近日，孟晚舟事件再起風(fēng)波蝶桶。由于關(guān)鍵證人拒絕出庭慨绳，孟晚舟的回國之路，依然艱難。
從2018年12月脐雪，孟晚舟無端被拘厌小，至今已經(jīng)兩年時(shí)間。而華為战秋，先是被美國列入實(shí)體制裁清單璧亚，再是直接針對(duì)華為更改產(chǎn)品規(guī)則，進(jìn)行更加嚴(yán)厲的制裁脂信。近日癣蟋，華為出售榮耀的消息被業(yè)界認(rèn)為是華為的一場(chǎng)“自救”，事實(shí)上狰闪，華為的自救從未停止過疯搅。
華為從1987年創(chuàng)業(yè)至今，歷經(jīng)33年埋泵，從一個(gè)籍籍無名幔欧，到19.7萬人的華為鐵軍，年銷售額8588億元丽声，它已然成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊礁蔗。它的發(fā)展歷程是公司發(fā)展的一個(gè)縮影。
《華為成長之路》一書恒序，是在華為任職11年瘦麸，華為原中國區(qū)規(guī)劃咨詢總監(jiān)，華友會(huì)華為管理研究院執(zhí)行院長鄧斌在研究華為10余年后歧胁，沿著華為成長的軌跡滋饲，全景式的再現(xiàn)華為的奮斗史。
雖然本書是對(duì)華為如何成到今天做出解釋喊巍，但從書中屠缭，我們更可以看到中國的公司如何為以華為為范本去成長。因此崭参，不止是華為研究者讀這本書有意義呵曹，作為一般的公司，讀這本書何暮，也非常值得推薦奄喂。
作者把華為的成長史定義為四個(gè)階段：產(chǎn)品定位期、市場(chǎng)復(fù)制期海洼、管理規(guī)范期跨新、生態(tài)聯(lián)動(dòng)期。
產(chǎn)品定位期坏逢，這個(gè)時(shí)期的關(guān)鍵詞是：生存域帐。
在這個(gè)階段赘被，沒有“人”，只有“事”肖揣。企業(yè)的創(chuàng)始人有所有精力都應(yīng)該聚焦于把事做成民假。這時(shí)，如果要談公司高管的領(lǐng)導(dǎo)力龙优，那么只有一點(diǎn)企業(yè)創(chuàng)始人的個(gè)人魅力羊异。對(duì)一家企業(yè)而言，產(chǎn)品定位期非常關(guān)鍵陋率，企業(yè)創(chuàng)始人在這個(gè)階段為企業(yè)注入自己的管理風(fēng)格球化，這些會(huì)慢慢形成其公司的基因變成約定俗成的東西。
這個(gè)階段任正非給華為注入的文化基因就是“活下去”瓦糟。在2019年美國商務(wù)部“實(shí)體清單”制裁華為時(shí)筒愚，75歲的高齡任正非高頻次的接受中外媒體訪問，一切為了活下去菩浙，這就是華為人已經(jīng)融入骨子里的基因巢掺。
產(chǎn)品復(fù)制期。這個(gè)時(shí)期的關(guān)鍵詞是進(jìn)攻劲蜻、擴(kuò)張陆淀。
在這一時(shí)期，華為形成了業(yè)界熟知的“狼性文化”先嬉。市場(chǎng)強(qiáng)迫企業(yè)必須做大并且迅速做大轧苫。企業(yè)想要做大不僅需要大量的人才，還需要大量的資金疫蔓。市場(chǎng)份額的擴(kuò)大往往是企業(yè)舍棄眼前利益換取未來利益得來的含懊，是需要大量量的資金做支撐的：要么將資金花在客戶身上，要么花在沖鋒陷陣的員工身上衅胀。而每一次任正非的選擇都是岔乔。舍棄自己的利益，把錢花在員工身上滚躯。
管理規(guī)范期的核心關(guān)鍵詞為職業(yè)雏门、規(guī)范、國際化掸掏、做強(qiáng)茁影。
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這個(gè)階段，企業(yè)要從“無序”的管理狀態(tài)丧凤，進(jìn)入“有序”的管理狀態(tài)呼胚。要從人治走向法治，從“王在法上”走走向“王在法下”息裸。這個(gè)階段蝇更。企業(yè)的核心人才不再只是專家而是經(jīng)營者，這個(gè)階段所有崗位上的員工必須向經(jīng)營者一樣呼盆，思考生意怎么做年扩。
任正非呼吁華為員工不要為了管理而管理，不要做“工程師”访圃，而要做“工程商人”厨幻。管理規(guī)范期，華為向IBM進(jìn)行學(xué)習(xí)腿时，構(gòu)建了規(guī)范的管理體系况脆。任正非說，從某種意義上講批糟，華為的成功是人力資源成功格了。人才不是華為核心競爭力，對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力徽鼎，才華為的核心競爭力盛末。
生態(tài)聯(lián)動(dòng)期的核心關(guān)鍵詞為可持續(xù)發(fā)展、合作否淤、共贏悄但。
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企業(yè)的志向已經(jīng)不是“做成”，“做大”石抡，也不是“做強(qiáng)”檐嚣，而是“做久”。所以企業(yè)必須要整合內(nèi)外部資源進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)孵化啰扛，與并購嚎京。“深淘灘侠讯，低作堰”是華為構(gòu)建生態(tài)的關(guān)鍵詞挖藏。華為深知，只有讓上下游的企業(yè)都能夠賺到錢厢漩，有利可圖膜眠，才能夠讓整個(gè)生態(tài)向好發(fā)展。
在整個(gè)華為的發(fā)展歷程中溜嗜，創(chuàng)始人任正非的個(gè)人魅力宵膨，形成了華為融入骨子里的基因。
1.?活下去是最高綱領(lǐng)
從華為成立之初炸宵，“活下去”就是華為的唯一訴求辟躏。所以，任正非多次說“活下去土全，是華為的最低綱領(lǐng)捎琐，也是最高綱領(lǐng)会涎。華為沒有成功，只有成長瑞凑∧┩海”
在華為的產(chǎn)品定位期開始，任正非就深知“產(chǎn)品不行籽御，一切歸零练慕。”在市場(chǎng)上大部分都是外資產(chǎn)品的時(shí)候就開啟了自主研發(fā)之路技掏×褰“產(chǎn)品”是公司的核心競爭力。為了提高自己的核心競爭力哑梳，面子什么的都不重要劲阎。只要能“活下來”，只要不犯法涧衙，不要管吃相是否難看哪工。不要把自己太當(dāng)回事，干就完事了弧哎。
2.?面子是給狗吃的
任正非的父親任摩遜曾告訴任正非“面子雁比，是狗吃的〕纺郏”這句話形容華為的成長之路再貼切不過偎捎。
3.?深淘灘，低作堰
我們只知道都江堰是戰(zhàn)國時(shí)期的水利工程序攘，如今仍然在灌源一方茴她，造福于成都平原。
李冰父子留下“深淘灘程奠，低作堰”的治堰準(zhǔn)則丈牢，是都江堰能夠沿用至今的“訣竅”。
其中蘊(yùn)含的智慧和道理瞄沙，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了治水本身己沛。這個(gè)準(zhǔn)則不僅適用于水利工程，也適用于企業(yè)管理距境。
深淘灘申尼，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)垫桂。客戶絕不會(huì)為企業(yè)的光鮮以及額的福利师幕，多支付一分錢的。企業(yè)短期的诬滩、不理智的福利政策霹粥，就是飲鳩灭将。
低作堰，就是企業(yè)要克制自己的貪欲后控， 留存的利潤低一些宗侦，多讓利一些，以及善待上游供應(yīng)商 將來的競爭就是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健忆蚀，才是華為的生存之本。物競天擇生存姑裂。
任正非說馋袜，我們只賺小錢。不擴(kuò)大利潤舶斧，讓行業(yè)中上下游的供應(yīng)商都能賺到錢欣鳖。
讓員工賺到錢，讓供應(yīng)商賺到錢茴厉，讓終端客戶買到高性價(jià)比的服務(wù)泽台。華為不只是說說而已！而是不斷向內(nèi)深挖自己矾缓，提高自己的技術(shù)服務(wù)怀酷，管理能力，減少自身的成本損耗嗜闻。
4.?惟有惶者才能生存
在考察日本松下公司時(shí)蜕依，任正非被一幅畫深深地觸動(dòng)了。
在松下電工琉雳，不論是在辦公室样眠、會(huì)議室還是在通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫翠肘，畫上是一艘即將撞上冰山的巨輪檐束，下面寫著“能挽救這艘船的，唯有你束倍”簧ィ”
即使今天的華為已經(jīng)成為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，任正非的危機(jī)意識(shí)從未消退肌幽。悲觀的樂觀主義者任正非讓華為在一次次的危機(jī)中化險(xiǎn)為夷晚碾。
從無名的小公司，對(duì)標(biāo)行業(yè)的領(lǐng)頭羊喂急，到成為領(lǐng)軍企業(yè)格嘁，華為從未停止過學(xué)習(xí)的腳步，也從未忘記過它的初心和愿景廊移。
而從華為的發(fā)展中糕簿，不僅是對(duì)公司的發(fā)展有借鑒意義探入，對(duì)個(gè)人的成長也非常有借鑒意義。把人當(dāng)做產(chǎn)品或是一家公司一樣去打造懂诗。找準(zhǔn)自己發(fā)力點(diǎn)蜂嗽，找到自己擅長之處，并花大力氣去打造它殃恒，讓它成為自己的核心競爭力植旧，成為自己行走江湖的一把利器。
《華為的成長之路》推薦所有人閱讀离唐。
