我不是一個反對體系建設(shè)的人淫半，但是對于過度地關(guān)注體系建設(shè)而不關(guān)注解決問題溃槐，讓管理復(fù)雜化的安排我是持反對意見的。以對中國企業(yè)觀察的結(jié)果看科吭，這些企業(yè)并不是缺少管理反而是管理太多昏滴；不是體系建設(shè)不足猴鲫，而是系統(tǒng)能力不足；不是員工執(zhí)行力不行谣殊，而是管理指令太多無法執(zhí)行拂共。這些問題的存在都是源于一個根本的原因：企業(yè)的管理太復(fù)雜，組織層級復(fù)雜姻几、薪酬體系復(fù)雜宜狐、考核復(fù)雜、分工復(fù)雜蛇捌，甚至連企業(yè)文化都很復(fù)雜肌厨。在這樣一個復(fù)雜的、權(quán)責(zé)不清晰的管理狀態(tài)下豁陆，如何能夠提高效率來面對變化呢柑爸？
我自己一直希望企業(yè)能夠把管理盡可能地簡單化，為此還專門寫了一本書《管理的常識》盒音，很多時候我們沒有發(fā)揮管理的效能表鳍，是因為管理者把管理做得太復(fù)雜，事實上并不需要這樣復(fù)雜祥诽，只要圍繞著顧客需要的價值來進(jìn)行運營和管理譬圣，就如德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本雄坪、提高效率厘熟。
管理并不需要像很多管理者做得那樣轟轟烈烈。我曾經(jīng)有幸到一家公司出任總裁维哈，能夠吸引我到這家公司任職的動因是這家公司對于飼料行業(yè)生產(chǎn)方式的認(rèn)識绳姨，因為他們知道應(yīng)該如何為養(yǎng)殖戶生產(chǎn)飼料。
六和公司就在行業(yè)一片迅猛發(fā)展阔挠、贏利高漲的時候飘庄，提出了“微利”經(jīng)營的戰(zhàn)略原則，并強行推動购撼，公司要求所有的飼料場月月檢討跪削，人人督促∮厍螅“微利經(jīng)營”戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在幫助養(yǎng)殖戶提升養(yǎng)殖效率的同時降低飼料價格碾盐。剛剛開始的時候，很多經(jīng)理人不理解揩局，為什么到手的利潤總公司硬是不讓賺毫玖，誰賺多了誰挨罵。濰坊分公司的一位經(jīng)理，原本是老板唐芝先生的同學(xué)孕豹，因利潤高了被痛訓(xùn)一頓涩盾，心中想不開：“賺錢是商人的本分，多了還有錯励背？”“經(jīng)理人替股東把到手的錢撿起來還有錯春霍？”“為什么有錢不賺？”這位經(jīng)理搖著頭流下了淚叶眉。
為了進(jìn)一步表明微利經(jīng)營的必要性和緊迫性址儒，董事長唐芝先生在經(jīng)理人員大會上說：六和公司五年前進(jìn)了五大步，公司建了若干新廠衅疙，買了大車莲趣，但看看養(yǎng)殖戶的情況，追隨六和公司五年的忠實客戶饱溢，有多少因與六和同舟共濟而發(fā)達(dá)的喧伞？養(yǎng)殖業(yè)環(huán)節(jié)是農(nóng)民兄弟在持盤，但行業(yè)利潤多分布在了藥業(yè)绩郎、料業(yè)潘鲫、食品業(yè)、育種業(yè)肋杖，農(nóng)民得到的太少了溉仑，長此以往，養(yǎng)殖環(huán)節(jié)將因孱弱状植、無利而倒掉浊竟，而整個行業(yè)也難以存活和發(fā)展。均衡價值鏈上的利潤津畸，微利經(jīng)營的思路越來越清晰振定，越來越被經(jīng)理人和業(yè)內(nèi)人們所認(rèn)識。
因為六和運用了“微利”經(jīng)營的戰(zhàn)略洼畅，找到了最適合的簡單的生產(chǎn)方式吩案，所以獲得了豐厚的市場回報。
其一帝簇，十多年來，六和公司的飼料產(chǎn)量從10多萬噸發(fā)展到了現(xiàn)在的年產(chǎn)千萬噸靠益，整個市場有了巨大的發(fā)展丧肴；
其二，“微利”經(jīng)營使六和公司苦練了內(nèi)功胧后，摒棄了高利潤下的浮躁芋浮，即使到了行業(yè)利潤平均只有千分之三甚至千分之二，許多投資者開始退出的時候，六和公司仍樂此不疲地大步向前纸巷；
其三也是最重要的镇草，“微利”經(jīng)營讓六和人始終不忘企業(yè)植根于養(yǎng)殖業(yè)，植根于同行瘤旨，植根于農(nóng)民百姓梯啤，善以做人，實在做事存哲，企業(yè)和養(yǎng)殖農(nóng)民實際上是一本經(jīng)營賬因宇，消長與共。正如六和創(chuàng)始人之一效成先生所言：“價廉物美祟偷，千古商規(guī)察滑。同樣的商品賣便宜一些，同樣的價格把品質(zhì)做好一點修肠，經(jīng)營再無難贺辰。”
簡化還來自于促進(jìn)企業(yè)的合作與信息交流嵌施。面對這樣巨大的壓力和挑戰(zhàn)饲化，一個企業(yè)是無法獨立承受的，這需要企業(yè)能夠與其他企業(yè)達(dá)成合作和交流艰管，能夠把握住變化的信息滓侍，能夠借助于價值鏈的力量來獲得成長的機會。因為企業(yè)間的合作和信息交流可以獲得最重要的能力：快速的市場反應(yīng)牲芋。
成功的快速反應(yīng)是指企業(yè)通過與利益共同體的合作撩笆，準(zhǔn)確把握來自顧客的所需價值，以低成本高速度滿足市場和顧客的需求缸浦。20世紀(jì)90年代戴爾是成功快速反應(yīng)的代表：要讓分布在全球的供貨商夕冲、生產(chǎn)基地，能夠?qū)崟r分享信息裂逐、了解彼此供需歹鱼、適時相互支持。為了在最短時間內(nèi)完成顧客訂制化要求卜高，就必須發(fā)揮材料管理的最大效率弥姻。
同樣的情形出現(xiàn)在今天的蘋果公司，蘋果可以獲得如此巨大的成功掺涛，一方面源于自己對于產(chǎn)品和顧客的理解庭敦，另一方面得益于合作的伙伴，當(dāng)數(shù)以萬計的開發(fā)企業(yè)協(xié)同在蘋果的平臺上薪缆，共同分享顧客的信息秧廉，共同滿足顧客的需求，共同提供全新的顧客體驗的時候，蘋果也就成為這個巨變時代的領(lǐng)導(dǎo)者疼电。
而最具示范作用的是沃爾瑪公司嚼锄，沃爾瑪所形成的競爭力來源于被其命名的“高效消費者回應(yīng)”，沃爾瑪要求自己做到對于消費者的高效回應(yīng)蔽豺，為此沃爾瑪展開了一系列的企業(yè)合作和信息交流区丑。沃爾瑪關(guān)注每一天顧客消費的需求，把這些信息分享到所有的供應(yīng)商中是其取得成功的“快速反應(yīng)”的首要因素茫虽。
沃爾瑪把顧客選擇作為尤其重要的事情對待：精心界定每一天的顧客購買信息刊苍，更重要的是把這些信息提供給供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的客戶。沃爾瑪隨時和供應(yīng)商一起來滿足顧客的需求濒析，通過銷售信息與供應(yīng)商的直接聯(lián)系正什，使得所有的供應(yīng)商與沃爾瑪一起高效地為顧客服務(wù)，從而獲得持續(xù)的号杏、強有力的競爭地位婴氮。
（本文完）
