不知道大家在公司有沒有過這樣的經(jīng)歷，有時候時間過得很快礁阁，有時候時間過得很慢巧号，但實際上，我們都是在公司工作姥闭，都是一樣的上班時間丹鸿，那為什么會這樣呢？

為什么“快樂的時間總是過得很快”棚品？

這個問題或許可以從今天的文章中找到答案靠欢。

20年8月底，我被安排進(jìn)入了供應(yīng)鏈做HRBP的工作铜跑，深入業(yè)務(wù)部門之后發(fā)現(xiàn)自己以前的很多觀點并不是正確的掺涛，可能才真正理解了HR三支柱里面講的那句

“‘上’不能支撐戰(zhàn)略，‘下’與業(yè)務(wù)體系脫節(jié)疼进，‘左’無法正確面對員工薪缆，‘右’無法服務(wù)于內(nèi)部客戶∩」悖”

站在業(yè)務(wù)部門的角度上重新學(xué)習(xí)了人力資源相關(guān)知識拣帽。

在學(xué)習(xí)績效管理時，當(dāng)然離不開目前比較流行的OKR嚼锄。

我們在之前的文章里面也講過后續(xù)會跟大家講一下OKR减拭，也趁這個機(jī)會，跟大家分享一下我所理解的OKR是怎樣的区丑。

今天的文章總共分為三個部分拧粪，分別是績效管理的歷史背景及演變修陡、工作動機(jī)、OKR可霎。

01 績效管理的歷史背景及演變

前面可能花費比較大的篇幅講述一下績效管理的歷史背景及演變魄鸦，因為每次績效管理方式的升級和演變，都是跟雇傭關(guān)系有關(guān)系癣朗，企業(yè)想讓員工創(chuàng)造出最大價值拾因，員工想要在工作中獲得需求。

而隨著時代的發(fā)展旷余，企業(yè)所需的價值會發(fā)生變化绢记，以前可能需要擰螺絲擰得更快，現(xiàn)在可能需要拍出一段能夠吸引更多粉絲關(guān)注的短視頻正卧。

當(dāng)然員工的需求可能也會發(fā)生變化蠢熄，以前可能想獲得更高的工資，現(xiàn)在可能出了獲得高工資外炉旷，還需要有良好的發(fā)展機(jī)會或者融洽的團(tuán)隊氛圍签孔。

基于這些變化，績效管理的方式當(dāng)然也跟著發(fā)生變化砾跃。

用工方式的變化，離不開工業(yè)革命节吮。

首先是第一次工業(yè)革命抽高，由瓦特改良了蒸汽機(jī)，標(biāo)志著第一次工業(yè)革命開始透绩。

這個時候的績效管理進(jìn)入0.0時代翘骂，主要考核考勤，企業(yè)要求所有工人每天必須按時到工廠上班帚豪，不得遲到早退碳竟。每天有監(jiān)工點名，不斷巡視工廠狸臣，檢查工人是否有消極怠工的情況......

其次是第二次工業(yè)革命莹桅，電力的發(fā)明和廣泛應(yīng)用，標(biāo)志著第二次工業(yè)革命開始烛亦。

法拉第發(fā)明了第一臺圓盤發(fā)電機(jī)诈泼，西門子公司發(fā)明直流發(fā)電機(jī)等技術(shù)的創(chuàng)新，導(dǎo)致新技術(shù)的操作有一定難度煤禽，工人需要接受一定的教育程度才能勝任铐达。

這個時候也出現(xiàn)了泰勒這名科學(xué)管理之父，他推出了著名的“鐵鍬實驗”和“搬運生鐵塊實驗”奠定了績效考核的體系檬果。這個時候瓮孙，績效管理進(jìn)入了1.0時代唐断，績效考核。

鐵鍬實驗

先工廠里工人干活是自己帶鏟子杭抠。鏟子的大小也就各不相同脸甘，而且鏟不同的原料時用的都是相同的工具，那么在鏟煤沙時重量如果合適的話祈争，在鏟鐵砂時就過重了斤程。泰勒研究發(fā)現(xiàn)每個工人的平均負(fù)荷是21磅，后來他就不讓工人自己帶工具了菩混，而是準(zhǔn)備了一些不同的鏟子忿墅，每種鏟子只適合鏟特定的物料，這不僅使工人的每鏟負(fù)荷都達(dá)到了21磅沮峡，也是為了讓不同的鏟子適合不同的情況疚脐。為此他還建立了一間大庫房，里面存放各種工具邢疙，每個的負(fù)重都是21磅棍弄。同時他還設(shè)計了一種有兩種標(biāo)號的卡片，一張說明工人在工具房所領(lǐng)到的工具和該在什么地方干活疟游，另一張說明他前一天的工作情況呼畸，上面記載著干活的收入。工人取得白色紙卡片時颁虐，說明工作良好蛮原，取得黃色紙卡片時就意味著要加油了，否則的話就要被調(diào)離另绩。將不同的工具分給不同的工人儒陨，就要進(jìn)行事先的計劃，要有人對這項工作專門負(fù)責(zé)笋籽，需要增加管理人員蹦漠，但是盡管這樣，工廠也是受益很大的车海，據(jù)說這一項變革可為工廠每年節(jié)約8萬美元笛园。

我們可以看到其中有一些績效考核的工作。

研究績優(yōu)員工的生產(chǎn)率侍芝，制定合適的工作評價標(biāo)準(zhǔn)（21磅）喘沿。

設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)（每天設(shè)定目標(biāo)）。

每天給工人的工作表現(xiàn)進(jìn)行統(tǒng)計和反饋（白色卡片竭贩、黃色卡片）蚜印。

超過標(biāo)準(zhǔn)，給予額外獎勵留量；低于標(biāo)準(zhǔn)窄赋，進(jìn)行指導(dǎo)哟冬，甚至調(diào)離。

隨著科學(xué)管理所獲得的高效益忆绰，越來越多的工廠使用科學(xué)管理方法浩峡，導(dǎo)致員工感覺自己只是工廠的一枚螺絲釘，不受尊重错敢，在工作中毫無成就可言翰灾。

泰勒認(rèn)為“工人們最想從他們那里得到的，無非是高工資”稚茅，提出了“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)纸淮，假設(shè)人性是懶惰的、貪婪的亚享，工人天生不愛工作咽块，總是想逃避責(zé)任，不愿意承擔(dān)風(fēng)險欺税。管理方式推崇“胡蘿卜+大棒”侈沪。

再然后是第三次工業(yè)革命，以原子能晚凿、電子計算機(jī)亭罪、空間技術(shù)和生物工程的發(fā)明和應(yīng)用為主要標(biāo)志，這個時候我們進(jìn)入了信息時代歼秽。

企業(yè)對人才的受教育程度提出了更高的要求应役，員工必須具備較強(qiáng)的知識和技能水平，才能完成軟硬件開發(fā)等各種信息處理的工作哲银。

這個時代也出現(xiàn)了馬斯洛扛吞、赫茲伯格等管理學(xué)大師呻惕，他們更強(qiáng)調(diào)工人的感知和述求荆责，逐步探索以人為中心的管理模式。

其中亚脆，梅奧在霍桑工廠組織了一場長達(dá)9年的實驗做院，實驗過程中，工人的工作條件相對寬松濒持，除了觀察人員進(jìn)行民主的征詢外键耕，很少進(jìn)行強(qiáng)制性的監(jiān)管。

實驗的項目很多柑营，我簡單列舉一些屈雄。實驗開始時，6名女工被召進(jìn)部長辦公室談話官套，他們認(rèn)為這是莫大的榮耀酒奶，說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的作用蚁孔。工作效率也大大提升。

他們還制定了訪談計劃惋嚎，開展了21000名工人的訪談杠氢。耐心聽取工人各種管理措施和抱怨，讓他們盡情地宣泄出來另伍，結(jié)果鼻百，工作效率大大地提高，這種現(xiàn)象被稱為“霍桑效應(yīng)”摆尝。

霍桑效應(yīng)：當(dāng)人們意識到自己正在被關(guān)注或者被觀察時温艇，會刻意去改變一些行為或者言語的表達(dá)方式。

梅奧認(rèn)為结榄，除了對結(jié)果重視以外中贝，還應(yīng)該關(guān)注生產(chǎn)過程，以及重視生產(chǎn)過程中的員工的感受臼朗，給他們反饋邻寿，讓他們感受到被關(guān)注。提出了“社會人”假設(shè)视哑。

在這個時候绣否，我們?nèi)粘Ｖv到最多的管理學(xué)大師德魯克登場了，德魯克在1954年出版了《管理的實踐》提出了“目標(biāo)管理”（MBO）挡毅。

德魯克認(rèn)為蒜撮，企業(yè)以目標(biāo)為導(dǎo)向，同時充分授權(quán)管理者行動的自由跪呈，讓他們有充分的自主行事的“自我控制權(quán)”段磨，可以達(dá)到傳統(tǒng)管理模式下更好的組織績效。

目標(biāo)管理+自我控制耗绿，是德魯克目標(biāo)管理理論的核心苹支！

這個時候唧取，績效管理進(jìn)入2.0時代吕粗，目標(biāo)管理。

上級給下級制定目標(biāo)蛛碌，然后進(jìn)入實施究反，上級定期跟蹤目標(biāo)完成進(jìn)度寻定，提供輔導(dǎo)和支持，幫助下級完成目標(biāo)精耐，在考核周期結(jié)束時狼速，評估目標(biāo)完成情況，給予評級或者打分卦停，對下級進(jìn)行量化評估向胡，作為日后晉升或者薪酬激勵的依據(jù)浅浮。

大多數(shù)企業(yè)重心仍然放在了績效考核上，尤其以KPI為代表捷枯。

以杰克韋爾奇在GE實行的“活力曲線”為代表滚秩。活力曲線把員工分為三種類型淮捆，績效排名前20%的為明星員工郁油，中間70%為活力員工，末端10%為后進(jìn)員工攀痊。

到了一定的周期會對末端員工進(jìn)行淘汰桐腌。目前也有很多公司實行末位淘汰制度。

在績效考核方面苟径，企業(yè)既要看員工的目標(biāo)達(dá)成情況案站，即人和目標(biāo)相比，同時也要把員工的績效結(jié)果進(jìn)行相互比較從而進(jìn)行區(qū)分和排序棘街，也即人和人比蟆盐，這兩者共同構(gòu)成了2.0時代績效評價的顯著特征。

那這里就有一個問題了遭殉，人和人比石挂，有什么不好的嗎？

有兩個弊端险污。

第一點痹愚，人與人相比，不利于團(tuán)隊合作蛔糯。

兩人在草原上遇到獅子拯腮，正準(zhǔn)備跑時，其中一人停下來趕緊換上跑鞋蚁飒，另一個人好奇地問：“你換跑鞋做什么呢动壤？換了也跑不過獅子呀！”那人回答說：“我不需要跑過獅子飒箭，我只需要跑過你就可以了狼电⊙鸦遥”

從這個故事我們可以看出弦蹂，當(dāng)我們提倡相互比拼時候，更多的是想如何把對方比下去强窖，而不是團(tuán)隊合作凸椿，當(dāng)時微軟內(nèi)部也極力推崇內(nèi)部競爭，所以外界對微軟組織架構(gòu)圖的評價是這樣的翅溺。

第二個點脑漫，可能會導(dǎo)致團(tuán)隊整理水平不高髓抑。

比如我們團(tuán)隊中，其中一個人考試考了60分优幸，但是其他人都是30分吨拍，這個時候這個60分的人在團(tuán)隊中遙遙領(lǐng)先，是團(tuán)隊中最優(yōu)秀的人网杆，但實際上羹饰，60分也只是一個及格分?jǐn)?shù)而已，并不能稱為優(yōu)秀碳却。

最后是人工智能時代队秩，2016年，谷歌圍棋人工智能“阿爾法狗”以總比分4:1戰(zhàn)勝了圍棋大師李世石昼浦，標(biāo)志著人工智能（AI）時代的來臨馍资。

這個時候，企業(yè)對員工的知識要求提出了更高水平的要求关噪，更注重的是員工的創(chuàng)新能力鸟蟹。創(chuàng)新能力決定著企業(yè)的生死。

在2006年《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》中就有一篇文章指出使兔，當(dāng)今企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)不是找到并雇用廉價的勞動力戏锹，而是聘用擁有“腦力和創(chuàng)造性思維的員工”

其中比較具備典型的案例是美國制裁中心的案例。

2018年4月16日火诸，美國宣布禁止美國企業(yè)向中國的電信設(shè)備制造商中興通訊公司銷售芯片等關(guān)鍵元器件锦针，這給這家企業(yè)帶來了災(zāi)難性的損傷，致使其基本停產(chǎn)長達(dá)3個月置蜀。外界估計奈搜，在美國商務(wù)部關(guān)于中興拒絕令激活后的最初一個月里，中興因該制裁所造成的損失高達(dá)200億元人民幣盯荤。

從這個案例中我們可以看出來未來企業(yè)員工不再是普通的技術(shù)工人馋吗，而是應(yīng)該具有哲思的科學(xué)家。

“科學(xué)家”型人才將越來越多秋秤『暝粒“科學(xué)家”型人才不光工作成果難以衡量，連工作方向也很難定下來灼卢。

所以創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的工作不可能通過“管理”管出來绍哎。事實上，越是強(qiáng)調(diào)“管控”鞋真，員工的創(chuàng)新性就越受約束崇堰。

這個時候績效管理的職能就從“管理”轉(zhuǎn)變到了“使能”。績效管理也進(jìn)入了3.0時代，績效使能海诲。

那究竟什么是績效使能呢繁莹？這個問題我們先不回答大家，我們先接著看下去特幔。

02?工作動機(jī)

工作動機(jī)分為三種類型咨演，分別是動機(jī)匱乏、外在動機(jī)蚯斯、內(nèi)在動機(jī)雪标。

動機(jī)匱乏指的是做任何事情都提不起興趣，做事情缺乏掌控感溉跃，無能為力村刨，不想做或者做不了。

比如突然有一天公司飲水機(jī)壞了撰茎，然后我上級讓我去修飲水機(jī)嵌牺，我對這種事情是動機(jī)匱乏的，因為我不會修飲水機(jī)龄糊，修不了逆粹，所以動機(jī)匱乏。

外部動機(jī)指的是做事的主要出發(fā)點是為了達(dá)到某個外在的目的炫惩。

比如小朋友害怕挨打被迫做作業(yè)僻弹；因為主管還沒下班，我不敢走他嚷；我認(rèn)可現(xiàn)在的工作蹋绽，但是處理不好工作與生活的平衡，都是屬于外部動機(jī)筋蓖。

內(nèi)在動機(jī)指的是認(rèn)為做這件事很有趣卸耘，沉浸其中，這件事本身就是對做這件事最好的激勵粘咖。

比如我小的時候很喜歡看動漫蚣抗，看動漫這件事本身對我來說就是對看動漫最好的激勵，更關(guān)注的是看動漫的過程瓮下。

內(nèi)在動機(jī)滿足了自主翰铡、勝任、關(guān)系這三個心理需求讽坏。特點是精力充沛锭魔、充滿活力、極富創(chuàng)造力震缭。

所以我媽才會說出那句“你讀書要是跟你看電視一樣努力赂毯，你早就考上清華北大了战虏！”

我們分別看下自主拣宰、勝任党涕、關(guān)系三個心理需求是什么意思。

自主：即“自我管理”巡社，個體行為受自我調(diào)節(jié)膛堤，而非某個外在力量的作用，自愿做事的動態(tài)晌该。

英國有一個研究叫白廳研究肥荔，英國政府對17530名男性英國公民進(jìn)行長達(dá)7年職業(yè)跟蹤，低級別男員工相比高級別男員工的死亡率是后者的3倍朝群。

低級別員工對工作缺乏掌控力燕耿，基本處于被安排狀態(tài)。高級別員工有更多的決策權(quán)和自由度姜胖。

高級別管理人員雖然責(zé)任大誉帅，壓力大，但權(quán)力也大右莱，所以他們的壓力遠(yuǎn)不如想象那么大蚜锨，承受巨大壓力的是對自己的工作沒有自主權(quán)的低級別員工。

我以前一直還在想馬云慢蜓、任正非這些企業(yè)家亚再，管理那么大的公司，壓力一定很大吧晨抡，現(xiàn)在想想氛悬，他們的壓力比我還小。

勝任：任務(wù)的挑戰(zhàn)程度在個體的掌控范圍耘柱，能恰好適配個體的能力圆雁，能達(dá)成所希望的結(jié)果。

所以我們經(jīng)常會看到有的媽媽很喜歡夸自己的小孩帆谍，好孩子是夸出來的伪朽。

大家也可以看下TED大衛(wèi) 凱利的演講。

從視頻中當(dāng)布萊恩做的經(jīng)歷中我們可以看出汛蝙，一個人的勝任感被打擊后烈涮，對其的影響可能是終生的。很多人認(rèn)為自己不是一個富于創(chuàng)造性的人窖剑，其實并不是這樣坚洽，他們只是在一些事情上遭到他人的差評，從而影響了他們的自信心西土。

關(guān)系：人們渴望擁有一種相互尊重讶舰，彼此信賴的感覺。

比如宗教團(tuán)體一般極力宣傳入教后所有人都是一家人，是兄弟姐妹跳昼；深圳的宣傳標(biāo)語是“來了就是深圳人般甲；著名的故事《士為知己者死》。

士為知己者死

語出春秋四大刺客之一的豫讓鹅颊。豫讓是春秋晉國智氏的家臣敷存，公元前453年，晉國趙氏聯(lián)合韓氏堪伍、魏氏在晉陽打敗智氏锚烦，智氏宗主智伯瑤被殺，頭顱被趙襄子做成酒器使用帝雇。豫讓為報答智伯瑤知遇之恩涮俄，伏橋如廁、吞炭漆身多次行刺趙襄子尸闸，最后自刎而死禽拔，留下了?"士為知己者死"的千古絕唱。

白金漢和考夫曼曾對5000名管理人員做過一個調(diào)查室叉，結(jié)果表明：員工跳槽與否的關(guān)鍵性決定因素是他們是否認(rèn)為他們的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心他們睹栖。

越來越多的公司追求激發(fā)員工工作的內(nèi)在動機(jī)。激發(fā)員工內(nèi)在工作動機(jī)離不開自主茧痕、勝任野来、關(guān)系這三個心理需求，也離不開公司文化的支持踪旷。

谷歌的“創(chuàng)意精英”文化就是一種典型的例子曼氛。谷歌內(nèi)部不要強(qiáng)迫下屬加班加點，鼓勵休假令野、離職員工群舀患、允許帶狗上班、辦公位置設(shè)計保證轉(zhuǎn)身可以碰到你的同事......

這些例子都在說明谷歌更加注重開放气破，從而激發(fā)員工的內(nèi)在動機(jī)聊浅。

這里給大家推薦一本書，谷歌的《重新定義公司》现使。

動機(jī)分為動機(jī)匱乏低匙、外在動機(jī)、內(nèi)在動機(jī)碳锈。

“你為什么努力工作顽冶？你努力工作的動機(jī)是什么？”

這個問題售碳，我覺得是可以認(rèn)真思考的强重。

如果是動機(jī)匱乏绞呈，那么是淡漠、無力的间景；如果是外部動機(jī)那么是服從佃声、獎勵或懲罰、自我控制拱燃；如果是內(nèi)在動機(jī)秉溉，那工作是樂趣力惯、精力充沛碗誉、創(chuàng)造力強(qiáng)。

為何中國獲得諾貝爾的科學(xué)家或?qū)W者較少父晶？

個人認(rèn)為

應(yīng)試教育這種“外在動機(jī)”的學(xué)習(xí)模式哮缺，削弱了人的創(chuàng)造力。

哈里特甲喝，對比分析了55位諾貝爾獎的獲得者在獲獎前與獲獎后的表現(xiàn)尝苇。5年發(fā)表論文的數(shù)量和質(zhì)量與前5年出現(xiàn)明顯下降。

有諾貝爾獎獲得者說過埠胖，“如果可以糠溜，我寧愿放棄這許多的榮譽，只想回到從前去安心地做事直撤》歉停”

那我們現(xiàn)在來回答前面那個問題。“究竟什么是績效使能”谋竖？

績效使能红柱，是指以激發(fā)員工內(nèi)在動機(jī)為目的，充分滿足員工自主蓖乘、勝任和關(guān)系三種基本需求锤悄，從而釋放其創(chuàng)造性的新型績效管理方式。

績效管理1.0時代嘉抒，更多的是績效評價零聚，主要是泰勒的科學(xué)管理為主。

績效管理2.0時代些侍，更多的是目標(biāo)管理握牧，是一個過程，從目標(biāo)制定到過程支持到績效評價娩梨，以KPI為代表沿腰。

而在績效管理里面加入了工作動機(jī)就是績效管理3.0，充分激發(fā)內(nèi)在動機(jī)的績效管理方式就是績效管理3.0狈定，績效使能颂龙。其中以O(shè)KR為代表习蓬。

03 OKR

OKR是英文“Objectives&Key Rerults”的首字母縮略，中文意思是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果措嵌。

目標(biāo)（Objectives）是我想實現(xiàn)什么躲叼。（定性描述）

關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）是實現(xiàn)目標(biāo)需要達(dá)成哪些關(guān)鍵結(jié)果。（定量描述）

舉個例子企巢，如果我們把登頂珠峰設(shè)置成一個OKR枫慷，那么大致可以這樣分解。

OKR的制定是比較簡單的浪规，我們把我們要完成的目標(biāo)設(shè)置成O或听，然后再制定出能夠完成這么目標(biāo)的各個關(guān)鍵結(jié)果KR，就可以了笋婿。

OKR跟內(nèi)在動機(jī)的聯(lián)系是什么呢誉裆？

1、OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)自下而上的制定缸濒。

（O提出來后足丢，KR由下級制定，上級提供指導(dǎo)庇配，通過討論確定OKR執(zhí)行方案斩跌。）（滿足自主）

2、OKR不考核目標(biāo)完成率捞慌，目標(biāo)完成情況僅用于改進(jìn)耀鸦。

（避免“外在激勵”對“內(nèi)在動機(jī)”的影響。）（外在激勵會削弱內(nèi)在動機(jī)）

3卿闹、OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要有野心揭糕。

（讓員工在挑戰(zhàn)自我的過程中感受到“勝任感”。）（滿足勝任锻霎、趣味）

4著角、目標(biāo)是全員公開全員評論的。

（社交互動增加工作的趣味性旋恼，互幫互助吏口，霍桑效應(yīng)。）（關(guān)系冰更、趣味）

OKR與KPI的區(qū)別是什么呢产徊？

1、目標(biāo)制定方式蜀细。

KPI強(qiáng)調(diào)自上而下舟铜，OKR強(qiáng)調(diào)自下而上，從“要我做”變成“我要做”奠衔，從“被動執(zhí)行”變成“主動參與”谆刨√寥ⅲ“讓聽見炮火的人做決策”；“春江水暖鴨先知”痊夭。

2刁岸、目標(biāo)公開方式不同。

KPI更多的是上級知道她我，而OKR是全員都參與虹曙。霍桑效應(yīng)番舆。

3酝碳、輔導(dǎo)方式不同。

OKR提倡開放平等的氛圍合蔽，每個人都可以對他人的目標(biāo)進(jìn)行點贊和評論击敌。三人行必有我?guī)煛?/p>

OKR的評價

1介返、員工自評

員工定期進(jìn)行OKR自評拴事，確認(rèn)工作推進(jìn)進(jìn)展，是自己對自己評價的圣蝎，不作為考核刃宵，用于進(jìn)行信息的知會。

絕大多數(shù)采用0-1分的評分制度徘公。

在谷歌牲证，如果你總是制定一個不夠挑戰(zhàn)的OKR，然后得分總是接近1分关面，你會被別人看不起坦袍，周邊同事也會認(rèn)為你沒有追求。

2等太、績效評價

第一步捂齐，員工簡單對自己在考評周期內(nèi)的貢獻(xiàn)做一個簡要自評，作為同行評議的輸入缩抡。

第二步奠宜，針對每個項目，選擇最了解自己工作的3～8個同事作為同行評議人瞻想，邀請他們對自己的貢獻(xiàn)給出評價意見压真。周邊同事收到同行評議邀請后，需給出同行評議意見蘑险，評議是基于項目的滴肿，而非基于人的，周邊同事只需給出他所共同參與的項目的評價意見即可佃迄。

第三步泼差，直接主管需要綜合所有同行評議意見竿音，給出員工的績效初評建議。

第四步拴驮，直接主管給出的初評建議將匯總成一份更大的名單春瞬，提交給一個管理團(tuán)隊進(jìn)行集體評議。管理團(tuán)隊就所有員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行綜合考慮套啤，給出員工的最終績效結(jié)果宽气。

第五步，直接主管就最終績效結(jié)果和員工進(jìn)行溝通潜沦，告訴其優(yōu)點和不足萄涯，以促進(jìn)員工未來績效改進(jìn)。

OKR自評和績效評價是兩套獨立的評價系統(tǒng)唆鸡。

OKR自評得分反映目前項目的進(jìn)度如何涝影，不作為績效考核，不與績效獎懲掛鉤争占。

績效評價是以文字描述輸出燃逻，管理團(tuán)隊最終輸出的是一份貢獻(xiàn)值，不等于目標(biāo)完成情況臂痕，更多的是員工的最終貢獻(xiàn)伯襟，從而評價出績效獎懲。

這種做法和傳統(tǒng)做法有何不同呢握童？

最大的不同是沒有把目標(biāo)完成情況直接應(yīng)用到績效評價環(huán)節(jié)姆怪。

在傳統(tǒng)績效管理中，每條目標(biāo)的完成率是需要考核的澡绩。在實際操作時稽揭，員工通常需要去逐一評估每條目標(biāo)的完成情況，然后以此作為輸入提交給主管進(jìn)行績效評價肥卡。這樣溪掀，員工潛意識里就在目標(biāo)和評價之間建立了一種聯(lián)系，未來員工在制定目標(biāo)時召调，必然會趨于保守膨桥，也正是這一做法，束縛了員工挑戰(zhàn)的自主意愿唠叛。

所以O(shè)KR的一大突破就是在目標(biāo)和評價之間劃了一條界線只嚣，將目標(biāo)管理和評價管理劃分成了兩個各自獨立運作的系統(tǒng)。

目標(biāo)管理專注于價值創(chuàng)造艺沼，績效評價聚焦價值評價册舞，在價值創(chuàng)造時應(yīng)該關(guān)注的是如何才能把蛋糕做大，而不是從一開始就（而且之后始終）把目光放在最終的分蛋糕上障般。

寫在最后

文章的大部分內(nèi)容來源于《績效使能》這本書调鲸，建議大家詳細(xì)閱讀一下盛杰，深入學(xué)習(xí)，這本書是我進(jìn)入供應(yīng)鏈工作之后供應(yīng)鏈的同事推薦給我的藐石。

學(xué)習(xí)之后引發(fā)了我很多的思考即供，很重要的一點是，我日常都力求做每一件事情是基于內(nèi)在動機(jī)于微，跟隨自己內(nèi)心想法去做事逗嫡，但很多事情會因為外界的因素而自己受到影響。

外在的因素常常會影響我們的行為株依，外界的因素是那樣的強(qiáng)大驱证，強(qiáng)大到改變不出它們的念頭來。

回望人生有的時候非常蒼涼恋腕，各位打開你的手掌抹锄，我們多少次做過自由聽從自己內(nèi)心的決定，姓名荠藤、性別伙单、出生背景、成長的閱歷商源、哪件事情是由你自己內(nèi)心決定车份。

馮驥才先生講過一句話谋减，“風(fēng)可以吹走好大好大一篇白紙牡彻，卻吹不走一只小小的蝴蝶”，因為生命的那一點點光亮出爹，就是不順從庄吼。

在任何事情上，我希望大家能夠聽從自己內(nèi)心的想法去做事严就。在任何事情上总寻，不要低估你自己的勇敢，你有一萬個理由梢为，可以做自己的英雄渐行。

我希望大家能夠通過自己的行為去宣布，自己即使是一個普通人也有一些基本的原則不容許被僭越铸董。

像電影《無問西東》講到的祟印。

“愛你所愛，行你所行粟害，聽從你心蕴忆，無問西東””