資本嗜血础钠。南玻和她的“父親”曾南最近是干著急也沒脾氣，他們養(yǎng)了30多年的“孩子”叉谜，轉(zhuǎn)眼間就讓資本狼一聲不響給叼走了旗吁。這樣不幸的事也落在包括萬科的王石、格力的董明珠停局、伊利的鄭俊懷們的身上很钓，一味責怪資本狼太狡詐太嗜血沒什么用。是時候回過頭來檢討檢討自己的責任董栽，看看是不是自己沒把籬笆扎牢才給了資本狼偷襲機會時候了码倦。寶萬之爭發(fā)生后，很多股權(quán)分散的企業(yè)都清醒過來锭碳，開始加緊整修自己的籬笆袁稽，學習各種防狼術(shù)和打狼法，這才是明白人擒抛。這些企業(yè)推汽，也包括伊利补疑、格力、南玻在內(nèi)歹撒。只是對南玻來說莲组，為時已晚，而格力暖夭、伊利尚有機會锹杈。至于其他企業(yè)，希望不要再落到如此被動方大夢初醒才好迈着。

曾南和南玻

曾南在行業(yè)領(lǐng)軍者中嬉橙，應(yīng)該是最缺乏知名度的那一個。若非此次被寶能系“逼宮”寥假，按照他自己的個性，恐怕永遠也不會登上財經(jīng)媒體的頭條霞扬。原名“中國南方玻璃有限公司”的南玻1984年在深圳蛇口創(chuàng)立糕韧，它原本只是一個臨時性公司，公司50萬美元起家卻擁有四大股東喻圃，還是中外合作企業(yè)萤彩，實際從一開始就為今天的股權(quán)問題埋了伏筆。改革功勛袁庚為公司首任董事長斧拍，當時39歲的曾南則是代理總經(jīng)理雀扶。

誰也沒有想到南玻真能做起來，所以對股權(quán)和公司控制權(quán)都無所謂肆汹，到后來它真的做起來了愚墓，作為創(chuàng)辦者和管理者的曾南一干人，仍對股權(quán)問題麻木不仁昂勉，無動于衷浪册，這就有些咎由自取了。反觀萬科王石團隊岗照，當他們意識到問題后村象，馬上通過合伙人制、成立合伙人基金等一系列“改革”措施攒至，試圖不動聲色地解決問題厚者，從根本上奪取公司控制權(quán)，雖然動手太晚迫吐，未能阻止野蠻人趁虛而入库菲，但也給他們增加了天大的麻煩。群雄逐鹿渠抹，萬科最后究竟會鹿死誰手蝙昙，迄今還沒有人敢斷言闪萄。而南玻曾南團隊，已被野蠻人掃地出門奇颠，且?guī)缀鹾翢o還手之力败去，可以說是一敗涂地。

南玻成立的使命烈拒，只是服務(wù)廣東浮法玻璃有限公司(GFG)的建設(shè)圆裕。當GFG建成后，南玻被股東們要求注銷荆几。曾南們不甘心吓妆，說服股東將公司保了下來。

再次出發(fā)的南玻只有七吨铸、八名員工行拢，擠在一個臨時的辦公室，但曾南和伙伴們珍惜這個做事業(yè)的機會诞吱，沒資金自己去找舟奠，沒業(yè)務(wù)自己去開拓，漸漸改變了局面房维，而且此后30多年沼瘫，創(chuàng)造出了一個獨特的南玻模式，包括三大核心要義：第一咙俩，從下游向上游產(chǎn)品發(fā)展的路線;第二耿戚，敢為天下先的發(fā)展戰(zhàn)略;第三，走專業(yè)化的創(chuàng)新發(fā)展道路阿趁。

金融之家小編認為膜蛔，“創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多”，也正因此歌焦，曾南們對自己的“孩子”應(yīng)該更加關(guān)心飞几，考慮得應(yīng)該更加周全一些。如此敞著大門独撇，讓狼隨隨便便就把“孩子”給叼走了屑墨，這就是不負責任。

1992年纷铣，中國資本市場剛剛起步卵史，南玻就與廣東浮法玻璃有限公司脫離關(guān)系，更名為“中國南玻集團股份有限公司”搜立，并在深圳上市以躯，成為中國最早一批上市公司之一，從而為南玻集團未來的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

這也足以說明忧设，對實業(yè)企業(yè)來說刁标，資本市場從來就是一把兩柄劍，可以用來殺人址晕，也可以用來自殺膀懈。

曾南認為，只有堅定不移地走專業(yè)化道路并堅持不懈地創(chuàng)新谨垃，才能不斷提升集團的核心競爭力启搂。今天，不但在本身的玻璃行業(yè)刘陶，在太陽能行業(yè)南玻也已取得了領(lǐng)導者地位胳赌，并在多個領(lǐng)域填補國內(nèi)空白，達到世界先進技術(shù)和水準匙隔，為業(yè)務(wù)的成長打下又一片巨大的新天空疑苫。在企業(yè)隊伍建設(shè)上，曾南奉行5個“一”要求：一個好的一把手纷责、一個好的管理班子缀匕、一個忠實誠信、勤勉盡責的中層干部團隊碰逸、一支訓練有素、有職業(yè)感和凝聚力的員工隊伍阔加、一個清晰的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向饵史。

曾南還應(yīng)該給自己再增加兩個一：一支優(yōu)秀的律師隊伍，一群懂行的財務(wù)管理人胜榔，包括深通資本市場貓膩的資本運作高手胳喷，害人之心不可有，防人之心不可無夭织，你可以不害人吭露，但不能不防人害。作為一家上市公司尊惰，這兩者必不可少讲竿。

在這個五個一中，有四個直接與人有關(guān)弄屡。做好人的工作题禀，是南玻管理創(chuàng)新中的一個重點。在此努力下膀捷，南玻的人才隊伍在行業(yè)內(nèi)是出了名的好迈嘹，而此次寶能系“逼宮”之后，眾多南玻管理層與核心人員的離職，也成了市場對南玻未來最大的憂慮秀仲。

可惜的是融痛，曾南管理團隊一時考慮不周趟紊，不但害了自己回季，也害了那些好員工麦向。

南玻和寶能之間的故事

2016年11月15日范删，南玻董事長曾南及首席執(zhí)行官吳國斌球匕、財務(wù)總監(jiān)羅友明等七名高管正式宣布辭職割以。在那份未曾讀成的離職講稿中悉盆，曾南表示昧绣，股權(quán)激勵方案遭大股東修改氓英，乃是高管集體辭職導火索侯勉。

要搞清楚此事的來龍去脈，還需從頭講起铝阐。

2014年12月起址貌，“寶能系”旗下前海人壽持續(xù)買入南玻A股股票，次年4月首度舉牌徘键，晉升為第一大股東练对。如今，“寶能系”通過旗下前海人壽吹害、鉅盛華螟凭、承泰集團三家公司持有南玻A股、B股它呀，合計占總股本25.72%螺男。其中，前海人壽持股達21.52%纵穿，為最大單一股東下隧。

盡管寶能在南玻的持股量和在萬科的差不多，但王石管理團隊的境遇明顯比曾南團隊要好得多谓媒。這里面有很多原因淆院，但也與王石說歸說，做歸做句惯，對股權(quán)明里不屑土辩，暗中卻千方百計“集股”不無關(guān)系。反觀曾南抢野，那真是對資本游戲說不沾就不沾脯燃。他倒是真君子了，卻害了自己樂了“小人”蒙保。

南玻集團高管11月15日集體辭職后辕棚，前海人壽次日發(fā)布聲明，宣稱從未干涉南玻集團日常經(jīng)營。這一聲明與曾南所述相左逝嚎。

南玻由曾南一手創(chuàng)辦扁瓢，而且他在南玻是有股份的，卻把自己定位于職業(yè)經(jīng)理人补君，王石也是一樣引几，但很多人說王石這是為了沽名釣譽，那曾先生又是為了什么呢?

曾南在講稿中寫道挽铁，2015年上半年“寶能系”成為第一大股東后伟桅，“寶能系”實際控制人姚振華及前海人壽監(jiān)事會主席陳琳到訪南玻集團，正式向其提出要求：撤換公司財務(wù)總監(jiān)叽掘、由前海人壽派人任職楣铁。曾南婉言拒絕，因為考慮到這一職務(wù)人選提名及任命權(quán)限均屬董事會更扁，即便是實際控制人也不能凌駕于董事會之上盖腕。

一個財權(quán)，一個人事權(quán)浓镜，從來都是野蠻人瞄準的重點溃列，所以要特別在這兩個方向上做好保護工作。

“時也膛薛，勢也听隐。在這個資本橫流的社會里，我們這些做實業(yè)的人在這種形勢下只有認命哄啄、知趣地退出遵绰。”曾南在講稿中如此感慨增淹。他同時作出聲明：“目前我們交給你們(寶能系)的是一個好好的南玻。你們要來了乌企，我也許不會也不可能再繼續(xù)為南玻工作下去了虑润，但南玻真要是衰了，究竟是誰的責任加酵，是非自有公斷拳喻。”

事實上猪腕，說這樣一些話冗澈，發(fā)這樣一些牢騷，半毛錢意義都沒有陋葡。什么“是非自有公斷”?到時候還會有人記得世界上曾經(jīng)有過一個南玻A嗎?這些年在A股市場上被玩殘玩廢玩死掉的優(yōu)秀實體企業(yè)還少嗎?從資本玩家到監(jiān)管層亚亲，你見誰有過一絲的慚愧?基本上我們現(xiàn)在就是一個叢林社會，做企業(yè)的，只能好自為之捌归，自求多福肛响，而別指望到時候會有人來“拉兄弟一把”。

如今惜索，盡管程序合規(guī)性備受質(zhì)疑特笋，但“寶能系”確實已經(jīng)開始接管南玻集團。而南玻集團高管辭職后將往何處去巾兆，這是外界關(guān)注的焦點猎物，也是“寶能系”提出的質(zhì)疑之一。

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