商業(yè)歷史上出現(xiàn)過無數(shù)次成熟大企業(yè)突然落敗消失的案列姑食，可對(duì)于我們這一代（80后）波岛，印象最深刻的要數(shù)諾基亞帝國(guó)的崩塌。
那時(shí)候音半，我們還是20歲左右的年紀(jì)则拷，幾乎是人手一部諾基亞〔莛可就在短短幾年間煌茬，街道上突然看不見售賣諾基亞品牌的專賣店，每個(gè)人都在購買蘋果和三星彻桃，華為和小米…
到底是什么原因讓這些知名的成熟大企業(yè)在面臨某種形式的市場(chǎng)變化和技術(shù)變革時(shí)坛善，無法保持他們?cè)谛袠I(yè)的領(lǐng)先地位？克萊頓~克里斯坦森通過《創(chuàng)新者的窘境》這本書回答了這個(gè)問題邻眷，同時(shí)也指出了大企業(yè)在面對(duì)面對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)需要的防御措施眠屎。
很多人會(huì)認(rèn)為成熟大企業(yè)的失敗，不過是因?yàn)闄C(jī)構(gòu)太過龐大肆饶，管理松懈改衩，人員失去斗志，啃老本等等原因驯镊『剑或許確實(shí)存在這樣的因素讓大企業(yè)落敗，可這并不是本書要研究的重點(diǎn)板惑。
《創(chuàng)新者的窘境》研究的方向是為什么管理已經(jīng)做到極致的領(lǐng)先企業(yè)橄镜，而且也積極進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，在他們大獲成功之后所做的決策洒放，最終卻遭遇失敗蛉鹿。作者通過短短數(shù)年硬盤行業(yè)天翻復(fù)地的變革，領(lǐng)先企業(yè)數(shù)次變更的發(fā)展?fàn)顩r往湿，提出了自己假設(shè)（價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和成本構(gòu)成讓領(lǐng)先企業(yè)只能關(guān)注或開發(fā)延續(xù)性技術(shù)）妖异，然后將這個(gè)假設(shè)放到挖掘機(jī)，鋼鐵廠和電動(dòng)汽車等領(lǐng)域领追，同樣能做出相同的解釋他膳。
這里要提出兩個(gè)概念：延續(xù)性技術(shù)VS破壞性技術(shù)。
延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新
特點(diǎn)是施行這種技術(shù)的企業(yè)有成熟的資源绒窑，流程和價(jià)值觀棕孙。他們能根據(jù)自己核心的價(jià)值客戶改善現(xiàn)有產(chǎn)品的功能，提高性能。在原有技術(shù)的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)蟀俊。
比如最早的硬盤行業(yè)钦铺，一家占據(jù)主要市場(chǎng)的硬盤制造商，在市場(chǎng)主流接受范圍5.5寸大小的情況下提高硬盤的容量從比如說20M到50M肢预。這種技術(shù)的管理方法會(huì)根據(jù)成熟公司所處的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)矛洞，他們
一，聽取客戶的意見
二烫映，大力投資客戶反饋的希望能得到更進(jìn)一步的技術(shù)
三沼本，爭(zhēng)取更高的利潤(rùn)率
四，以更大的市場(chǎng)而不是更小的市場(chǎng)為目標(biāo)
破壞性技術(shù)創(chuàng)新
特點(diǎn)是施行這種技術(shù)的企業(yè)都是在領(lǐng)先企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)之外锭沟，看到領(lǐng)先企業(yè)看不上或者無暇顧及的市場(chǎng)抽兆，利潤(rùn)率通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于領(lǐng)先企業(yè)的價(jià)值客戶能提供的利潤(rùn)。其產(chǎn)品性能剛開始往往無法達(dá)到領(lǐng)先企業(yè)成熟的產(chǎn)品族淮。他們往往占據(jù)領(lǐng)先企業(yè)不想花資源關(guān)注的下行市場(chǎng)辫红。這種技術(shù)的管理方法有這些特點(diǎn)
一，初始資源依賴于小眾客戶和投資者
二祝辣，增長(zhǎng)狀態(tài)緩慢或者基本看不到增長(zhǎng)
三厉熟，早期甚至都看不到需求此技術(shù)的市場(chǎng)
四，技術(shù)的供給大部分時(shí)候低于市場(chǎng)對(duì)于性能的需求
從這些特點(diǎn)可以看出较幌，大部分領(lǐng)先企業(yè)，他們的資源白翻，流程和價(jià)值觀都無法施行這樣的破壞性技術(shù)乍炉。對(duì)于他們現(xiàn)存的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)來說，破壞性技術(shù)連雞肋都不算滤馍。
已有大客戶的需求岛琼，增長(zhǎng)的需求，成本的機(jī)構(gòu)巢株，利潤(rùn)的要求槐瑞，公司結(jié)構(gòu)流程，文化價(jià)值觀等等都無法讓領(lǐng)先企業(yè)舍棄現(xiàn)有的肥肉阁苞，轉(zhuǎn)向毫無確定甚至?xí)绊懽约汗蓶|利益的新技術(shù)困檩。于是，這些基于之前成功經(jīng)驗(yàn)建立起來的流程和價(jià)值觀讓管理者做出延續(xù)性的決策那槽，最終埋下失敗的隱患悼沿。
但事情并不絕對(duì)，也會(huì)有部分領(lǐng)先企業(yè)骚灸，他們的管理決策者認(rèn)識(shí)到破壞性技術(shù)的威力糟趾，承認(rèn)破壞性技術(shù)帶來的這些痛點(diǎn)，于是在此基礎(chǔ)上做出防御措施
根據(jù)破壞性技術(shù)的特點(diǎn)，對(duì)于領(lǐng)先企業(yè)來說义郑，意味著要承認(rèn)以下的原則蝶柿。
企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者
小市場(chǎng)不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求
無法對(duì)不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析
技術(shù)供給可能并不等同于市場(chǎng)需求
認(rèn)識(shí)到此之后，就可以做出防御性措施非驮，按照施行的容易程度和成功的難易程度交汤，這些方法是：
1，?設(shè)立一個(gè)完全獨(dú)立的機(jī)構(gòu)進(jìn)行破壞性技術(shù)的開發(fā)院尔，劃撥專門的資源來尋找能使用該技術(shù)的市場(chǎng)蜻展。
2，?收購正在進(jìn)行破壞性技術(shù)開發(fā)的小機(jī)構(gòu)邀摆，如果真在有用的情況下纵顾，提供母公司原有的資源讓收購的公司快速壯大，匹配新興市場(chǎng)的需求栋盹。但注意不能移植母公司的流程和價(jià)值觀施逾，若不然被收購的公司最終會(huì)失去全力發(fā)展破壞性技術(shù)的能力，會(huì)跟著母公司一起關(guān)注到延續(xù)性技術(shù)上去例获。最終失去收購的意義汉额。
3，?將自己現(xiàn)有的流程和價(jià)值觀強(qiáng)行扭轉(zhuǎn)過來榨汤，以此來配合破壞性技術(shù)需要的流程蠕搜。可見這種辦法有多難收壕，但歷史上也有類似的成功案例妓灌。書中的章節(jié)自殺以求生存，惠普的故事可以略見一斑蜜宪。
盡管我們大部分人不會(huì)去經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)虫埂，但這本書對(duì)個(gè)人來說也將會(huì)是全新的認(rèn)識(shí)。曾今成功的經(jīng)驗(yàn)會(huì)變成束縛一個(gè)人的枷鎖圃验，正所謂成也蕭何敗也蕭何掉伏。個(gè)人在生活中，對(duì)于某件事情的成功一定要找到根本原因澳窑，找到某件事情成功的土壤斧散。只有這樣，當(dāng)下次土壤改變的時(shí)候照捡，才知道自己更加適用于怎樣的方法颅湘。
