2014年2月紅星美凱龍完成了對行業(yè)排名第三的吉盛偉邦的全資收購邓了，歷時4年恨诱，中國家居業(yè)最大的一次行業(yè)整合終于落下帷幕。熟悉家居市場的都知道驶悟，家居行業(yè)素有“南紅星胡野，北居然”一說。但經(jīng)過此次整合痕鳍，紅星美凱龍穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了家居建材領(lǐng)域連鎖商場第一品牌的寶座硫豆。

紅星美凱龍年初的耀眼動作吸引了眾多媒體競相追逐，而5個月后笼呆，紅星美凱龍高調(diào)招聘電商人才熊响，宣布進軍O2O領(lǐng)域，激起的輿論水花顯然沒有巨資收購大诗赌。然而汗茄，在家居行業(yè)連鎖巨頭身上，我們能看到傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)擁抱發(fā)展趨勢铭若，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移所作出的變革努力洪碳。

不知道馬云最初在杭州的寓所里創(chuàng)建阿里巴巴之時，有沒有預見到電子商務的颶風將會席卷國內(nèi)幾乎所有行業(yè)叼屠，上至鋼鐵瞳腌、汽車制造業(yè)，下至家居镜雨、零售業(yè)嫂侍，概莫能外。而電商對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊究竟有多大荚坞，從接下來的一組數(shù)據(jù)中可窺一斑挑宠。來自聯(lián)商網(wǎng)《2014年上半年零售業(yè)上市公司營收》報告顯示，已公布中報的58家零售企業(yè)中颓影，銷售總額達4146.71億元各淀，同比首次呈現(xiàn)-0.44％的負增長，而凈利潤總額則為107.82億元诡挂，平均漲幅為14.86％揪阿。兩組數(shù)據(jù)中疗我，唯一讓人安慰的是凈利潤總額仍保持了十幾個百分點的增長，可要是考慮到CPI的同比漲幅南捂，以及實際的物價上揚幅度，凈利潤的增長就顯得相當無力了旧找。

而同一時間溺健，據(jù)《北京商報》報道，根據(jù)研究機構(gòu)初步測算钮蛛，2014年上半年我國電子商務交易額約為5.66萬億元鞭缭，同比增長30.1%；網(wǎng)絡零售市場交易規(guī)模約1.1萬億元魏颓，同比增長33.4%岭辣，半年度環(huán)比增長7.9%，相當于上半年社會消費品零售總額的8.4%甸饱。在全國社會零售消費品總額下滑的大環(huán)境下沦童，電商交易額卻逆市大幅增長。電商對傳統(tǒng)行業(yè)的市場份額反噬程度不輕叹话。

電商來勢洶洶偷遗，耕耘線下實體十幾二十年的行業(yè)大佬們，從一開始的不以為然驼壶，到后來的心生恐慌氏豌，再到現(xiàn)在的紛紛開拓電商業(yè)務，傳統(tǒng)企業(yè)也不甘于坐以待斃热凹。事實上泵喘，任何一家成功的企業(yè)，都是過去時代里銳意進取般妙，勇于變革的先鋒纪铺。紅星美凱龍能從當初的小手工作坊，發(fā)展成如今在全國擁有130家門店的家居連鎖巨頭股冗，就經(jīng)歷了自經(jīng)營模式到商場布局升級的不斷轉(zhuǎn)變霹陡。

1994年，紅星美凱龍開始往家居建材商城轉(zhuǎn)型前止状，已經(jīng)擁有了以出租廠房鋪位而形成的小型賣場烹棉，只是當時賣場和自由集市無異，秩序混亂怯疤，缺乏管理浆洗。隨后的幾年，紅星美凱龍開始打造連鎖家居平臺模式集峦，而平臺模式在當時的家居行業(yè)是新鮮玩意伏社。轉(zhuǎn)型為家居連鎖平臺的紅星美凱龍抠刺，為適應不斷變化的購物需求轉(zhuǎn)變，商場的規(guī)劃與業(yè)態(tài)布局也一直保持著較高頻率的迭代更新摘昌。從最開始的單一購物廣場到后來的家居體驗綜合館速妖，到今天，紅星美凱龍廣場已經(jīng)發(fā)展到第8代聪黎。

在平臺打造過程中罕容，紅星從1998年開始也邁向了購買土地，自建商場的重資產(chǎn)發(fā)展模式稿饰，引來了行業(yè)內(nèi)外的爭議一片锦秒，紅星究竟是連鎖零售公司，抑或商業(yè)地產(chǎn)投資企業(yè)喉镰。紅星掌門人車建新并不理會外界的流言蜚語旅择，堅持此前的重資產(chǎn)發(fā)展模式，隨后迎來的房地產(chǎn)市場的黃金十年侣姆，讓紅星集團僅在土地增值一項生真，資產(chǎn)就實現(xiàn)了數(shù)十倍的翻番。

紅星美凱龍的成功絕非偶然铺敌，傳統(tǒng)行業(yè)的大佬也不可能依靠因循守舊汇歹，在業(yè)內(nèi)屹立十數(shù)載不倒。如今偿凭，面臨新市場環(huán)境的挑戰(zhàn)产弹，傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)又面臨一次新的轉(zhuǎn)折。線下商業(yè)地產(chǎn)巨無霸弯囊，萬達集團本周五宣布與騰訊痰哨、百度共同出資，聯(lián)手打造萬達的電商O2O模式匾嘱。而萬達集團董事長王健林與阿里巴巴集團董事局主席馬云幾年前關(guān)于電商的億元賭局斤斧，依舊歷歷在目。為此霎烙，接受中央電視臺采訪時王健林說“我仍然不認為線上將會取代線下撬讽，線下是基礎，沒了線下悬垃，線上也就不存在游昼。未來，單純的線下或線上公司都不可能存在尝蠕，線上線下的融合將是主流烘豌。”

王健林的話前一句有強辯的嫌疑看彼，而后一句“線上線下的融合將是主流”我深以為然廊佩。線下實體店的綜合體驗是線上無法復刻的囚聚，體驗式綜合shoppingmall不會被電商大潮擊垮，相反标锄，如果線下購物中心能夠探索出適應現(xiàn)有線下生態(tài)的O2O模式顽铸，所具有的資本和線下網(wǎng)絡優(yōu)勢是純電商企業(yè)無法比擬的。另一方面鸯绿，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商成功的案例跋破，在美國已有不少。

然而瓶蝴，傳統(tǒng)企業(yè)在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移的過程中也不可避免的會遇到各種各樣的問題。線下渠道與線上如何融合租幕？流量入口自建還是借助已有電商平臺舷手？管理團隊如何轉(zhuǎn)型？人才構(gòu)成與業(yè)務部門怎樣調(diào)整劲绪？業(yè)務邏輯重塑從哪入手男窟？以上的問題并非孤立，彼此間都有著千絲萬縷的聯(lián)系贾富，也因此問題的解決變得更為棘手歉眷。但歸結(jié)起來，所有的問題都在于如何取舍颤枪。

“未有舍汗捡，哪有得”的取舍之道，誰都懂得畏纲。關(guān)乎到企業(yè)未來的抉擇關(guān)口扇住，卻又未必人人都有那個氣魄與遠見。曾經(jīng)坐擁千億歐元市值盗胀，占有接近40%全球手機市場的諾基亞艘蹋，因為積重難返，屢失轉(zhuǎn)型契機票灰，最終落得被賤賣出售女阀，委身微軟的潦倒境地。但屑迂，傳統(tǒng)企業(yè)的機會一直都在浸策，線下到線上固然有著從商業(yè)模式到消費者消費習慣的不同，卻遠非無法逾越的鴻溝屈糊。換個角度來說的榛，現(xiàn)有的電商企業(yè)，也是從傳統(tǒng)企業(yè)的路子上轉(zhuǎn)移到了互聯(lián)網(wǎng)逻锐，是適應了從線下到線上的結(jié)果夫晌。我始終相信市場的力量雕薪，傳統(tǒng)企業(yè)雖有歷史負擔， 市場會鞭策他們前行晓淀，生死關(guān)頭所袁，止步不前者有之，奮起搏擊者更眾凶掰。

一百多年來燥爷，人類社會經(jīng)歷了蒸汽工業(yè)時代，大工業(yè)制造時代懦窘，創(chuàng)造了無數(shù)財富神話與企業(yè)奇跡前翎，也成就了無數(shù)勇于在時代浪潮頂端博浪的弄潮兒，如今畅涂，站在互聯(lián)網(wǎng)時代的入口港华，變革的號角再一次吹響，進擊吧午衰，傳統(tǒng)企業(yè)立宜。