步伐非衬柘桑快，如果犯了錯還不知道丐箩，結果會非常嚴重摇邦。在企業(yè)內部溝通的過程中，如果什么事都要打太極拳屎勘、猜測別人的想法施籍，不直接溝通的話，那么挑秉，整個公司就會喪失效率法梯，并最終走向失敗。
在直接溝通這方面犀概，管理者不但要以身作則立哑，而且必須反復向員工灌輸直接溝通的優(yōu)越性，用實際行動鼓勵員工直接了當地表達自己的觀點姻灶。例如铛绰，我在Google提出，希望員工可以向我提出真實的意見产喉，就算我不同意也沒有關系捂掰。有一次，我在公司的博客上提出一個觀點曾沈，但是有一位員工認為這個觀點是有問題的这嚣。他在一個會議上當著很多人的面說出了他的擔心。我不但接受了他的意見塞俱，而且多次在不同場合表揚姐帚、感謝他。
領導對員工的直接反饋也一樣重要障涯。發(fā)生問題時罐旗，管理者要及時地給員工以清晰的反饋信息膳汪。對自己的員工，管理者應直接說出自己的想法九秀，而不要通過第三者傳話遗嗽。當與下屬溝通不順暢時，應當多改進自己的溝通方式鼓蜒，使用不同的方法痹换，在信任的基礎上與下屬交流。
結束語
領導力是一門綜合的藝術友酱。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法晴音，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調缔杉、真誠與均衡等更諸多要素。
要想成為一名符合21世紀產業(yè)發(fā)展要求的管理者搁料，要想具備一名卓越管理者應有的基本素質或详，我們就必須在宏觀決策、管理行為郭计、個人品質等不同層面認真學習霸琴、體會并實踐21世紀的領導力。
當然昭伸，文中的建議不見得適合在任何一個企業(yè)中一成不變的執(zhí)行梧乘。在有些企業(yè)（例如外企、創(chuàng)新企業(yè)）可以更加放權庐杨、平等选调。但是在其他企業(yè)（例如國企、傳統(tǒng)企業(yè)）只能適度地做灵份。但是仁堪，我衷心相信在本文中提到的九種領導力無論在任何企業(yè)，都應該適當地提升填渠，也應該適當地運用弦聂。我相信這九種領導力可以幫助領導提升自身潛質，幫助企業(yè)提升21世紀的企業(yè)文化氛什。
