由于遭到黑客攻擊龙誊，索尼宣布推遲宣布2014年財(cái)報阅嘶，但根據(jù)去年九月份索尼公司宣布的消息，索尼2014財(cái)年將凈虧損2300億日元(約合人民幣131億元)载迄，同時讯柔，索尼還宣布了取消年終分紅，這是索尼1958年上市以來首次取消分紅护昧。
索尼董事天外伺郎魂迄，在總結(jié)索尼公司的衰敗時，說出了這樣一段話：“今天的索尼職工好像沒有了自發(fā)的動機(jī)惋耙。為什么呢捣炬？我認(rèn)為是因?yàn)閷?shí)行了績效主義熊昌。”他認(rèn)為不管是什么樣的企業(yè)湿酸，只要實(shí)行績效主義婿屹，一些扎實(shí)細(xì)致的工作就容易被忽視。
索尼英雄遲暮的背影推溃，讓“績效致死”的話題顯得更加悲壯昂利。績效管理似乎成了人人談之色變的“組織魔咒”铁坎，企業(yè)的管理者們既想通過績效管理提升組織的效率蜂奸，又害怕走上索尼的老路。
筆者曾走訪多家企業(yè)硬萍，無論是國有扩所、民營，還是外資企業(yè)朴乖，談到績效管理時祖屏，經(jīng)理人們無一不表示無奈，員工們無一不表示反感买羞≡祝績效管理工具越來越多，形式也越來越復(fù)雜哩都，“認(rèn)認(rèn)真真走形式”成了大多數(shù)人無可奈何的選擇。
自20世紀(jì)以來婉徘，所有組織所面臨的共同挑戰(zhàn)漠嵌，就是知識員工全面取代體力員工，成為社會的支配階層盖呼。
在知識工作者成為企業(yè)的主力軍之后儒鹿，我們發(fā)現(xiàn)，由于知識工作者的特征不再是體力和技能,從前科學(xué)管理的理論和方法受到了21世紀(jì)管理實(shí)踐的挑戰(zhàn)几晤。大部分人的工作不會像制造零件或者產(chǎn)品那么快見到成果约炎。例如企業(yè)的人力資源部、客戶服務(wù)部蟹瘾、市場部圾浅、研發(fā)部等等，還有知識密集型企業(yè)的員工憾朴，比如媒體狸捕、咨詢公司等。這些員工通常都在辦公室里众雷、電腦桌前灸拍，以閱讀做祝、思考、研究鸡岗、討論混槐、寫作等工作方式。
天外伺郎說索尼公司不僅對每個人進(jìn)行考核轩性，還對每個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核声登，由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是炮姨，業(yè)務(wù)部門相互拆臺捌刮，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。在一切唯績效論的情況下舒岸，索尼徹底被績效主義所俘虜绅作，激情集團(tuán)消失了，挑戰(zhàn)精神消失了蛾派，團(tuán)隊(duì)精神消失了俄认，創(chuàng)新先鋒論為落伍者。
天外伺郎對績效主義的理解是：業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤洪乍，職工為拿到更多報酬而努力工作眯杏。
在體力工人的管理時代，這句話邏輯上沒有錯誤壳澳，甚至泰勒正是在這句話的基礎(chǔ)上將衡量式管理發(fā)揚(yáng)光大岂贩。但是知識工作者時代，我們所提倡的不該是績效主義巷波，而是績效精神萎津。
何為績效精神？德魯克先生的理解是：組織輸出的成果大于輸入的所有努力的總和抹镊，創(chuàng)造出新的能量锉屈。
績效精神有四層含義，在此基礎(chǔ)上我們會驚訝地發(fā)現(xiàn)知識工作者績效的秘訣垮耳。
目標(biāo)管理與自我控制
績效精神的第一要求便是高績效標(biāo)準(zhǔn)颈渊，對整個組織和個人來說都是如此，組織必須養(yǎng)成爭取出色成績的習(xí)慣终佛。同時俊嗽，根據(jù)知識工作者的特點(diǎn)，企業(yè)必須將高績效與知識員工的意愿相結(jié)铃彰，這就是目標(biāo)管理與自我控制的初衷乌询。自我控制需的不僅是“自上而下”的目標(biāo)確認(rèn)，還有“自下而上”的自我管理與自我實(shí)現(xiàn)豌研。
知識管理專家瑪漢·坦姆仆在經(jīng)過大量的調(diào)查研究后認(rèn)為：激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占34%）妹田、工作自主（約占31%）唬党、業(yè)務(wù)成就（約占8%）和金錢財(cái)富（約占7%）。這說明鬼佣，對知識型員工來說驶拱，個人成長空間和工作自主性是非常重要的，這也在理論基礎(chǔ)上印證了“目標(biāo)管理”對知識工作者的意義晶衷。
在人們印象里蓝纲，谷歌是一家富于創(chuàng)新、氣氛自由晌纫、甚至有些“散漫”的互聯(lián)網(wǎng)公司税迷。但事實(shí)上，谷歌有著十分精密嚴(yán)謹(jǐn)锹漱、完全數(shù)值化箭养、令人“壓力山大”的內(nèi)部考核制度——OKR，即目標(biāo)和關(guān)鍵成果哥牍。
OKR主要的目的是為了更有效率地完成目標(biāo)任務(wù)毕泌，并且依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展來考核的一種方法。它的主要流程是一個循環(huán)嗅辣。
首先撼泛，明確項(xiàng)目目標(biāo)。其次澡谭，對關(guān)鍵性結(jié)果進(jìn)行可量化的定義愿题，并且明確達(dá)成目標(biāo)的或者未完成目標(biāo)的措施。再次蛙奖，共同努力達(dá)成目標(biāo)潘酗。最后，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行評估外永。
在實(shí)際操作中崎脉，谷歌的目標(biāo)考核按照季度和年度進(jìn)行拧咳，首先在每一個OKR中伯顶，所有員工必須設(shè)立目標(biāo)，這個目標(biāo)骆膝，由幾個重要的祭衩、可測量的指標(biāo)體現(xiàn)，不能是空洞目標(biāo)阅签。比如在網(wǎng)站建設(shè)上掐暮，不能說“計(jì)劃讓網(wǎng)站更漂亮”，必須說讓網(wǎng)站的“速度提高30%”政钟，或是“用戶交互程度提升15%”路克。
另外樟结，谷歌在公司層面設(shè)立了OKR目標(biāo)，在團(tuán)隊(duì)精算、管理人瓢宦、普通員工層面均設(shè)立目標(biāo)，這一目標(biāo)系統(tǒng)灰羽，使得公司在正軌上運(yùn)行驮履。在每個季度，每個員工一般接受4到6個OKR考核廉嚼，如果考核數(shù)量太多玫镐，則表明被解雇的可能性加大。
在每個季度末期怠噪，谷歌將會對OKR考核實(shí)施打分恐似，分值從0到1.0。一般的分值為0.6舰绘、0.7蹂喻，如果獲得一分，則表明目標(biāo)太簡單捂寿，如果分值低于0.4口四，則員工需要反省哪里做錯了。季度OKR評分只需要幾分鐘秦陋，因此員工不需要在這方面花費(fèi)很多時間蔓彩，可以把時間投入在完成項(xiàng)目目標(biāo)上。
在谷歌驳概，包括CEO佩奇在內(nèi)赤嚼，所有人的OKR評分全部公開。在員工資料庫中顺又，任何人都可以查看同事的打分更卒，每個季度的OKR目標(biāo)，分值都可以一覽無余稚照。這種考核評分公開蹂空，會給一些員工帶來很大壓力，但是這種信息公開果录，可以幫助各部門進(jìn)行工作協(xié)作上枕。
必須要說明的是，在谷歌OKR評分并不是進(jìn)行職務(wù)晉升的依據(jù)弱恒，但通過評分辨萍，每個員工都可以了解自己過去所完成的工作和項(xiàng)目。如果某位員工可能獲提拔返弹，人事部門可以很快捷地看到此人過去的成績锈玉。
組織必須關(guān)注員工的優(yōu)勢
傳統(tǒng)的績效評估體系過多的關(guān)注了人們的不足爪飘，總是在設(shè)法找到差距，然后提出改進(jìn)的方法拉背。但更重要的在于悦施，管理者應(yīng)該提出這樣的問題：在過去的一年中，什么工作是你做得特別好的去团？你是如何做到的抡诞？通過這件工作，你發(fā)現(xiàn)了自己哪方面的優(yōu)勢土陪？新的一年如何讓這個優(yōu)勢為公司創(chuàng)造更大的價值昼汗？哪些障礙影響除外優(yōu)勢的發(fā)揮？需要我給你什么樣的支持鬼雀？這意味著管理者在績效評估中首先關(guān)注的是員工的優(yōu)勢顷窒，進(jìn)而為新一年的工作做好準(zhǔn)備。
關(guān)注“機(jī)會”而不是“問題”
德魯克的一個核心理論是：“管理者必須把優(yōu)勢和機(jī)會進(jìn)行匹配源哩⌒”這就要求投入資源促進(jìn)未來的發(fā)展，而不是把資源都消耗在解決今天的問題上励烦。把最優(yōu)秀的人才放在最需要重要的的項(xiàng)目中似乎理所當(dāng)然谓着，但真相往往并非如此。
事實(shí)上坛掠，很多公司都沒有把員工們分配到合適的崗位上赊锚。研究、設(shè)計(jì)屉栓、市場開發(fā)舷蒲、甚至廣告宣傳方面的工作都是按照書面材料而不是按照實(shí)際結(jié)果進(jìn)行分配的，都是按照什么工作是困難的而不是按什么工作需要高效進(jìn)行分配的友多，都是按照昨天的問題而不是今天和未來的機(jī)會進(jìn)行分配的牲平。
這是體力工作者的管理方式，現(xiàn)在到了需要改變的時候了域滥。
以沈陽機(jī)床集團(tuán)為例纵柿，2005年以總經(jīng)理關(guān)錫友為代表的沈陽機(jī)床集團(tuán)組建了“飛陽”團(tuán)隊(duì)，開始對數(shù)控機(jī)床核心技術(shù)進(jìn)行破解骗绕。
首先藐窄，關(guān)錫友把新團(tuán)隊(duì)與老體制隔開资昧，單招了一批人酬土，不計(jì)入原有績效系統(tǒng)。
第二格带，基于優(yōu)勢的人才分配撤缴。為了尋找到核心的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人刹枉，關(guān)錫友找到了同濟(jì)大學(xué)教師的朱志浩，以其為核心屈呕，組建了研發(fā)團(tuán)隊(duì)微宝。
第三，團(tuán)隊(duì)成員以“85后”和“90后”為主虎眨◇恚“飛陽團(tuán)隊(duì)”的多數(shù)人沒有摸過運(yùn)動控制技術(shù)，腦袋里沒有條條框框的限制嗽桩，一上手就基于計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)岳守，一上手就基于客戶需求。
這個的組織結(jié)構(gòu)是平的碌冶，類似于互聯(lián)網(wǎng)的協(xié)作式體系湿痢，完全是市場導(dǎo)向，生產(chǎn)效率得到極大提高扑庞。
人員的決策必須體現(xiàn)組織價值觀
這些人事決策包括人員的職務(wù)安排譬重、薪酬、晉升罐氨、降級和中止合同關(guān)系等等臀规，都必須體現(xiàn)出組織的價值觀和信念。人員安排和晉升是最關(guān)鍵的人員決策栅隐。最重要的是他們必須經(jīng)過深思熟慮以现，并且有明確的政策和程序，非常公正和平等约啊。這些決策絕不能以個人看法和個人潛力作為基礎(chǔ)邑遏，而是始終以按照明確的目標(biāo)所確定的實(shí)際績效記錄作為依據(jù)。
在這一方面恰矩，知名的麥肯錫咨詢公司的績效管理被譽(yù)為知識型員工管理的典范记盒。
麥肯錫績效考核的體系簡單描述就是“UP OR OUT”，員工進(jìn)入公司通常是從一般分析員做起外傅，經(jīng)過2年左右考核合格升為高級咨詢員纪吮，再經(jīng)過2年左右考核升至資深項(xiàng)目經(jīng)理，這是晉升董事的前提萎胰。此后碾盟，通過業(yè)績審核可升為董事。所以技竟，一個勤奮冰肴、有業(yè)績的人在6～7 年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個晉升的階段，如果業(yè)績考核并未達(dá)到要求熙尉，就要被OUT联逻。
作為全球咨詢公司，麥肯錫現(xiàn)在有700多位董事检痰，即合伙人包归。毫無疑問，他們是麥肯錫最優(yōu)秀的員工铅歼，也是麥肯錫的管理者和老板公壤，但這并不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年椎椰，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評審小組境钟，對各位合伙人的業(yè)績進(jìn)行考查，如果未達(dá)到要求俭识，同樣要被請出局慨削。這樣，作為每一個員工即便是到了合伙人套媚，也會繼續(xù)考慮自己如何去進(jìn)步缚态，去創(chuàng)新，因?yàn)樵谶@個績效體系里面堤瘤，就是到了合伙人玫芦，也不代表事業(yè)就到了頂峰。
20世紀(jì)初本辐，中國正處于各種思想交融混雜的時期桥帆，胡適先生提出他的著名觀點(diǎn)：“多研究些問題，少談些主義”慎皱，用這個方法回答了“我們能做些什么老虫？”這個問題。當(dāng)時間的車輪走到21世紀(jì)初茫多，績效主義江河日暮祈匙，績效精神明珠投暗，在績效管理被經(jīng)理人們“玩壞”的時候天揖，我們也該大膽地提出類似的觀點(diǎn)：“少談些主義夺欲，多培養(yǎng)精神”。
