文章大綱

一痹届、成本控制檢驗(yàn)機(jī)制
二、驗(yàn)證公司激勵(lì)方式處理是否合理
三笛粘、判斷一家企業(yè)是否值錢
四趁怔、判斷企業(yè)資源是否整合到最優(yōu)
五、判斷企業(yè)經(jīng)營者是否合格
六薪前、驗(yàn)證團(tuán)隊(duì)润努、企業(yè)帶領(lǐng)人是否合格
七、驗(yàn)證戰(zhàn)略績效體系設(shè)計(jì)是否合理
八示括、公司績效指標(biāo)考核方式是否正確
九铺浇、判斷公司是否處于需要變革處境
十、判斷某人能否勝任某項(xiàng)工作
十一垛膝、判斷某人能否勝任某項(xiàng)工作
十二鳍侣、決策管理是否正確檢驗(yàn)方法
十三、檢驗(yàn)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是否計(jì)劃正確
十四吼拥、驗(yàn)證一個(gè)組織結(jié)構(gòu)是否合理

一倚聚、成本控制檢驗(yàn)機(jī)制

1. 成本控制計(jì)劃需要考慮模塊包括以下幾點(diǎn)

（1）管理記錄
（2）產(chǎn)品成本
（3）員工工資
（4）機(jī)械費(fèi)用
（5）廣告費(fèi)用
（6）采購費(fèi)用
（7）獎(jiǎng)金費(fèi)用
（8）顧問人員費(fèi)用
（9）各種稅收費(fèi)用
（10）其他瑣粹費(fèi)用（比如電話費(fèi)等）

2. 成本控制計(jì)劃檢查與調(diào)整是否落實(shí)到位？

正常來說凿可，可以每月開列一次惑折，并與銷售成果的收入額相互比較，以確定費(fèi)用的支出未超出預(yù)算

3. 成本管理推行中最容易被忽視問題

（1）最初對于會(huì)計(jì)部門所提出成本報(bào)告感到新奇，但是日久生厭
（2）會(huì)計(jì)人員常以成本報(bào)告增進(jìn)了現(xiàn)場管理人員的成本意識(shí)引以為豪惨驶，但其僅止于提高成本意義白热，并未產(chǎn)生降低成本的實(shí)際意義
（3）生產(chǎn)干部因受標(biāo)準(zhǔn)成本或預(yù)算成本所控制，容易引起反感
（4）現(xiàn)場人員認(rèn)為每月成本的變動(dòng)粗卜，是因?yàn)闀?huì)計(jì)人員在玩弄數(shù)字游戲
（5）會(huì)計(jì)部門所做的報(bào)告屋确，太過高深，對現(xiàn)場的管理者無異于對牛彈琴
（6）所提出的成本報(bào)告休建，喪失時(shí)效，無法成為一種管理工具
（7）購買機(jī)器時(shí)评疗，因不懂使用要領(lǐng)测砂，僅一味增加計(jì)算精度，反而增加了間接人員百匆，無法達(dá)到降低成本目的
（8）每月召開的成本管理會(huì)議砌些，流于形式而造成低潮，未能明白開會(huì)的目的是什么加匈，諸如是否研究改善對策
（9）經(jīng)營者對于新產(chǎn)品的開發(fā)存璃，設(shè)備的擴(kuò)張，新技術(shù)的導(dǎo)入等雕拼，不懂利用成本管理制度
（10）會(huì)計(jì)人員自以為替第一線干部提供了成本報(bào)告纵东，收效一定非凡，可是經(jīng)營者對這種報(bào)告啥寇，不予重視

二偎球、驗(yàn)證公司激勵(lì)方式處理是否合理

1. 合伙人如何合理分配股權(quán)？

合伙人之間股權(quán)分配不宜平均化（必須有人占50%以上）辑甜，股份分配必須有明確梯度衰絮，利益結(jié)構(gòu)合理化

2. 公司激勵(lì)方式要符合以下五個(gè)原則

（1）股東結(jié)構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)立明確
（2）對外部人才有足夠吸引力
（3）以奮斗者為本的價(jià)值理念
（4）股權(quán)分配方案要給出一個(gè)公平公正的理論依據(jù)
（5）基于戰(zhàn)略導(dǎo)向性的設(shè)置業(yè)績指標(biāo)

3. 公司是否有較好的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

（1）企業(yè)CXO（公司高管）級(jí)別一般有5-8人，人均占股0.3-1%磷醋，大概占股5個(gè)點(diǎn)
（2）企業(yè)VP（骨干）一般有10人以上猫牡，人均占股0.2%-0.6%，合計(jì)占股3-4個(gè)點(diǎn)
（3）企業(yè)奇特員工人均占股0.002-0.0002%

三邓线、判斷一家企業(yè)是否值錢

1. 賺錢企業(yè)能夠解決以下三個(gè)問題

（1）銷售模式傳統(tǒng)淌友，無法使用戶增長
（2）企業(yè)業(yè)務(wù)范圍小，區(qū)域化
（3）一單子買賣骇陈，無法穩(wěn)定客戶

2. 值錢企業(yè)擁有以下特征

（1）所在行業(yè)里有巨大現(xiàn)金流
（2）搶占市場份額
（3）企業(yè)的產(chǎn)品具有強(qiáng)大的代替創(chuàng)新能力
（4）以國家政策為航燈亩进，緊跟時(shí)代趨勢
（5）創(chuàng)新模式，實(shí)施長期經(jīng)營
（6）實(shí)行創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)缩歪，增強(qiáng)內(nèi)在動(dòng)力
（7）創(chuàng)新模式归薛，實(shí)施長期經(jīng)營

四、判斷企業(yè)資源是否整合到最優(yōu)

1. 創(chuàng)業(yè)公司資源整理較好的擁有特征

（1）站在戰(zhàn)略頂端俯瞰全局
（2）加強(qiáng)資源之間聯(lián)系
（3）讓所有合作者都能享受到利益

2. 并購后企業(yè)需要整合的資源包括以下內(nèi)容

（1）整合戰(zhàn)略
（2）整合管理活動(dòng)
（3）整合業(yè)務(wù)活動(dòng)
（4）整合人力（留住現(xiàn)有人才）
（5）整合組織架構(gòu)

3. 評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略資源是否優(yōu)越可采用以下幾個(gè)方法

（1）占有性
一個(gè)公司內(nèi)部戰(zhàn)略資源產(chǎn)生的，被個(gè)人占有的程度
（2）耐久性
是指作為利潤源泉的保持程度主籍，而不是指其物理耐久性
（3）轉(zhuǎn)移性
核心能力和資源容容易轉(zhuǎn)移习贫，這個(gè)公司的競爭優(yōu)勢就會(huì)越差
（4）復(fù)制性
如果這個(gè)公司經(jīng)過適當(dāng)?shù)耐顿Y或者購置相同的資產(chǎn)，就可以形成幾乎相同的生產(chǎn)能力千元，該公司的復(fù)制性就強(qiáng)

五苫昌、判斷企業(yè)經(jīng)營者是否合格

1. 初創(chuàng)人，其工作需要覆蓋一下幾塊

（1）對外品牌
（2）重要關(guān)系：政府幸海、重要客戶祟身、重要合作伙伴
（3）產(chǎn)品相關(guān)：用戶、客戶調(diào)研物独、行業(yè)調(diào)研袜硫、競爭對手分析
（4）資本財(cái)務(wù)：融資、財(cái)務(wù)控制等
（5）對內(nèi)工作：找人挡篓、任命/職權(quán)婉陷、溝通、培養(yǎng)官研、制度秽澳、文化
（6）自我成長：閱讀、信息戏羽、總結(jié)担神、人脈

2. 公司傳統(tǒng)利益分配有以下問題，如果企業(yè)想做大做強(qiáng)始花，必須解決以下問題

（1）企業(yè)創(chuàng)始人吃肉杏瞻，員工喝湯
（2）企業(yè)創(chuàng)始人根據(jù)自己喜好進(jìn)行分配
（3）企業(yè)創(chuàng)始人承諾的利益分配不落實(shí)
（4）不重視上下游供應(yīng)鏈分配

3. 企業(yè)機(jī)制需要包括以下內(nèi)容

（1）約束機(jī)制
（2）激勵(lì)機(jī)制
（3）流動(dòng)機(jī)制
（4）效率與公平機(jī)制
（5）資本擴(kuò)張機(jī)制
（6）先做強(qiáng)，然后才可以坐穩(wěn)衙荐，只大不做強(qiáng)不可取捞挥，缺乏根基的強(qiáng)壯也不可靠，如果一有風(fēng)吹草動(dòng)就會(huì)出事

4. 企業(yè)如何防家賊

（1）在采購環(huán)節(jié)上在采購環(huán)節(jié)上
（2）生產(chǎn)環(huán)節(jié)上
（3）銷售環(huán)節(jié)上
（4）財(cái)務(wù)控制

5. 企業(yè)經(jīng)營者要制定公司三個(gè)時(shí)間段的計(jì)劃忧吟，并且隨時(shí)靈活調(diào)整

（1）長期計(jì)劃：即針對未來5年或者更長時(shí)間發(fā)展的戰(zhàn)略問題砌函，其目的是為長期生產(chǎn)能力需要和資源配置作準(zhǔn)備
（2）中期計(jì)劃：著眼于未來兩年的時(shí)間，它要明確指定如何根據(jù)現(xiàn)有被認(rèn)定基本固定設(shè)備溜族，來滿足市場需求的詳細(xì)方案
（3）短期計(jì)劃：短期經(jīng)營活動(dòng)控制的是處理日常經(jīng)營活動(dòng)讹俊，保證顧客的需求得到滿足，資源得到有效的利用

6. 經(jīng)營者需要考慮未來經(jīng)營的幾個(gè)問題

（1）低成長經(jīng)濟(jì)下的經(jīng)營
（2）高齡化社會(huì)下的經(jīng)營
（3）高學(xué)歷化社會(huì)下的經(jīng)營
（4）高級(jí)職務(wù)化下的經(jīng)營

7. 企業(yè)經(jīng)營者對于公司管理自測

（1）公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略煌抒，是否與公司整體的運(yùn)營和戰(zhàn)略相一致仍劈？尤其是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否強(qiáng)化了公司的主要戰(zhàn)略，以區(qū)別于其主要的競爭對手寡壮，并居于該對手之前贩疙？
（2）公司的財(cái)務(wù)狀況讹弯，是否足以支持為實(shí)現(xiàn)公司長短期目標(biāo)所必須的人口和項(xiàng)目開支？
（3）公司是否有一個(gè)分析投資建議的系統(tǒng)这溅，并且這個(gè)系統(tǒng)既考慮到該項(xiàng)目投資的戰(zhàn)略價(jià)值组民，又根據(jù)籌集該項(xiàng)資金的資金成本考慮其經(jīng)濟(jì)價(jià)值？
（4）公司在其持續(xù)的經(jīng)營活動(dòng)中悲靴，有適當(dāng)數(shù)量的資金嗎臭胜？公司能及時(shí)的償付各項(xiàng)債務(wù)嗎
（5）公司的資本結(jié)構(gòu)，是否接近根據(jù)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)癞尚，經(jīng)營的目標(biāo)和管理者耸三，所有者對風(fēng)險(xiǎn)的偏好確定的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)
（6）公司的籌資方式?jīng)Q策，是否體現(xiàn)了靈活性浇揩，風(fēng)險(xiǎn)仪壮，收入，控制和時(shí)間選擇的適當(dāng)平衡

8. 企業(yè)經(jīng)營必須具備以下三點(diǎn)

（1）長期性：企業(yè)的經(jīng)營使命必須能指出企業(yè)未來的經(jīng)營方針和遠(yuǎn)景
（2）指導(dǎo)性：企業(yè)的經(jīng)營使命應(yīng)強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性一些措施临燃，比如如何對待客戶
（3）激勵(lì)性：經(jīng)營者不應(yīng)是唯利是圖睛驳，而應(yīng)將利潤視為達(dá)到經(jīng)營使命必然結(jié)果

9. 企業(yè)必須具備數(shù)據(jù)資料的控制機(jī)制

（1）信息系統(tǒng)
（2）成果評價(jià)系統(tǒng)
（3）資源分配程序
（4）預(yù)算過程等

六烙心、驗(yàn)證團(tuán)隊(duì)膜廊、企業(yè)帶領(lǐng)人是否合格

1. 是否明確愿景，使得你的隊(duì)員知道你前進(jìn)方向淫茵，他們需要知道以下三個(gè)過程

（1）這是我們目前狀況
（2）這是我們的目標(biāo)
（3）這是我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑

2. 高層管理者需要履行的責(zé)任

（1）探求企業(yè)使命
（2）為企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)及形態(tài)
（3）建立和維系企業(yè)機(jī)構(gòu)的組織爪瓜，培養(yǎng)未來人力資源（尤其是高級(jí)人力資源），慎重企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì)
（4）與外界建立并維持良好關(guān)系
（5）遭遇重大危機(jī)時(shí)一套備用工具

3. 領(lǐng)導(dǎo)人剛上任的注意點(diǎn)

（1）在最初的幾個(gè)月只能夠匙瘪，不要急于更改現(xiàn)行的一切規(guī)章制度铆铆，更重要的是要忍耐，有些年輕領(lǐng)導(dǎo)人想立即運(yùn)用他的新權(quán)利丹喻，其結(jié)果使得自己的處境更加困難薄货，關(guān)鍵還是要節(jié)制和謹(jǐn)慎，不管你是否承認(rèn)這一點(diǎn)碍论，你是在受部下的評審谅猾，而不是你評審他們
（2）許多新經(jīng)理只顧著積極和上級(jí)打交道，對決定他本人前途的部下卻視之不見
（3）在剛上任的60天里鳍悠，你最好可以安排時(shí)間時(shí)間和部門每一位員工做一次談話税娜，但是不要在一個(gè)星期內(nèi)，讓他們有熟悉你已到人藏研，到真正談話時(shí)候敬矩，你要慢慢地去談他們的思想問題，少談自己蠢挡，第一次談話是為了 讓員工暢談思想廣開言路才進(jìn)行的（不知道你是否意識(shí)到弧岳，如果你讓別人談的越多凳忙，你就越被看做是一個(gè)明智的談話者）
（4）在這種談話中，你必須真正的關(guān)心他們缩筛，不要偽裝消略，談話時(shí)候絕不涉及可能可能終止談話的內(nèi)容，你切勿使人覺得你馬上要離開辦公室
（5）在你作為經(jīng)理最初幾個(gè)月里瞎抛，你會(huì)發(fā)現(xiàn)專業(yè)才能并不比人際交往重要艺演，你的大部分時(shí)間是圍繞人際關(guān)系而不是工作中的技術(shù)問題
（6）你不能因?yàn)橐呀?jīng)提升而放棄這些老朋友的友誼

4. 如何與員工建立信任

（1）建立信任是逐步進(jìn)行的，你的主要目標(biāo)之一是使得你的員工對自己工作的能力和對你的看法都要有信心桐臊，一定要使得他人相信你在工作上是有能力的胎撤，對員工也是公平的
（2）即使你在私底下對員工指出某些差錯(cuò)，主要也是為了讓阿門了解問題所在断凶，使得他們今后不再犯同樣的錯(cuò)誤伤提，你的態(tài)度比語言還中亞，不要講一些讓員工覺得不舒服的事情认烁，你的目的是要樹立他的信心肿男，而不是破壞信心
（3）如果你對某位員工的卓越成就真想豪爽表揚(yáng)一番，也還是在那辦公室私底下進(jìn)行比較好却嗡，這樣可以避免同事間的嫉妒和不滿舶沛，又能表達(dá)你的贊賞
（4）有人認(rèn)為有權(quán)就要使用，開明的經(jīng)理很少濫用職權(quán)窗价，他們不是怕用權(quán)如庭，而是不需要一直把總經(jīng)理招牌掛在嘴上，他們每個(gè)人都知道你是總經(jīng)理撼港，你會(huì)發(fā)現(xiàn)對職員們的關(guān)心和樹立他們的信心坪它，對樹立你自己的信心也有很大的幫助

5. 如何處理代溝

（1）如果你正在管理比你年齡大的員工，你的態(tài)度要和愛可容忍帝牡，你要使得員工相信你年齡更成熟往毡，如果你做一件事都能給他們這樣的印象，不久每個(gè)人都會(huì)覺得你的確是這樣的
（2）變動(dòng)一定要慢慢進(jìn)行靶溜，而且要為全部員工潛在利益考慮

七开瞭、驗(yàn)證戰(zhàn)略績效體系設(shè)計(jì)是否合理

1. 公司未來戰(zhàn)略需要與戰(zhàn)術(shù)（落地細(xì)節(jié)）結(jié)合在一起，常見制定流程與步驟如下

（1）分析企業(yè)經(jīng)營的特征
（2）分析宏觀環(huán)境
（3）尋找市場機(jī)會(huì)
（4）識(shí)別障礙
（5）明確公司戰(zhàn)略墨技，并將其可量化
（6）繪制戰(zhàn)略地圖惩阶，比如內(nèi)部如何獲得更高市場率，員工應(yīng)該具備怎樣知識(shí)等等扣汪，也就是說：將戰(zhàn)略具體化
（7）識(shí)別戰(zhàn)略主題：將戰(zhàn)略分解到各個(gè)部門断楷，使得各個(gè)部門能夠找到驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略主題與目標(biāo)的關(guān)鍵因素
（8）明確部門使命
（9）建立因果關(guān)系分析表，看看戰(zhàn)略與實(shí)際方法分配是否合理
（10）落實(shí)公司及各部門指標(biāo)崭别，比如以后考核怎么考核冬筒，哪些部門考核恐锣，以年還是季度考核等等
（11）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

2. 公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)需要考慮因素如下

確定公司使命和愿景
使命和愿意應(yīng)該是籠統(tǒng)和寬泛的陳述，而不是具體的舞痰，比如萬科使命：建筑無限生活 萬科愿景：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者
公司外部宏觀環(huán)境分析
1）政治
2）經(jīng)濟(jì)
3）社會(huì)
4）科技
5）法律
6）劣勢
7）計(jì)劃
8）威脅
9）優(yōu)勢
10）供應(yīng)商討價(jià)能力
11）現(xiàn)有企業(yè)競爭
12）潛在進(jìn)入威脅
13）買方討價(jià)能力
內(nèi)部資源能力分析,包括以下幾點(diǎn)
1）企業(yè)文化建設(shè)
2）戰(zhàn)略管理
3）人力資源管理
4）營銷管理
5）財(cái)務(wù)管理
6）供應(yīng)鏈管理
7）產(chǎn)品管理

3. 評估戰(zhàn)略規(guī)劃是否合理步驟

（1）企業(yè)經(jīng)營的歷史是否提供了足夠的背景土榴，或者你是否還需要更多的信息
（2）宏觀環(huán)境是否被充分的評估
（3）你的能力是否被透徹的審查
（4）是否尋找到了最好的機(jī)會(huì)
（5）所有機(jī)會(huì)和不利風(fēng)險(xiǎn)都被識(shí)別出來了嗎
（6）是否考慮了所以可能的戰(zhàn)略方案
（7）市場營銷組合是從中選的戰(zhàn)略方案中引發(fā)出來的嗎
（8）所建議的項(xiàng)目是否必要，是否提供了合理的資金保證
（9）財(cái)務(wù)資料是清楚而連貫的嗎
（10）執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和控制方法是否建立
（11）戰(zhàn)略計(jì)劃與同行的態(tài)度响牛，興趣與觀念（即公司文化玷禽，公共形象等）能夠和諧共存嗎
（12）這個(gè)戰(zhàn)略具有防御能力嗎

4. 驗(yàn)證企業(yè)戰(zhàn)略管理職責(zé)劃分是否正確

（1）企業(yè)綜合戰(zhàn)略：這是一個(gè)企業(yè)最高級(jí)的戰(zhàn)略，必須由最高層領(lǐng)導(dǎo)者親自負(fù)責(zé)呀打，并當(dāng)成企業(yè)首要任務(wù)來抓
（2）事業(yè)戰(zhàn)略：這是按戰(zhàn)略事業(yè)單指定的戰(zhàn)略矢赁，該戰(zhàn)略由不用的管理部門負(fù)責(zé)
（3）次戰(zhàn)略：它是為了完成事業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)而指定的各職能部門的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略由事業(yè)單位下的一些職能部門來劃分
（4）戰(zhàn)術(shù)：這是指實(shí)施次戰(zhàn)略的短期行為贬丛，具體執(zhí)行步驟的指定撩银，這往往是由職能部門及其下屬管理人員負(fù)責(zé)

5. 驗(yàn)證企業(yè)戰(zhàn)略管理側(cè)重點(diǎn)是否正確

企業(yè)綜合戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)
1）企業(yè)使命
2）戰(zhàn)略事業(yè)的拓展和收縮
3）戰(zhàn)略目標(biāo)
事業(yè)戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)
1）如何貫徹企業(yè)的使命
2）事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和威脅分析
3）事業(yè)發(fā)展的內(nèi)在條件分析
4）事業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)和職能目標(biāo)
5）確定事業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)，戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略實(shí)施
次戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)
1）如何貫徹事業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)
2）只能目標(biāo)的論證及其細(xì)分化豺憔，例如質(zhì)量目標(biāo)额获，效益目標(biāo)等等
3）確定此戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)，戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施
iv.戰(zhàn)略實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)變能力分析
戰(zhàn)術(shù)側(cè)重點(diǎn)
1）戰(zhàn)略階段的細(xì)分恭应，一個(gè)大戰(zhàn)略一般可以分為準(zhǔn)備階段抄邀，發(fā)展階段，完善階段
2）以上三個(gè)階段的具體戰(zhàn)術(shù)指定及其論證暮屡，包括風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)變分析
3）具體實(shí)施措施的指定撤摸，包括硬措施和軟措施

6. 戰(zhàn)略計(jì)劃控制機(jī)制要檢查以下幾個(gè)問題

（1）計(jì)劃是否與戰(zhàn)略目標(biāo)一致毅桃，并為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施服務(wù)
（2）計(jì)劃是否與戰(zhàn)略環(huán)境相適應(yīng)
（3）計(jì)劃是否與內(nèi)部條件相協(xié)調(diào)
（4）從可獲取的資源褒纲，經(jīng)營單位的能力和價(jià)值角度來看，計(jì)劃內(nèi)容是否恰當(dāng)
（5）計(jì)劃能否接受一定程度的風(fēng)險(xiǎn)，有無應(yīng)變能力
（6）計(jì)劃的時(shí)間期限是否恰當(dāng)
（7）計(jì)劃是否具有可操作性
（8）計(jì)劃能否激發(fā)人們的積極性

7. 戰(zhàn)略計(jì)劃制定、實(shí)施過程中容易犯以下錯(cuò)誤

（1）高層經(jīng)理設(shè)想可將計(jì)劃工作委托給計(jì)劃人員
（2）管理者埋頭于處理眼前問題和日常事務(wù)
（3）不能樹立一個(gè)適當(dāng)?shù)挠?jì)劃目標(biāo)
（4）不能使各級(jí)執(zhí)行人員參與計(jì)劃
（5）不能使計(jì)劃成為評價(jià)績效的標(biāo)準(zhǔn)
（6）執(zhí)行中存在不良企業(yè)內(nèi)部環(huán)境
（7）計(jì)劃過于死板吱肌，缺乏應(yīng)有的靈活性和回旋余地
（8）不能使有效檢查計(jì)劃完成情況
（9）隨意的贊成與正式計(jì)劃相互矛盾的直覺判斷和決策

8. 企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃需要考慮的結(jié)構(gòu)

（1）行業(yè)結(jié)構(gòu)分析
（2）競爭位置
（3）內(nèi)部資源
（4）組織和文化

八舱权、公司績效指標(biāo)考核方式是否正確

1. 常見績效考核方式如下

平衡記分卡
維度，比如財(cái)務(wù)砰识、客戶、內(nèi)部運(yùn)營等，實(shí)踐中唇兑，可以根據(jù)公司的具體情況去分不同的考核維度
關(guān)鍵績效指標(biāo)
績效目標(biāo)是從戰(zhàn)略目標(biāo)宏推到出來的，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)對應(yīng)一個(gè)或多個(gè)指標(biāo)桦锄。關(guān)鍵績效指標(biāo)要注意以下幾點(diǎn)
（1）指標(biāo)要具體扎附，不能籠統(tǒng)模糊
（2）指標(biāo)要可量度化
（3）指標(biāo)要可以實(shí)現(xiàn)
（4）指標(biāo)與組織目標(biāo)（戰(zhàn)略目標(biāo)）一致性
（5）指標(biāo)考核的時(shí)限性
目標(biāo)管理
戰(zhàn)略目標(biāo)都是從戰(zhàn)略分解、細(xì)化出來的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)结耀，每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個(gè)或者多個(gè)績效指標(biāo)
經(jīng)濟(jì)增加值
對期望達(dá)到的績效目標(biāo)的具體定量要求

2. 建立KPI體系七個(gè)步驟

（1）明確公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)
（2）確定驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵流程及KPI
（3）將公司KPI與關(guān)鍵流程績效指標(biāo)分解到各個(gè)部門
（4）根據(jù)部門職責(zé)和部門年度重點(diǎn)工作推導(dǎo)出KPI指標(biāo)
（5）將上面兩個(gè)步驟中KPI匯總留夜，形成部門KPI
（6）編織各部門的KPI指標(biāo)

九匙铡、判斷公司是否處于需要變革處境

1. 可依據(jù)以下幾個(gè)步驟判斷公司是否處于需要變革處境

（1）在不變革的情況下，你的未來地位將會(huì)怎樣碍粥？
（2）這些情況讓人滿意嗎
（3）如果你在不變革情況下鳖眼，未來地位讓人不滿意，你能做哪些內(nèi)在的努力來加以改善呢
（4）如果你進(jìn)行了這些變革后嚼摩，你未來地位又將如何變化
（5）將第二步與第六步進(jìn)行比較
（6）決定保持現(xiàn)有狀態(tài)還是進(jìn)行改變

2. 企業(yè)轉(zhuǎn)變時(shí)候需要檢查的幾個(gè)要點(diǎn)

（1）轉(zhuǎn)變需要有一個(gè)清晰的遠(yuǎn)景來穩(wěn)固基礎(chǔ)钦讳，這是關(guān)于企業(yè)應(yīng)向哪里前進(jìn)的遠(yuǎn)景，否則你將冒險(xiǎn)進(jìn)行一個(gè)零散枕面，特定的蜂厅，沒有關(guān)聯(lián)的行動(dòng)，么有人真正理解為什么這些事需要改變
（2）你不可能推進(jìn)太多的戰(zhàn)線膊畴，這樣分散管理資源掘猿，最好的行動(dòng)是“先啃掉容易啃的部分”，這樣會(huì)使得事情向更好的方向發(fā)展唇跨，記壮硗ā：千里之行，始于足下
（3）采取行動(dòng)的責(zé)任必須要清楚地指派給個(gè)人买猖，從委員會(huì)里走出來的只能是人改橘，所以要確保人們知道他們負(fù)有完成整個(gè)戰(zhàn)略某一特定部分責(zé)任
（4）意向必須有實(shí)質(zhì)性的可見的管理行動(dòng)為后盾，不要低估象征性事件和變化的力量
（5）使人們投入到如何做改變的工作中去玉控，人們越感到自己已經(jīng)在決定怎樣達(dá)到企業(yè)應(yīng)該去的地方時(shí)起了作用飞主，就會(huì)更樂意承諾去完成這種轉(zhuǎn)變，確保檢測和控制系統(tǒng)支持新戰(zhàn)略

3. 建議某項(xiàng)計(jì)劃或變革前需要考慮的5個(gè)問題

Who（誰）
（1）在沖突或者問題中國設(shè)計(jì)的利益團(tuán)體是些什么人高诺？
（2）是什么因素激勵(lì)著他們
（3）誘因是什么
（4）他們對問題的認(rèn)識(shí)和可能的解決方案是什么
（5）如果讓情況繼續(xù)發(fā)展碌识，誰將受到損害，誰將受益虱而？
（6）對于牽涉到的各種人來說筏餐，解決該問題各自的重要性如何
（7）這些人對于做出決策的管理者而言有多重要
（8）他們的權(quán)利有多大
（9）他們對未來的決策者能施加什么影響
What（什么）
i.產(chǎn)生沖突的主要問題是什么，該問題是否值得被解決
ii.如果問題沒有得到解決會(huì)帶來什么損失牡拇，如果解決了魁瞪，其收益是什么
iii.他對于管理者的正常業(yè)務(wù)的影響有多大

When（何時(shí)
（1）這一問題何時(shí)需要解決
（2）該問題是否會(huì)因?yàn)槟承┤蝿?wù)得以完成而在若干天后自動(dòng)消失
（3）從長遠(yuǎn)看，該問題是否如何重要惠呼，如果不解決他导俘，是否會(huì)對某些利益團(tuán)體或負(fù)責(zé)該問題的管理者產(chǎn)生不利影響

Why（為什么）
（1）為什么沒有達(dá)到預(yù)期的成果
（2）是什么阻礙了理想結(jié)果的取得
（3）是否有某些環(huán)境因素被忽略了
（4）現(xiàn)在需要重新加以考慮
（5）目前有哪些不相適應(yīng)的

How（怎樣）
（1）成果的可能性有多大 ？是否值得投入時(shí)間和金錢

十剔蹋、判斷某人能否勝任某項(xiàng)工作

（1）研究此人對什么工作做出過成績
（2）此人還可能對什么工作作出成績
（3）為了充分發(fā)揮其長處 此人應(yīng)該再學(xué)多點(diǎn)什么
（4）如果你有子女 是否愿意讓自己子女在此人手下工作 如果愿意是為什么 不愿意是為什么

十一旅薄、判斷某人能否勝任某項(xiàng)工作

一個(gè)公司一定要有合理的溝通系統(tǒng)，使得重要消息能夠傳遞出去滩租，肯尼亞公司員工溝通系統(tǒng)如下
（1）利用上班時(shí)間組織員工大會(huì)
（2）每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議
（3）每年舉辦的主管匯報(bào)

十二赋秀、決策管理是否正確檢驗(yàn)方法

1. 做出正確決策需要遵循的幾大原則

（1）決策要有明確的目標(biāo)
（2）決策要有可行的方案
（3）決策要因果分析和綜合評價(jià)
（4）對于一些重要的決策利朵，只有依據(jù)數(shù)字和統(tǒng)計(jì)表來分析，才能做出優(yōu)良的決策

2. 現(xiàn)代經(jīng)理人做決策時(shí)依據(jù)以下步驟

（1）確定問題一一診斷
（2）列出可行方案
（3）列出重要考慮因素或者限制因素
（4）評估各種可行方案的優(yōu)劣結(jié)果
（5）確定欲達(dá)的目地
（6）選擇一個(gè)方法
（7）試驗(yàn)本決策的可靠性

3. 有了可行方案及重要考慮因素之后猎莲，還要進(jìn)行嚴(yán)肅的評估手續(xù)绍弟，重點(diǎn)有以下幾項(xiàng)

（1）忽略個(gè)方案都會(huì)遇到的共同因素，即專注于不同的因素
（2）應(yīng)用會(huì)計(jì)資料著洼，即以數(shù)字來表示各種因素在個(gè)方案的地位
（3）應(yīng)用遞增樟遣，邊際成本及收益觀念
（4）應(yīng)用預(yù)測方法把無形因素變成數(shù)字，與有形因素一起計(jì)算
（5）聽聽反面意見身笤，看看能否圓滿地回答這些反面意見
（6）把剛的決策制定成詳細(xì)的執(zhí)行方案豹悬，看看會(huì)不會(huì)遇到不切實(shí)際的困難
（7）在考慮當(dāng)初這種步驟過關(guān)時(shí)，那個(gè)支持其過關(guān)的假設(shè)因素是否真正健全
（8）把本決策請教同仁或者朋友或者專家液荸，看看他們是否有同感
（9）若能試銷一下當(dāng)然最好瞻佛，若時(shí)間不允許則另當(dāng)別論

十三、檢驗(yàn)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是否計(jì)劃正確

1. 企業(yè)常見的競爭的策略

總成本領(lǐng)先策略
在總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中：成本領(lǐng)先要建立在有規(guī)模的身產(chǎn)設(shè)備上娇钱，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制
標(biāo)新立異戰(zhàn)略
在標(biāo)新立異戰(zhàn)略中：將公司的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異伤柄，形成標(biāo)新立異可以有很多方式：比如設(shè)計(jì)或者品牌形象，技術(shù)特別文搂，外觀特點(diǎn)适刀，客戶服務(wù)，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面煤蹭。如果確定標(biāo)新立異戰(zhàn)略笔喉，則意味以成本為代價(jià)
目標(biāo)集聚策略
目標(biāo)集中戰(zhàn)略中：主攻某個(gè)特定的客戶群，某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分市場或者一個(gè)地區(qū)市場
削價(jià)競爭
該策略需要考慮以下風(fēng)險(xiǎn)
（1）該公司不可能達(dá)到行業(yè)內(nèi)最低水平
（2）這會(huì)引起一場價(jià)格戰(zhàn)硝皂，除了成本最低公司外常挚，其他公司將受到損失
（3）這會(huì)使得公司陷入惡性循環(huán)
（4）消費(fèi)者看到本公司的產(chǎn)品和同類產(chǎn)品的不同 并且認(rèn)為值得以更高的價(jià)格購買這種不同嗎
（5）本公司和競爭者之間在產(chǎn)品質(zhì)量 形象設(shè)計(jì) 服務(wù) 送貨 名譽(yù)和聲望方面有所不同嗎

2. 企業(yè)做競爭戰(zhàn)略時(shí)候需要考慮的幾大因素

（1）產(chǎn)品系列
（2）市場目標(biāo)
（3）市場營銷
（4）銷售
（5）分銷
（6）制造
（7）勞動(dòng)力
（8）采購
（9）研究與開發(fā)
（10）財(cái)務(wù)和控制

十四、驗(yàn)證一個(gè)組織結(jié)構(gòu)是否合理

1. 正式的組織必須具備以下特征

（1）經(jīng)過規(guī)劃而不是自發(fā)形成的吧彪，其組織機(jī)構(gòu)的特征反映出一定的管理思想和信念
（2）有十分明確的組織目標(biāo)
（3）講究效率待侵，協(xié)調(diào)處理人丢早，財(cái)姨裸，物之間的關(guān)系，以最經(jīng)濟(jì)有效的方式達(dá)到目標(biāo)
（4）分配角色任務(wù)怨酝，影響人們之間關(guān)系的層次
（5）建立權(quán)威傀缩，組織賦予領(lǐng)導(dǎo)以正式的權(quán)利，下級(jí)必須服從上級(jí)
（6）指定各種規(guī)章制度約束個(gè)人行為农猬，實(shí)現(xiàn)組織的一致性
（7）組織內(nèi)個(gè)人的職位可以相互代替
（8）組織需要有的三大要素
i.層次順序
ii.意見溝通
iii.協(xié)調(diào)合作

2. 大規(guī)模組織容易存在的問題自查

（1）意見交流不易--縱向?qū)哟渭佣嗌募瑁锨椴灰紫逻_(dá)，下情不易上達(dá)斤葱，且意向決定或者意見慷垮，經(jīng)過層層轉(zhuǎn)遞揖闸，即浪費(fèi)時(shí)間，還容易使得原意變質(zhì)
（2）決策緩慢—在組織錯(cuò)綜復(fù)雜情況下料身，對一項(xiàng)決定汤纸，表示意見的人太多，要等大家意見協(xié)調(diào)之后才能做決定芹血，由此影響決定的時(shí)效
（3）高層主管工作繁忙—個(gè)部門之間贮泞，意見如不一致，勢必要高層主管為之協(xié)調(diào)幔烛，卻將許多附屬機(jī)構(gòu)的事集中辦理啃擦，使高層主管不得不為日常事務(wù)而繁忙
（4）手續(xù)繁多—在復(fù)雜組織中，工作處理程序饿悬，必定傳手續(xù)繁多的現(xiàn)象
（5）權(quán)責(zé)混淆—部門之間令蛉，職掌重疊，權(quán)責(zé)難分狡恬，尤其是委員會(huì)或者小組工作言询，常常與正常部門的職掌重復(fù)
（6）過分集中影響效率—集中辦法的工作太多，顯得頭重腳輕傲宜，附屬機(jī)構(gòu)遇事要等待總機(jī)構(gòu)辦理运杭。而總機(jī)構(gòu)處事手續(xù)又不簡單，致使整個(gè)工作效率受到影響
（7）本位主義—工作比較困難函卒，大家只好各行其是辆憔，不相為謀，各部門逐漸走向本位主義

3. 針對大規(guī)模組織容易存在的問題有以下解決方法和步驟

制定分析計(jì)劃
其中包括
i.分析目的和范圍
ii.所需要收集的資料
iii.與有關(guān)人員商討的內(nèi)容和方式
iv.工作進(jìn)度表
v.參與分析的人員
搜集資料
其中包括
i.機(jī)構(gòu)的目標(biāo)和經(jīng)營的計(jì)劃
ii.組織規(guī)程报嵌，辦事細(xì)則虱咧，組織系統(tǒng)圖及工作說明書等
iii.權(quán)責(zé)劃分及工做聯(lián)系方式
iv.各項(xiàng)有關(guān)法令規(guī)章制度及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等
分析資料
其重點(diǎn)為
i.各項(xiàng)職能的設(shè)置是否均為達(dá)成機(jī)構(gòu)目標(biāo)所必須要的
ii.各部門的權(quán)責(zé)是否明白制訂，是否有重復(fù)的現(xiàn)象
iii.權(quán)和責(zé)是否行之有效配合
iv.組織結(jié)構(gòu)是否為該機(jī)構(gòu)所需要最簡單的形態(tài)
v.組織是否均衡锚国，有否一人管轄太多單位的情況
vi.職責(zé)和權(quán)限是否適當(dāng)?shù)南率谕笱玻沟酶骷?jí)主管所做的決定能達(dá)適時(shí)，適地血筑，適人的需求
vii.內(nèi)部控制和聯(lián)系制度是否完善
建議的解決方案
其中包括
i.敘述現(xiàn)有的事實(shí)
ii.說明分析方法和所得結(jié)果
iii.提出行動(dòng)的方案
iv.建議試行或正式實(shí)施的步驟與時(shí)間

4. 組織需要改制的特征

（1）過分集中—誰也不能做最后決定绘沉，形成在這個(gè)組織中，只有金字塔的頂尖豺总，才能做出有效的決定
（2）決定緩慢—所做的決定都必須在各個(gè)層次間逐層轉(zhuǎn)遞车伞，行動(dòng)緩慢，效率低下
（3）控制困難—控制管理是否有效喻喳？依靠績效標(biāo)準(zhǔn)能否建立另玖？職能部門的績效標(biāo)準(zhǔn)難以具制定
（4）管理才能缺乏—職能組織中各部門所管理的業(yè)務(wù)，僅為一部分的職責(zé)，而不是全面的谦去，難以培養(yǎng)具有通盤管理才能的經(jīng)理人才慷丽，所以在此組織形態(tài)中，常感覺到總經(jīng)理缺乏接替人選
（5）各部門聯(lián)系不易