文章首發(fā)公眾號：慧響 (withounder)
從去年夏末至今，我一直在閱讀《架構(gòu)即未來：現(xiàn)代企業(yè)可擴(kuò)展的Web架構(gòu)处嫌、流程和組織（原書第二版）》這本書孽拷。該書從組織、管理和領(lǐng)導(dǎo)伙单，擴(kuò)展技術(shù)平臺的過程，技術(shù)和架構(gòu)的可擴(kuò)展性哈肖，云計算等新技術(shù)和如何計算常見技術(shù)指標(biāo)等方面吻育，對一個持續(xù)成長的公司如何面對系統(tǒng)、組織和流程的擴(kuò)展性問題進(jìn)行了有價值的意見指導(dǎo)淤井。全書闡述了經(jīng)過驗證的信息技術(shù)擴(kuò)展方法布疼，對需要掌握的產(chǎn)品和服務(wù)的平滑擴(kuò)展做了詳盡的論述。具有一定的參考價值币狠。
本書中文譯版厚達(dá)六百頁游两，由于期間穿插著閱讀了很多例如《深度學(xué)習(xí)》、《灰度決策》总寻、《SRE Google運(yùn)維解密》等其他書目器罐，加之此書看待事物的層次已然到達(dá)一定層面梢为，因此書到目前為止僅僅看了二三百頁渐行，只是將近書的一半。為了不因時間線拉得過長導(dǎo)致書目前后邏輯阻塞铸董，從今天起祟印，我將逐步總結(jié)之前所看內(nèi)容，以饗讀者粟害，也以便自己回顧蕴忆。文章既有摘轉(zhuǎn)錄，又有自我理解批注悲幅。
本文是該書的第一部分的上半部分套鹅，是書中的第一章、第二章汰具，主要介紹了組織中人員的可擴(kuò)展性配置的理論與實踐經(jīng)驗卓鹿。
人員和領(lǐng)導(dǎo)力對擴(kuò)展性的影響
人、組織的作用留荔、特質(zhì)及其重要性
產(chǎn)品所帶來的價值和出現(xiàn)的責(zé)任都是人為的結(jié)果吟孙。人對擴(kuò)展性具有重要作用。如果想要確保產(chǎn)品可以擴(kuò)展，人是最為重要的因素杰妓。在擴(kuò)展性方面藻治，忽略人的因素作用是錯誤的，這有可能是產(chǎn)品無法滿足用戶需求的根本原因巷挥。
既然人是可擴(kuò)展性的核心因素桩卵，我們就應(yīng)花大力氣去吸引和留住最好的人才。不僅僅是要找到技能最好且付得起工資的人才倍宾，更要有合適的人吸占、合適的行為、合適的工作凿宾、合適的時間來引領(lǐng)成功矾屯。例如，1985年初厚，喬布斯是一個合適的人件蚕，但遺憾的是當(dāng)時他沒有合適的行為。在1996年回歸時产禾，他就是個合適的人排作，且有合適的行為，并在合適的時間做了合適的工作亚情。進(jìn)一步說妄痪，合適的行為意味著喬布斯行為的綜合結(jié)果，對蘋果成長的影響基本上是正面的楞件。
但衫生，如果人是系統(tǒng)擴(kuò)展中最重要的因素，那么如何把人組織起來完成工作也就同樣重要土浸。而成功設(shè)計組織首先要明確組織的產(chǎn)出是什么罪针。
關(guān)于組織是否容易增加人的問題。好的組織支持增加或少或多的額外人手黄伊，允許形成新的團(tuán)隊或者把人加到現(xiàn)有團(tuán)隊中去泪酱。當(dāng)公司狀況不佳的時候也能靈活地縮小規(guī)模。
而有關(guān)指標(biāo)的問題也很重要还最，因為組織的產(chǎn)出取決于規(guī)模和效率（多少人工作和每個人或團(tuán)隊的產(chǎn)出）墓阀，即“每個人做更多的工作”或者“以相同的規(guī)模有更多的產(chǎn)出”。而如果沒有關(guān)鍵性的指標(biāo)來幫助我們度量達(dá)成期望的結(jié)果拓轻，那么我們就不應(yīng)該去管理它斯撮。管理意味著度量，度量失敗即管理失敗悦即。如果組織很難度量每個人的表現(xiàn)吮成，那么你就無法度量產(chǎn)出橱乱。如果你無法度量組織的產(chǎn)出和工作的質(zhì)量，你就無法應(yīng)對突然發(fā)生和快速發(fā)展所帶來的問題粱甫。
另一方面泳叠，擁有足夠授權(quán)的團(tuán)隊，通常比授權(quán)不足的團(tuán)隊有更高的士氣茶宵、較低的跳槽率和較快的市場響應(yīng)速度危纫。授權(quán)的基礎(chǔ)是為達(dá)成目標(biāo)，有可以獨(dú)立作出必要決策的能力乌庶。授權(quán)程度最高和對目標(biāo)擁有度最高的是那些跨職能而且擁有達(dá)成目標(biāo)所需要的全部技能的團(tuán)隊种蝶。
組織的內(nèi)部沖突類型分為情感型和認(rèn)知性。情感型沖突是以角色或控制為基礎(chǔ)的沖突瞒大，經(jīng)常發(fā)生在團(tuán)隊之間螃征。而認(rèn)知性沖突常常是關(guān)于“誰”做，或者“怎么”做透敌。認(rèn)知型沖突擴(kuò)大了策略的可能性范圍盯滚，通過結(jié)合不同的知識、技能和經(jīng)驗來覆蓋那些相互交叉的部分酗电，從而增加了正確決策的概率魄藕。
在《人月神話》（The Mythical Man-Month）一書中，弗雷德里克·布魯克斯曾經(jīng)指出撵术，在軟件項目開發(fā)的過程中背率，有一個時間點(diǎn)，給項目組增加人員實際上會導(dǎo)致項目的進(jìn)一步延遲嫩与，即更晚交付寝姿。布魯克斯指出延遲的原因之一是團(tuán)隊每增加一位新成員都會帶來溝通上的額外負(fù)擔(dān)。隨著團(tuán)隊規(guī)模的增長蕴纳，增加成員所帶來的額外溝通復(fù)旦呈線性特征会油。換句話說个粱，人增加的越多古毛，每個成員的單位溝通和協(xié)調(diào)成本也就越大。
基于上面的認(rèn)識都许，亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝佐斯的解決辦法是建立“兩張披薩團(tuán)隊”規(guī)則：任何一個團(tuán)隊的規(guī)模不能大過兩張披薩所能喂飽的人數(shù)稻薇。這條規(guī)則的含義是，溝通主要發(fā)生在團(tuán)隊內(nèi)部胶征，因此額外的溝通負(fù)擔(dān)就大大地減小了塞椎。
管理和領(lǐng)導(dǎo)的重要性
管理是與“推”（Pushing）相關(guān)的活動，而領(lǐng)導(dǎo)是與“拉”（Pulling）相關(guān)的活動睛低。領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定的目的地和通往目的地的路線圖案狠。管理設(shè)法到達(dá)目的地服傍。一個人的“管理風(fēng)格”使其更像一個領(lǐng)導(dǎo)或更像一個經(jīng)理。風(fēng)格代表著個人對領(lǐng)導(dǎo)或管理任務(wù)的理解骂铁。
管理這個“推”的活動是把適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)分配到人吹零，并且確保這些任務(wù)可以在指定的時間內(nèi)以適當(dāng)?shù)某杀就瓿伞９芾砼c人相關(guān)拉庵，需要確保合適的人灿椅，在合適的時間，以合適的行為钞支，做合適的工作茫蛹。
領(lǐng)導(dǎo)這個“拉”的活動就是選擇山頭，鼓勵員工一起努力翻越山頭烁挟。領(lǐng)導(dǎo)激勵員工和組織做正確的事并好好做事婴洼。好的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造文化，聚焦打造具有高可擴(kuò)展性的組織撼嗓、流程和產(chǎn)品而取得成功窃蹋。這種文化靠激勵體系來確保公司能夠在成本可控的情況下擴(kuò)展，同時不影響用戶體驗和出現(xiàn)擴(kuò)展性問題静稻。
這里所說到的警没，其實就是人、組織振湾、管理杀迹、領(lǐng)導(dǎo)等基本概念的含義、特質(zhì)押搪、重要性等內(nèi)容树酪。總結(jié)起來就是人是重要且核心的因素大州，用合適的续语、可衡量的、可擴(kuò)展的厦画、能夠化解或避免沖突的組織框架疮茄，用以選擇山頭般的拉式領(lǐng)導(dǎo)和恰當(dāng)分配任務(wù)方法的推式管理。
可擴(kuò)展性技術(shù)組織的角色
此內(nèi)容對大公司根暑，可以作為一個清單確保厘清與擴(kuò)展性相關(guān)的技術(shù)和執(zhí)行人員的角色和責(zé)任力试。對小公司，幫助開啟定義與可擴(kuò)展性相關(guān)角色的過程排嫌。對技術(shù)新手畸裳，可以作為了解技術(shù)組織如果工作的入門。對于經(jīng)驗老到的技術(shù)專家淳地，可以幫助大家回顧組織的結(jié)構(gòu)怖糊，以確認(rèn)可以滿足擴(kuò)展性的需求帅容。
角色和責(zé)任的無界定與多指定
定義清晰的角色是領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理的責(zé)任，不管是獨(dú)立貢獻(xiàn)者還是組織都需要角色的清晰性伍伤。而當(dāng)你加錢根據(jù)色清晰度的時候丰嘉，要注意避免責(zé)任的重疊，這會造成無效的努力和價值損毀的沖突嚷缭。
要認(rèn)識到饮亏，角色和責(zé)任不清意味著有些事情沒人去做。例如服務(wù)器容量阅爽，缺乏團(tuán)隊或者個人來負(fù)責(zé)系統(tǒng)的容量規(guī)劃路幸，對一個快速增長的公司是災(zāi)難性的。即使公司指定了負(fù)責(zé)系統(tǒng)容量規(guī)劃的人或者組織付翁，往往因為系統(tǒng)過去沒有數(shù)據(jù)積累而無法規(guī)劃简肴。
而相對的，“無人負(fù)責(zé)”問題的另一個極端是有多個組織或人被賦予了同樣的目標(biāo)百侧。請注意砰识，這和“共享一個目標(biāo)”并不是同一件事情∮犊剩“共享”意味著合作辫狼，而此問題不是。這種問題存在于很多大公司中辛润，而且當(dāng)它發(fā)生時膨处，不僅浪費(fèi)金錢，而且還破壞股東的價值砂竖，同時在組織之間產(chǎn)生長期的怨恨真椿，降低員工士氣。造成團(tuán)隊士氣低落的最大原因乎澄，莫過于某個團(tuán)隊對某項任務(wù)負(fù)全責(zé)突硝，因為團(tuán)隊成員一位其他人在負(fù)責(zé)某個部分而沒有去做，結(jié)果造成整個任務(wù)的失敗置济。多人負(fù)責(zé)的問題是剛剛描述的基于情感沖突的核心問題所在解恰。而且通常情況下，團(tuán)隊會變得極端化舟肉，甚至在辦公室ZZ斗爭上浪費(fèi)更多的時間修噪。
定義高管團(tuán)隊和獨(dú)立貢獻(xiàn)者角色與執(zhí)行人員的責(zé)任
任何的組織結(jié)構(gòu)決策都有利有弊。重要的是在組織的設(shè)計中要包括全部的責(zé)任路媚，不僅要清楚地定義誰是決策者，還要搞清楚誰負(fù)責(zé)為決策提供信息樊销，決策和行動方案都應(yīng)該通知誰整慎，誰來負(fù)責(zé)執(zhí)行決策脏款。盡管我們無法徹底消除沖突，但是合理的組織結(jié)構(gòu)可以幫助我們限制一些因為缺乏清晰度而造成的沖突裤园。
首席執(zhí)行官
對于擴(kuò)展性撤师，CEO是最終的決策者和擴(kuò)展性的仲裁者。一個技術(shù)公司拧揽，好的CEO需要精通技術(shù)剃盾，但是這并不意味著他必須是一個技術(shù)專家或者主要的技術(shù)決策者。CEO的工作就是提出合適的問題淤袜，讓合適的人參與痒谴，并且協(xié)調(diào)外部的支持或建議來尋求正確答案。在技術(shù)世界里铡羡，CEO的工作是了解一些基礎(chǔ)知識积蔚，知道該問什么問題，知道去哪里和在什么時間可以得到幫助烦周。對于沒有技術(shù)經(jīng)歷的CEO尽爆，這里給出如下建議：
- 提出問題并從答案中尋找一致性：你的部分工作就是尋找真相，盡管我們不認(rèn)為團(tuán)隊會說謊读慎，但是事實經(jīng)常會有不同的解讀漱贱。發(fā)現(xiàn)事情看起來不太對勁的時候，就要提出質(zhì)疑夭委。如果你能夠戰(zhàn)勝自我或戰(zhàn)勝驕傲饱亿，提出一些看起來容易被忽略掉的問題，那么就會發(fā)現(xiàn)不僅學(xué)到了很多東西闰靴，而且也磨練出了發(fā)現(xiàn)真相的重要技能彪笼。同時，懂得在什么時候去調(diào)查蚂且、去哪里調(diào)查配猫， 支支招除螨儀的答案也很重要。同時這種技能不僅限于CEO杏死，經(jīng)歷和獨(dú)立貢獻(xiàn)者也應(yīng)盡早磨煉出這種技能泵肄。
- 尋找外部的幫助：在可擴(kuò)展性方面，要從朋友或者專家哪里尋求幫助淑翼。建議與技術(shù)公司建立專業(yè)或個人的關(guān)系腐巢，依靠這些關(guān)系來幫助你提出正確的問題，并且當(dāng)你要深究的時候玄括，協(xié)助你評估答案冯丙。
- 加強(qiáng)對可擴(kuò)展性的理解：列個清單，把你自己在技術(shù)方面的弱點(diǎn)都羅列出來遭京，特別是那些有問題的胃惜，然后尋求幫助使自己變得更聰明泞莉。更好地提出和評估問題。
首席財務(wù)官
預(yù)算辦公室責(zé)任重的一個關(guān)鍵人物船殉，就是要確保團(tuán)隊和公司能有足夠的資金來擴(kuò)展平臺鲫趁、產(chǎn)品和系統(tǒng)。因此利虫，適時地采購和部署系統(tǒng)及解決方案會優(yōu)化公司的凈收入和現(xiàn)金流挨厚。CFO可能需要問清楚，在制定預(yù)算的過程中是否考慮過其他的可擴(kuò)展性方案糠惫，在確定預(yù)算方案的時候疫剃，做過什么樣的權(quán)衡安排？因此寞钥，比較好的回答是“我們評估了所有的可能性慌申，這個方案用相對較低的成本來水平擴(kuò)展，為未來的擴(kuò)展搭好一個框架理郑，使我們可以持續(xù)擴(kuò)展蹄溉。”
業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人您炉、總經(jīng)理柒爵、產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人
這些要對平臺、產(chǎn)品和系統(tǒng)的業(yè)務(wù)增長做好需求預(yù)測赚爵，需求預(yù)測對確定擴(kuò)展計劃至關(guān)重要棉胀，這可以避免在公司的實際業(yè)務(wù)沒有發(fā)生之前，安排過大的預(yù)算冀膝。這里唁奢，需求指的是系統(tǒng)承受用戶并發(fā)請求的數(shù)量。預(yù)測或許不準(zhǔn)窝剖，特別是在公司發(fā)展的初期麻掸，但是開啟這個過程至關(guān)重要，預(yù)測的準(zhǔn)確度會隨著時間的推移而逐漸成熟赐纱。
首席技術(shù)官/首席信息官
CTO/CIO必須要有公司的整體技術(shù)愿景脊奋，而且這個愿景要包括可擴(kuò)展性，同時還負(fù)責(zé)為團(tuán)隊噢配置合適的人員以確保其能完成可擴(kuò)展性的相關(guān)使命疙描，CTO/CIO責(zé)任還包括發(fā)展可擴(kuò)展性的企業(yè)文化和過程诚隙。這里，CTO絕不應(yīng)該把指定可擴(kuò)展性發(fā)展愿景的權(quán)力下放起胰。同時久又，對出來乍到的CTO同等重要的是贏得技術(shù)人員的信任，沒有手下的信任，CTO無法有效的領(lǐng)導(dǎo)籽孙。
另外烈评，盡管CTO不必是一位資本市場的專家火俄，但最好還是需要理解公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的基本情況犯建，例如應(yīng)能分析和理解損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流表之間的關(guān)系瓜客。在一個像互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的以技術(shù)為中心的公司适瓦，CTO通常擁有全公司最大的預(yù)算。這樣一位高管經(jīng)常負(fù)擔(dān)著非常大的投資任務(wù)谱仪，所以缺乏對財務(wù)計劃的了解會給公司帶來很大的風(fēng)險玻熙。CTO應(yīng)有市場營銷的基礎(chǔ)知識，疯攒，只是希望CTO對這些方面有基本的了解嗦随，從而為可擴(kuò)展性做好商業(yè)安排，同時可以有效地在商業(yè)界溝通敬尺。
獨(dú)立貢獻(xiàn)者
架構(gòu)師：確保系統(tǒng)的設(shè)計和架構(gòu)是可以隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展而擴(kuò)展枚尼。架構(gòu)師需要在業(yè)務(wù)需要發(fā)生之前就想好，遠(yuǎn)在業(yè)務(wù)部門的預(yù)測超過平臺的容量之前砂吞，就已經(jīng)對如何擴(kuò)展系統(tǒng)深思熟慮了署恍。架構(gòu)師也負(fù)責(zé)制定代碼設(shè)計和系統(tǒng)實施的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。架構(gòu)師負(fù)責(zé)設(shè)計系統(tǒng)并確保其設(shè)計能解決任何的擴(kuò)展問題蜻直。架構(gòu)師也可以負(fù)責(zé)信息技術(shù)的管制盯质、標(biāo)準(zhǔn)和過程。
工程師：工程師是戰(zhàn)斗在第一線的概而，真槍實彈的基層人員呼巷。工程師團(tuán)隊是最有可能真正了解系統(tǒng)局限性的僅有的幾個團(tuán)隊，他們也是發(fā)現(xiàn)未來可用性問題的關(guān)鍵人員赎瑰。
DevOps：即系統(tǒng)和服務(wù)既需要軟件也需要硬件王悍，由此軟件研發(fā)和系統(tǒng)管理混合成DevOps。通常乡范，DevOps的人員負(fù)責(zé)研發(fā)和測試環(huán)境配名，包括研發(fā)和配置腳本、監(jiān)控晋辆、日志和其他系統(tǒng)工具渠脉。DevOps的人員負(fù)責(zé)輸出報表展示一個階段可用性的發(fā)展趨勢，分析出問題的根源并給予糾正瓶佳，確定各類問題的平均解決事件和平均恢復(fù)時間芋膘。不管團(tuán)隊的構(gòu)成情況怎么樣，都是DevOps負(fù)責(zé)監(jiān)控、報告應(yīng)用與系統(tǒng)的健康情況和服務(wù)質(zhì)量为朋，在解決可用性問題的時候起著關(guān)鍵性的作用臂拓。架構(gòu)和工程團(tuán)隊嚴(yán)重依賴DevOps來幫他們確定在什么時間解決什么問題。
基礎(chǔ)設(shè)施工程師：基礎(chǔ)設(shè)施橫跨很多個敏捷團(tuán)隊习寸。有些大企業(yè)為了研發(fā)端對端解決方案把他們放在敏捷團(tuán)隊胶惰，但在大多數(shù)中小企業(yè)，則集中在基礎(chǔ)設(shè)施部門來支撐多個工程團(tuán)隊霞溪，包括DBA數(shù)據(jù)庫工程師孵滞、網(wǎng)絡(luò)工程師、系統(tǒng)工程師和存儲工程師鸯匹。不論基礎(chǔ)設(shè)施人員團(tuán)隊的大小坊饶，其主要責(zé)任都包括設(shè)計共性資源的架構(gòu)，定義全局的存儲架構(gòu)殴蓬，確定關(guān)系型或非關(guān)系型數(shù)據(jù)庫的解決方案匿级。
質(zhì)量保證工程師：理想情況，質(zhì)量保證工程師主要是指那些負(fù)責(zé)應(yīng)用測試染厅，確保測試結(jié)果和公司期望的結(jié)果一致的工程師痘绎，在可擴(kuò)展性測試過程中也同樣起著重要的作用。質(zhì)量保證一定要聚焦自動化的測試糟秘，而不是手工測試简逮。不僅僅生產(chǎn)系統(tǒng)要可以擴(kuò)展，而且當(dāng)添加新功能的時候尿赚，測試的過程也要可以高效擴(kuò)展散庶。
系統(tǒng)容量規(guī)劃師：有系統(tǒng)容量規(guī)劃責(zé)任的人可以在任何團(tuán)隊工作，但是他們需要能夠取得最新的系統(tǒng)凌净、產(chǎn)品和平臺的性能數(shù)據(jù)悲龟，系統(tǒng)容量規(guī)劃是高效擴(kuò)展和成本控制的關(guān)鍵。
RASCI工具
RASCI是一套用來確定責(zé)任的表格：
- R：負(fù)責(zé)（Responsible）對項目或者任務(wù)的完成負(fù)責(zé)的人冰寻。
- A：批準(zhǔn)（Accountable）項目關(guān)鍵決策的批準(zhǔn)人须教。
- S：支持（Supportive）為項目完成提供資源的人。
- C：咨詢（Consulted）為項目提供數(shù)據(jù)或者信息的人斩芭。
- I：知情（Informed）需要了解項目相關(guān)情況的人轻腺。
RASCI可以用在矩陣當(dāng)中，每個活動或者任務(wù)標(biāo)在Y軸上划乖，每個獨(dú)立貢獻(xiàn)者或者組織的名字標(biāo)在X軸上贬养。活動Y軸和組織X軸的交叉將會有R琴庵、A误算、S仰美、C、I中的一個字母儿礼。如果交叉處什么都沒有咖杂，那么相關(guān)的獨(dú)立貢獻(xiàn)者或者組織就不是這個任務(wù)的一部分。
在理想情況下蚊夫，一個任務(wù)會有一個R和一個A诉字。一種更為吻合的說法是分給幾個人負(fù)責(zé)的項目等于沒有人負(fù)責(zé)。而這并不是說其他的人不允許為項目或者任務(wù)提供建議这橙。同時奏窑，A在R就方案的正確性咨詢所有相關(guān)人之前是不應(yīng)批準(zhǔn)的导披。當(dāng)然屈扎，如果公司文化好，R不僅可以尋求人們的幫助撩匕，而且會讓那些被咨詢的人感到自己有價值鹰晨，其價值已經(jīng)被考慮到?jīng)Q策支持的過程中。
只要你愿意加止毕，覺得有價值模蜡，或者對完成項目來說是必須的，可以增加多個C扁凛、S和I忍疾。但是，同時要注意不要過度知會谨朝。新的公司往往假設(shè)決策應(yīng)該讓每個人都參與或者知會卤妒，在這種信息的發(fā)布機(jī)制是沒有可擴(kuò)展性的，結(jié)果是大家花時間讀郵件字币，而不是去做他們應(yīng)該做的则披，能為股東產(chǎn)生價值的事情。
下圖是一個RASCI矩陣示例：
CTO可擴(kuò)展性愿景的顧問包括那些需要依賴CTO來實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)可用性或公司運(yùn)營后臺系統(tǒng)的人洗出。CTO的組織（架構(gòu)士复、工程、運(yùn)維翩活、基礎(chǔ)服務(wù)和質(zhì)量保證團(tuán)隊）全部都是愿景的支持者阱洪，其中一個或幾個部門也可能是咨詢者。CTO的技術(shù)背景越差菠镇，就越需要依賴其團(tuán)隊來制定可擴(kuò)展性的愿景冗荸。
最后指出，需要把可擴(kuò)展性愿景知會董事會辟犀。
另外俏竞，和矩陣相關(guān)的一個要點(diǎn)是我們已經(jīng)把任務(wù)分割以避免R部分的重疊绸硕。然而，這樣做的結(jié)果是組織向縱向條塊化發(fā)展魂毁，與我們長期的發(fā)展方向不符玻佩。矩陣型的組織團(tuán)隊，不但可以避免團(tuán)隊內(nèi)部存在的圍繞功能或組織的責(zé)任而產(chǎn)生的獨(dú)立心態(tài)席楚，而且可以從RASCI中獲益咬崔。既要有單一責(zé)任的組織，又要確保合作烦秩。通過C特性的使用來落實RASCI垮斯。
有關(guān)角色和責(zé)任的一點(diǎn)是，不應(yīng)該有任何一個團(tuán)隊把角色和責(zé)任作為無法完成工作的障礙只祠。當(dāng)員工履行職責(zé)時兜蠕，完成的任務(wù)超過了定義好的責(zé)任范圍。如果能夠幫助公司完成實名抛寝，那么員工可以熊杨，也應(yīng)該自愿跨越邊界去完成工作。重要的是盗舰，當(dāng)這種情況發(fā)生時晶府，他們應(yīng)當(dāng)和領(lǐng)導(dǎo)一起去找出到底無人負(fù)責(zé)的地帶在哪里，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該承諾在未來糾正這些問題钻趋。
關(guān)于權(quán)力下放
權(quán)力下放就是授權(quán)別人做你該做的事情川陆。你可以下放任何權(quán)力，但是必須對其結(jié)果承擔(dān)所有的責(zé)任蛮位。接受你全力下方的個人或團(tuán)隊最多承擔(dān)連帶責(zé)任较沪，雖然你可以解雇、提升土至、獎勵或懲罰團(tuán)隊购对，但是必須清楚自己要對最終的結(jié)果負(fù)全責(zé)。好的領(lǐng)導(dǎo)本能地明白這個道理陶因，他們總是把贊揚(yáng)留給團(tuán)隊骡苞，承認(rèn)失敗并公開地承擔(dān)責(zé)任。相反楷扬，差的領(lǐng)導(dǎo)在失敗時找替罪羊解幽，在成功時搶功。
但這并不是說你自己去做所有的決策烘苹，事實上躲株，你可能沒有資格去做決定。例如镣衡，一個不懂技術(shù)的CEO或許不應(yīng)該去做架構(gòu)的決策霜定，一個200人的工程機(jī)構(gòu)的CTO不應(yīng)該去寫最重要的代碼档悠。你必須找到最好的人，然后才有可能把權(quán)利下方給他望浩，并對這些人以最高的標(biāo)準(zhǔn)來嚴(yán)格要求辖所。
