0到1趟畏,1到N,最大障礙是什么猎莲?

一、精益創(chuàng)業(yè)三階段動態(tài)模型

1.精益創(chuàng)業(yè)三階段

第一階段,“從0到1”:商業(yè)模式的驗證葵陵,也就是精益試錯階段液荸。

從0到1的關(guān)鍵任務(wù)是什么?驗證脱篙。它對應(yīng)的關(guān)鍵詞有“創(chuàng)新”娇钱、“迭代”。創(chuàng)新里包含了MVP(最小化產(chǎn)品)的概念绊困,創(chuàng)業(yè)公司必須面對變化文搂,擁抱變化细疚,享受變化。

第二個階段,“從1到N”:指數(shù)擴(kuò)張售淡,商業(yè)模式的復(fù)制和放大芹血。

“1到N”和“0到1”的關(guān)鍵任務(wù)與團(tuán)隊能力模型完全不一樣。

“1到N”的關(guān)鍵任務(wù)是復(fù)制运杭、規(guī)耐笱玻化择懂,這時最重要的能力是執(zhí)行,要有“標(biāo)準(zhǔn)化”的能力飘痛。

只有標(biāo)準(zhǔn)化羊苟,才能有一致性俯抖;只有一致性,才能有可復(fù)制性。

什么叫標(biāo)準(zhǔn)化?

本質(zhì)上來說這是一道數(shù)學(xué)題欠痴,一個運營模型如果有1000個參數(shù)是目,每個參數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化假如都做到了99%揉抵,只有1%不一樣脚囊,那這個模型的可復(fù)制性約等于0备籽。

很多優(yōu)秀的“1到N”的企業(yè)裸影,在定量化、標(biāo)準(zhǔn)化军熏、一致性追求的環(huán)節(jié)里轩猩,很多細(xì)節(jié)是非常抹殺人性的。

日本有一家壽司連鎖店荡澎,底下有3000家店界轩,分布在日本不同地區(qū)。如何保證顧客一吃到它家壽司衔瓮,馬上喚醒熟悉的味道呢浊猾?

讓模型簡單。所有動作都在中央工廠完成热鞍,在店里就是開塑料袋葫慎。

我去參觀它的中央工廠,每個工人面前有一個工作臺薇宠,他們只做一件事——用手切金槍魚魚片偷办。

怎么保證每一片厚薄差不多呢?

每一個工作臺上有一個電子秤澄港,工人每切一打就往電子秤上扔一片椒涯。如果低于1.1克,或者超過1.2克回梧,這十二片全部不作數(shù)废岂。這就是1到N,是很殘酷的狱意。

工人靠什么湖苞?肌肉記憶。大量的底層員工和中層管理人員详囤,要承受把人組織化财骨、機械化、固化的過程藏姐。

從0到1和1到N的過程中隆箩,往往會看到大量的錯配,而創(chuàng)業(yè)者是這個環(huán)節(jié)當(dāng)中最大的障礙羔杨。



進(jìn)入到“1到N”階段之后捌臊,企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化過程中,最大的瓶頸往往就是創(chuàng)始人本人问畅。

第一娃属,他沒有足夠的意愿去做標(biāo)準(zhǔn)化六荒;

第二,他沒有足夠的能力和框架去做1到N矾端。

第三個階段掏击,“從N到N+1”:商業(yè)模式面臨新的突破,即跨界轉(zhuǎn)型秩铆。

N到N+1關(guān)鍵任務(wù)是二次創(chuàng)業(yè)砚亭,找到新增長點。這時的能力模型又回到了創(chuàng)新殴玛、迭代捅膘、擁抱變化。

“0到1”和“N到N+1”最大的差別在于滚粟,后者往往涉及組織變革寻仗。前者是輕裝上陣探路,而后者是背著遺產(chǎn)包袱在摸索凡壤。

同樣都是找一個新方向署尤,但毫無疑問,從“N到N+1”這一階段的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“0到1”階段亚侠。

因為這里涉及到組織的解構(gòu)與重構(gòu)曹体,而組織的重構(gòu)過程又涉及到一個重要的成本,叫“歷史遺產(chǎn)成本”(LegacyCost)硝烂。



過去讓你成功的因素箕别,流程、人員滞谢、組織架構(gòu)串稀、文化等都會變成一個歷史遺產(chǎn)。你必須背著這個巨大的遺產(chǎn)包袱尋找新方向爹凹,而不是輕裝上陣厨诸。

2.精益創(chuàng)業(yè)三階段:能力錯配

三個階段當(dāng)中都會發(fā)生大量錯配,典型的錯配有以下幾類:

錯配1:低配

“0到1”的團(tuán)隊去做“1到N”的事禾酱,屬于低配。這種低配會導(dǎo)致:

你的方向是對的绘趋,但就是跑不快颤陶。

錯配2:超配

讓“1到N”的團(tuán)隊去干“0到1”的事,屬于超配陷遮。

超配和低配一樣危險滓走,超配意味著資源的低效配置篓足。如此一來鲤竹,在探路過程中谦炬,無論是時間窗口還是成本刺覆,效率都會降低。

舉個例子:

中歐創(chuàng)業(yè)營曾有個同學(xué)融了一大筆錢姨涡,以極高的成本和代價挖過來所謂的行業(yè)精英衩藤。因為他認(rèn)為“1到N”的人,能力極強涛漂,結(jié)果發(fā)現(xiàn)對方來了之后根本達(dá)不到期望值赏表。

本質(zhì)上不是這個人能力有問題,也不是名不副實匈仗,而是能力的錯配瓢剿。就像這人的能力是能夠快速完美地把果汁榨出來,現(xiàn)在卻讓他幫我攢出榨汁機悠轩,這完全不在此人能力范圍之內(nèi)间狂。

錯配3:“1到N”團(tuán)隊VS“N-N+1”階段

讓適合做快速復(fù)制和放大的團(tuán)隊,去做新方向的探索火架,這是一種典型的錯配鉴象。

“1到N”階段還算非常優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊,往往很難帶領(lǐng)企業(yè)走出新的空間和方向距潘。

把三階段梳理一下炼列,可以發(fā)現(xiàn):

大部分創(chuàng)業(yè)者都會在某一階段發(fā)生錯配,只有個別優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者有很深的自我覺醒意識音比。

陳天橋(盛大網(wǎng)絡(luò)董事會主席和首席執(zhí)行官)曾做過一個反思:

他不愿意重復(fù)自己俭尖,一旦驗證了某個商業(yè)模式成立之后,就缺乏維持下去的動力洞翩。當(dāng)他只是需要去維持稽犁,而不是去創(chuàng)造時,興趣立馬就掉下去了骚亿。

很多創(chuàng)業(yè)者都有這樣的感覺已亥,有的可能更嚴(yán)重。在跨越到“1到N”的過程中来屠,創(chuàng)業(yè)者本人可能會成為最大的瓶頸虑椎。

二、精益創(chuàng)業(yè)三階段俱笛,

創(chuàng)業(yè)者/團(tuán)隊的更替

1.更替節(jié)點

創(chuàng)始人在重要節(jié)點(0到1 vs 1到N)被換掉捆姜,是不是一個理性選擇?

從投資人的角度來說迎膜,答案是不一定泥技。

這里需要從兩個角度來看。假定創(chuàng)始人的能力呈正態(tài)分布磕仅,可將其分為兩類:一類屬于能力強珊豹、力爭上游型簸呈,一類屬于極其長尾型。

投資人對這兩類創(chuàng)業(yè)者的判斷都不一樣店茶。

除了少數(shù)創(chuàng)業(yè)者蜕便,大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者大概率上不同時具備從“0到1”到“1到N”的能力。一般來說忽妒,這兩個能力是不兼容的玩裙。

那么,在關(guān)鍵節(jié)點上把創(chuàng)始人換掉段直,往往是理性選擇吃溅。

當(dāng)創(chuàng)業(yè)者在最擅長的“0到1”階段完成歷史使命,接下來就要在市場上找最有能力做“1到N”的人鸯檬,繼續(xù)做復(fù)制和放大的工作决侈。?

那對于創(chuàng)始人而言,是理性選擇嗎喧务?

我們用數(shù)據(jù)來說話:

在哈佛商學(xué)院Wasserman教授的博士論文中赖歌,他一共收集了449家公司,分成兩組功茴,一組大概200多家庐冯,并分成4個類別。

一組是稍微活得長一點的公司坎穿,一組是壽命稍微短的展父,但無本質(zhì)區(qū)別,所以它有統(tǒng)計樣本的意義玲昧。

這四個類別在控制權(quán)上由高到低栖茉,有著顯著差異:

第一類,控制權(quán)最強孵延。

一般初創(chuàng)公司吕漂,創(chuàng)始人既控制了董事會,同時又是CEO尘应,此時控制權(quán)基本上是100%惶凝。

第二類,控制權(quán)稍弱一些犬钢。

創(chuàng)始人只是控制了董事會梨睁,但是CEO的位置已經(jīng)沒了。

第三類娜饵,控制權(quán)更弱一級。

創(chuàng)始人有CEO的位置官辈,但在董事會的投票權(quán)已經(jīng)不再占多數(shù)箱舞。

第四類遍坟,控制權(quán)最弱。

雖然是創(chuàng)始人晴股,但既不是CEO愿伴,也不能控制董事會。

基于這組數(shù)據(jù)电湘,他寫了一本書叫《創(chuàng)業(yè)者的窘境》隔节。為什么叫窘境?

當(dāng)你緊握雙手寂呛,你手里的東西最不值錢怎诫;當(dāng)你放開雙手,你手上的東西價值最大化贷痪。

所以有這樣一個命題:

創(chuàng)始人往往面臨兩個選擇幻妓,分別代表兩個窘境:你想成為小王國里的國王,還是讓你手里的籌碼價值最大化劫拢?

2.更替條件

關(guān)鍵節(jié)點換人現(xiàn)象在國內(nèi)較為少見肉津,因為有兩個客觀條件的差異。

① 兩個客觀條件差異:

客觀條件一:

在美國舱沧,“1到N”的職業(yè)經(jīng)理人市場很成熟妹沙。

美國除了“1到N”的市場,還有一個“0到1”的市場熟吏,有一批所謂的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者距糖,本質(zhì)上是一批非常清楚自己能力邊界的人。

他們不斷做“0到1”分俯,有時只做“0到0.1”或“0到0.5”肾筐,把價值最大化,然后賣掉缸剪,拿到自己應(yīng)有的價值吗铐,下一個階段讓別人去干。

客觀條件二:

硅谷的創(chuàng)業(yè)者和投資人的博弈地位杏节、話語權(quán)唬渗,遠(yuǎn)不及中國創(chuàng)業(yè)者。


3.從1到N:換基因

“0到1”和“1到N”這個拐點奋渔,換人對應(yīng)創(chuàng)新镊逝、迭代、擁抱變化嫉鲸、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化撑蒜。

底層的邏輯是如何從一個探索的模型轉(zhuǎn)換成可復(fù)制和標(biāo)準(zhǔn)化的模型。這是兩套完全不同的能力。

案例1:Uber創(chuàng)始人迫于壓力辭職事件

去年3月座菠,美國打車軟件的Uber的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO特拉維斯·卡蘭尼克(Tavis Kalanick)受到董事會提醒狸眼,必須要改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

他必須從一個“雜亂無章的創(chuàng)業(yè)者”浴滴,變成一個全球巨頭的領(lǐng)袖拓萌,這個就是典型從“0到1”到“1到N”的切換。

最后矛盾爆發(fā)在去年7月26號升略,Uber創(chuàng)始人卡蘭尼克在芝加哥租了一家酒店房間微王,面試高管。

來自標(biāo)桿資本(Uber最大投資方)的兩個董事飛到芝加哥品嚣,當(dāng)面遞交了一封信炕倘,要求卡蘭尼克立即辭職。

卡蘭尼克當(dāng)時雖然大怒腰根,但發(fā)現(xiàn)大勢已去激才。在與部分投資者進(jìn)行了數(shù)小時的談判后,卡蘭尼克決定在當(dāng)天23:55分宣布離職额嘿。

在給《紐約時報》的離職聲明中瘸恼,他這樣寫道:

我從未想過會發(fā)表這樣一篇聲明(辭去CEO)。大家都知道册养,我熱愛Uber东帅,遠(yuǎn)勝于這個世界上的其他任何事物。

但是球拦,在當(dāng)前這個我個人生活中最艱難的時刻靠闭,我接受了一些投資者的建議,辭去CEO之職坎炼,從而讓Uber回歸正軌愧膀,而不再受其他爭斗的影響。

隨后谣光,Uber董事會也發(fā)表聲明檩淋,稱卡蘭尼克的辭職決定是一個“勇敢的決定”。

“這是一個勇敢的決定萄金,是他熱愛和獻(xiàn)身Uber的體現(xiàn)蟀悦。辭去CEO職位后,卡蘭尼克將有的更多的時間來處理自己的事物氧敢,而Uber也將有空間來擁抱新篇章日戈。離職后,卡蘭尼克將繼續(xù)留任董事會孙乖,我們期待與他一起努力浙炼》菅酰”

補充資料來源:科技熱點資訊《Uber:卡蘭尼克的辭職決定是一個勇敢的決定》


案例2:Rocket Internet(火箭三兄弟)

火箭三兄弟是德國的最大的互聯(lián)網(wǎng)公司,叫火箭網(wǎng)鼓拧,由3位創(chuàng)始人共同創(chuàng)辦半火。我認(rèn)為它是把“1到N”這件事做到極致一家公司。

(筆記俠注:Rocket Internet是世界上最大的專注于風(fēng)險投資公司和企業(yè)孵化器的電子商務(wù)公司之一季俩,該公司于2007年由Samwer兄弟創(chuàng)立。創(chuàng)始人成功投資過:Groupon梅掠、易趣酌住、Facebook、LinkedIn阎抒、Zynga等酪我,并在業(yè)界獲得相當(dāng)?shù)闹取?/p>

Rocket Internet商業(yè)模式是從其他國家(通常是美國)找出成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和復(fù)制他們到主要新興市場。在2013年且叁,該公司募集到20億美元風(fēng)險投資資金都哭,投資者包括:俄羅斯億萬富翁倫納德·布拉瓦尼克,瑞典投資公司Kinnevik和JP摩根逞带。)

火箭三兄弟中的CEO稱欺矫,他們的使命是成為全球除美國和國內(nèi)之外最大的互聯(lián)網(wǎng)平臺。

為什么展氓?因為它的商業(yè)模式是在美國和國內(nèi)發(fā)展成熟的穆趴,已經(jīng)經(jīng)過“0到1”驗證的模式,在本體公司復(fù)制之前遇汞,先復(fù)制到全球各地未妹,然后找合適的機會再賣回給主體。

它的邏輯是:

??快速復(fù)制

在市場A中發(fā)現(xiàn)了成功的商業(yè)模式后空入,快速地在市場B络它、C、D中復(fù)制歪赢。

??重復(fù)使用

多個市場復(fù)制商業(yè)模式化戳,重復(fù)使用程序模塊和UI設(shè)計。

??平臺支持

公司總部開發(fā)者/設(shè)計師團(tuán)隊提供平臺支持轨淌。

??嚴(yán)格執(zhí)行

物流和運營層面模仿工廠形式迂烁,各地運營隊伍執(zhí)行從開始到結(jié)束的每一步詳細(xì)流程。

相當(dāng)于一個總部的技術(shù)中心加一個孵化平臺的模型递鹉,總部是它的大腦盟步,大腦里有超過幾百個的開發(fā)者和設(shè)計師團(tuán)隊,四肢是各地運營人員躏结,現(xiàn)在全球已超過兩萬個却盘。

最核心的是它把創(chuàng)業(yè)這件事本身,做到物流化。

把第1天到100天每天需要干的事情進(jìn)行拆解黄橘,使之程序化兆览、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化塞关,復(fù)制抬探,甚至把第1天到100天復(fù)制。

Rocket的董事總經(jīng)理亞歷山大?庫利希(Alexander Kudlich)對他們的模型做了這么一個總結(jié):

我們從不糾結(jié)帆赢,一旦發(fā)現(xiàn)了機會小压,我們馬上著手去做……我們在同一天就開始編程……從作出決定到網(wǎng)站發(fā)布,我們最快能在3個半周內(nèi)完成椰于。

每個公司都有它的基因怠益,這家公司的基因要回到創(chuàng)始人本人Samwer。

1998年瘾婿,Samwer在硅谷做實習(xí)生蜻牢,正值第一波互聯(lián)網(wǎng)泡沫期間,在實習(xí)過程中偏陪,看到了eBay這個模式抢呆。

1999年5月1號回到德國創(chuàng)辦Alando(RocketInternet孵化的一家抄襲eBay 的創(chuàng)業(yè)公司),銷售收藏品和玩具竹挡。孵化到第100天時镀娶,以5000萬美元的價格賣給了eBay。

他們在復(fù)制上面揪罕,形成一個標(biāo)準(zhǔn)的打法:

每進(jìn)入一個新的國家梯码,Rocket Internet就會派出三人小組:

CEO負(fù)責(zé)組建團(tuán)隊,市場營銷好啰,提高銷量轩娶;

CFO負(fù)責(zé)管理收入增長和現(xiàn)金消耗;

COO負(fù)責(zé)找到更大的倉庫和物流配送框往,對應(yīng)的場景都是電商鳄抒。

這三個人的挑選有幾個標(biāo)準(zhǔn),直到今天依然十分有效:

這三個人相同的行業(yè)背景(麥肯錫椰弊、高盛或其他頂級投行)许溅,對數(shù)字極度敏感(分析能力),不強調(diào)創(chuàng)造力秉版,甚至抑制創(chuàng)造力贤重。

這三個人像三個傘兵,被投放在一片從來沒有開墾過的地方清焕,他們必須自己找到在這塊土地上的生存方式并蝗,而且要快速復(fù)制和放大祭犯,后方會給予支援。

他們有這個創(chuàng)業(yè)公司的一點點股份滚停,但這三個人就像一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊沃粗,必須在這個市場上找到突破口。

這個流程核心的要素键畴,一句話總結(jié):像素級拷貝最盅。

模型就是發(fā)現(xiàn)在A市場得到驗證的模式,迅速在其他市場去復(fù)制镰吵,趁你還沒去我做先去做檩禾,做完第一步再賣給你。

Rocket選擇的市場有一個共同特點疤祭,常規(guī)互聯(lián)網(wǎng)覆蓋率極低的地區(qū)。這些地區(qū)PC互聯(lián)網(wǎng)平均覆蓋率5.1%饵婆,就是特別邊遠(yuǎn)的亞非拉地區(qū)勺馆,都屬于跨越式發(fā)展地區(qū),移動互聯(lián)網(wǎng)的增速極高侨核,直接切入到移動用戶草穆。

當(dāng)然,這個模型本身充滿爭議搓译,實踐過程中經(jīng)常會遇到很多的挫折悲柱,很多公司不想和它做交易對手。

這個模型把“1到N”所謂復(fù)制和標(biāo)準(zhǔn)化的能力些己,用在創(chuàng)業(yè)過程中豌鸡,做到極致。

從現(xiàn)金流的角度來看段标,Rocket孵化的大部分公司都處于負(fù)現(xiàn)金流狀態(tài)涯冠,這種業(yè)務(wù)現(xiàn)金流的消耗是極大的。

從資本市場分析師的角度來看逼庞,也有很多人開始質(zhì)疑蛇更,一旦不再積極改進(jìn)這個模型,可能無法形成閉環(huán)赛糟。

從標(biāo)準(zhǔn)化的角度來看派任,這是一個把標(biāo)準(zhǔn)化做到極致的例子。

從創(chuàng)始人個人特點可以看出來璧南,這是一個典型的“1到N”非常突出的人掌逛。他的自我描述稱:我是1000%的熱情,100%的理性穆咐,0%的感情颤诀。

“1到N”和“0到1”所需的能力一定不一樣字旭,創(chuàng)業(yè)者一定要想明白,自己的核心能力是“0到1”還是“1到N”崖叫,亦或是“N到N+1”遗淳。


?從“N到N+1”:創(chuàng)始人回歸

在這個點上的換人,很多時候都是創(chuàng)始人回歸心傀。比如喬布斯屈暗、星巴克的創(chuàng)始人霍華德、我國早期的柳傳志脂男、李寧养叛、巨人的史玉柱等。

案例:星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨重掌帥印

星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)與前CEO杰姆·唐納德(Jim Donald)關(guān)系一度非常好宰翅,創(chuàng)始人既不過問人事財務(wù)弃甥,也基本上不去過問重大決策。他雖是公司的董事長汁讼,但基本上隱退在后淆攻。

他們之間的裂痕出現(xiàn)在2007年,彼時金融危機始現(xiàn)端倪嘿架,對星巴克這個輕奢品類的沖擊比一般品類要大瓶珊。


2007年中,作為一名不起眼的旁觀者耸彪,我坐在房間最后面伞芹,被缺乏堅定果斷決策與創(chuàng)新意識的會議驚得目瞪口呆。

當(dāng)時我努力克制著自己才沒有跳起來蝉娜,因為我不想讓CEO吉姆失去威信唱较,但這卻令我痛心不已,我知道我們過去不是這樣的……

再次擔(dān)任CEO絕非我的本意蜀肘,但我不能以旁觀者的身份眼睜睜看著星巴克走向墮落……我要對我們面臨的困境負(fù)責(zé)绊汹。

于是霍華德·舒爾茨再度出山,重掌帥印扮宠,前總裁兼CEO杰姆·唐納德被解聘并隨即離開星巴克西乖。

三、精益創(chuàng)業(yè)坛增,

三階段如何發(fā)展

1.“1到N”階段获雕,沒有底層的標(biāo)準(zhǔn)化,基本上就沒有國際化

案例1:咖啡與茶的本質(zhì)區(qū)別

茶似乎跟咖啡很像收捣,其實是有本質(zhì)區(qū)別的:

首先届案,茶跟咖啡在標(biāo)準(zhǔn)化程度上有極大差異。

作為一個底層的飲料載體罢艾,咖啡豆早已形成全球性的標(biāo)準(zhǔn)楣颠。

但茶還未形成標(biāo)準(zhǔn)尽纽,不過最近由于標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)展,像奈雪的茶童漩、喜茶都大火弄贿。將茶葉做成茶末,然后把不同品類的茶葉混搭矫膨,或者混搭成茶包差凹、茶干。

其次侧馅,咖啡跟茶更大的差異在于生理依賴屬性危尿。

咖啡天然自帶咖啡因,背后有很強的生理依賴馁痴。這是驅(qū)動咖啡在全球的核心機制谊娇,茶還沒有。

星巴克剛進(jìn)入上海時罗晕,很多喝咖啡的顧客都是小白領(lǐng)邮绿。

經(jīng)采訪發(fā)現(xiàn):

這些小白領(lǐng)并不覺得咖啡好喝,但不好喝還要喝攀例,因為形成了生理依賴。



要成為世界級的飲料顾腊,背后一定有個生理依賴機制粤铭,否則將很難做大。

最后杂靶,社交因素梆惯。

無論茶還是咖啡,都有社交因素吗垮。但如果要打一個分垛吗,咖啡更占優(yōu)勢。

2.“N到N+1”為什么難烁登,最艱難的地方在哪里怯屉?

以汽車行業(yè)為例:

案例1:汽車行業(yè)低端顛覆壁壘

美國汽車行業(yè)起步于1895年,因為這個行業(yè)存在巨大的需求饵沧,無數(shù)競爭者入場锨络。這個市場空間突然爆炸,短短時間內(nèi)達(dá)到275家狼牺,于是進(jìn)入長達(dá)30年的整合期羡儿。

在這30年間,90%以上的參與者出局是钥。1950年左右掠归,行業(yè)整合完成缅叠,變成一個寡頭行業(yè),是這個行業(yè)的黃金時期虏冻。但在這個行業(yè)如日中天之時肤粱,出現(xiàn)了顛覆者——日本豐田。

豐田汽車公司于1965年推出Corona(光冠)兄旬,主張便宜狼犯,性價比高,價格是當(dāng)時市場同類車型的一半领铐,維修相對而言比較方便悯森。

1983年推出了一款跨時代的車Cmary(凱美瑞),這款車開始進(jìn)入到美國主流家庭市場绪撵,也開始引發(fā)美國汽車廠商普遍性的恐慌瓢姻。

六年之后豐田推出了高端的Lexus(雷克薩斯),32年完成了一個完整的布局音诈。


從市場的極低端切入幻碱,到市場的高端,形成完整的切入细溅。

這波切入對美國三大汽車廠商的打擊是非常重的褥傍,極大地撼動了美國汽車市場現(xiàn)有格局。

第二波喇聊,韓國的現(xiàn)代汽車進(jìn)一步對美國整個汽車市場的格局造成沖擊恍风,把原來整個寡頭市場的格局進(jìn)一步?jīng)_擊得七零八落。

第三波低端顛覆至今還未出現(xiàn)誓篱。但國內(nèi)汽車廠商基本上放棄整個美國市場朋贬,重點進(jìn)攻亞非拉地區(qū)。這與低端顛覆特點密切相關(guān)窜骄。

每一波低端顛覆就意味著給后來的進(jìn)入者留下非常高的壁壘和障礙锦募,下一波進(jìn)入者再重復(fù)的空間會越來越小。?

所以第三波低端顛覆邻遏,基本上不會出現(xiàn)了糠亩。


案例2:以特斯拉為首的新品類的顛覆

汽車行業(yè)沒有再繼續(xù)低端顛覆的道路,而是走了一條新的路徑党远。以特斯拉為代表的汽車行業(yè)正在進(jìn)行新品類顛覆削解。核心在于兩點:

提供完全不同維度的用戶體驗;重新定義汽車和駕車體驗沟娱。

某種意義上氛驮,特斯拉將汽車從一個功能級的時代,帶入到一個智能級的時代济似,就像iPhone 的到來矫废,運載功能將逐漸成為附加功能盏缤。

案例3:奔馳的分時租賃模型

分時租賃模型主要有三種:

第一種叫one-way,就是單程模式蓖扑。就是你將一輛停在路邊的車開到下一個點后不用開回來唉铜,那邊人再接著開。

奔馳的Car2Go就是單行模式律杠,它在運營上是最難的潭流。因為這意味著一堆人半夜得去挪車,再把它重新調(diào)配柜去。

第二種跟one-way相對應(yīng)的是two-way?灰嫉,就是返程模式。使用車的條件是你要把它還回來嗓奢,這從運營難度來說是最小的讼撒。但從體驗角度來說,卻是最不理想的股耽,因為麻煩根盒。

今天中國國內(nèi)分時租賃領(lǐng)域,絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司既不是one-way 也不是two-way物蝙,而是第三種方式——網(wǎng)格化炎滞。

即在城市的很多停車場設(shè)點,你可以在我網(wǎng)格里的任意一個點提車诬乞,但你必須還回到網(wǎng)格里邊任意一個點厂榛。這個體驗取決于網(wǎng)格的密度。

奔馳公司董事長兼CEO蔡澈有一段非常激進(jìn)的講話丽惭,他說未來汽車可以實現(xiàn)智能互聯(lián),這將使得半自動和全自動駕駛走向市場辈双,汽車共享將會越來越普遍责掏。

“奔馳正在從一家汽車制造商轉(zhuǎn)向一家移動互聯(lián)服務(wù)的供應(yīng)商,奔馳正在全面推動整個價值鏈的數(shù)字化湃望』怀模”

2007年,孵化分時租賃項目Car2Go证芭;

2008年在德國烏爾姆市推出Car2Go服務(wù)瞳浦;

2009年推出Moovel App,整合Car2go線上信息废士;

中間不停收并叫潦,2015年中國本土孵化分時租賃項目Car2Share,騰訊總部試行官硝,聯(lián)合收購了諾基亞旗下地圖公司Here矗蕊,總金額約為25.5億歐元短蜕;

2016年收購打車軟件Hailo,并將其與MyTaxi合并傻咖,Car2go在中國重慶正式運營朋魔,領(lǐng)投德國專車服務(wù)平臺Blacklanes,和北汽聯(lián)合向合營的奔馳租賃公司注資5億元人民幣卿操,推出私家車P2P共享平臺服務(wù)應(yīng)用Croove警检。

最終結(jié)果是,幾個月前害淤,奔馳做出了一個重要的決定扇雕,將旗下的Car2Go與寶馬旗下DriveNow合并,各占股份50%筝家。

對一個上市公司來說洼裤,如果有一個持續(xù)的出血口,而且這個出血口沒有縮小趨勢溪王,是非常痛苦的腮鞍。

從歷史的數(shù)據(jù)與軌跡可以看到,“N到N+1”的企業(yè)莹菱,面臨兩個非常重要的挑戰(zhàn):

一個是團(tuán)隊的基因移国,一個是迭代的速度

這個團(tuán)隊是真正的道伟、在市場上跟其他海選出來的團(tuán)隊PK迹缀,還是職業(yè)經(jīng)理人帶動的團(tuán)隊,很大程度上會影響格局蜜徽;由于其中的機制制約祝懂,包括架構(gòu)制約,會影響兩邊的迭代速度拘鞋。

如果迭代速度兩邊有顯著性的差異砚蓬,那么經(jīng)過迭代后,它可能從原來微小的對手變成可怕的敵人盆色。

背后核心的驅(qū)動力是持有重要的用戶資源和數(shù)據(jù)資源灰蛙,這兩個資源比單純的前端生產(chǎn)資源話語權(quán)更重,而且隨著時間推移會越來越重隔躲。

3.“N到N+1”的路徑選擇

① Cut(削減)A 摩梧,All in(投入)B是新路,Cut A All in B宣旱。A代表傳統(tǒng)業(yè)務(wù)仅父,B代表新方向。

寶馬現(xiàn)階段的營業(yè)額差不多2000億歐元,年凈利潤差不多200億歐元驾霜,基本不可能放棄這么大一塊利益案训。即使B代表未來,一般來說它還是做不到放棄A粪糙。

② 獨立A强霎,獨立B?

讓A和B真正的獨立蓉冈,甚至物理空間的隔離城舞,這是一個思路。

③ A+B寞酿?

在今天的“N到N+1”轉(zhuǎn)型里家夺,最普遍的既不是路徑1也不是路徑2,而是路徑3:A+B伐弹。

設(shè)一個新的部門拉馋,給點錢,給兩個人惨好,給個方向煌茴,自己去發(fā)展。但其中的B日川,無論是流程還是關(guān)鍵決策機制蔓腐,亦或是激勵機制,基本上都是沿用A龄句。

路徑1很難做到回论。從成功的概率上來說,路徑2成功的樣本還是有一些分歇,路徑3幾乎沒有成功的傀蓉。

A+B這個模型很難走通,關(guān)鍵是A和B存在“四個不對稱”职抡。

第一僚害,A和B的價值網(wǎng)絡(luò)不對稱。

回到奔馳的例子繁调,如果做一個開放平臺,可能需要把寶馬和其他車型都拉進(jìn)來靶草,但這些車型在奔馳原來的價值網(wǎng)絡(luò)里是敵人蹄胰,然而在新模式里,原來的敵人要變成朋友奕翔,這是個很大的障礙裕寨。

第二,成本結(jié)構(gòu)不對稱。

A不斷賺錢宾袜,B長期虧錢捻艳。對一家公眾公司來說,長期虧錢一定會讓其在市場上飽受強大壓力庆猫。


第三认轨,決策流程不對稱,即話語權(quán)不一樣月培。

A和B在一起開會嘁字,如果所有的錢都是A掙的,B天天虧錢杉畜,毫無疑問纪蜒,話語權(quán)在A。所以如果不徹底隔離兩邊的決策機制此叠,就會造成流程的不對稱纯续。

第四,激勵機制不對稱灭袁。

在同一個體系里用同一個標(biāo)準(zhǔn)猬错,一定是獎勵賺錢的A而非虧錢的B。

所以A+B最后很容易把變成A+b简卧,A有意或者無意在組織中扼殺了B兔魂。這個邏輯叫做“大樹底下不長草”,你必須要給到B足夠的空間举娩,才有生存的可能性析校。但在這樣一個組合空間里,B最后往往是有意或者無意被A給干掉铜涉。

4.發(fā)展方向及驗證工具

方向1:三階段中創(chuàng)業(yè)者(團(tuán)隊)核心能力的判定

首先智玻,定義這個企業(yè)所處的階段,“0到1”,“1到N”,還是“N到N+1”贱勃。

其次突想,定位它的核心能力到底是什么。

然后萤彩,定位這個階段和能力之間有沒有錯配,如果錯配如何調(diào)整。

一般而言裹驰,首先是調(diào)整認(rèn)知,其次換基因片挂,就是換合伙人或者CEO幻林。

方向2:能力的升級——3B(Buy贞盯、Borrow、Build)戰(zhàn)略

即三種不同的方式:買能力沪饺;借能力躏敢;自建能力。

從方向上來說整葡,很多公司都是從買能力開始件余,到借能力再到自建能力。

當(dāng)然掘宪,有些企業(yè)不知道自己該去買什么樣的能力蛾扇,所以它通過合作來定義自身所需的能力、完成學(xué)習(xí)曲線魏滚,最終過渡到買能力和自建能力镀首。

在驗證關(guān)鍵假設(shè)里邊,最重要的一個工具就是MVP鼠次,也是核心產(chǎn)品更哄。這對創(chuàng)業(yè)者來說一點不陌生,也叫最小可行化產(chǎn)品腥寇,更準(zhǔn)確地說成翩,是一個測試單元、一個測試工具赦役。

MVP開始于設(shè)計麻敌,過程是測度和數(shù)據(jù)的收集,最終迭代掂摔。為了用這個認(rèn)知工具得出結(jié)論术羔,我們要限定參數(shù),要把市場端和產(chǎn)品端最小化乙漓。

微信1.0版是一個典型的MVP级历,沒有語音,只有一個短信功能叭披。

它當(dāng)時只針對一個痛點——短信收費寥殖,即單個痛點單個解決方案。用這個做測試涩蜘,在此基礎(chǔ)上快速迭代嚼贡,如今變成一個強大的生態(tài)圈。

四同诫、精益創(chuàng)業(yè)的雙面性

2012年后已經(jīng)有很多人對精益創(chuàng)業(yè)進(jìn)行了質(zhì)疑粤策。

?Peter Thiel(彼得·蒂爾)

他是《從0到1》的作者,對精益創(chuàng)業(yè)有著非常清晰的批判剩辟。

(筆記俠注:Peter Thiel是美國企業(yè)家與風(fēng)險資本家,對沖基金管理者,PayPal的共同創(chuàng)建者之一贩猎,也是Palantir的共同創(chuàng)建者和對沖基金ClariumCapital的總裁熊户。)

首先,精益創(chuàng)業(yè)只是一個好聽的概念吭服,本質(zhì)上就是缺乏計劃嚷堡。

其次,精益創(chuàng)業(yè)最后做出來的東西艇棕,都是對已有的東西做細(xì)微的調(diào)整蝌戒,屬于微創(chuàng)新,通過精益創(chuàng)業(yè)的方式優(yōu)化已有的東西沼琉。

最后北苟,精益創(chuàng)業(yè)很多時候只是做了一個MVP(最小化產(chǎn)品),然后試圖通過這個MVP不斷迭代打瘪,試圖成功友鼻,但這是徒勞的。

就像他說的:“硅谷這么多年進(jìn)行精益創(chuàng)業(yè)闺骚,沒有把人類送上火星彩扔,而是做出來一個140個字的推特∑”

?“盒馬鮮生”創(chuàng)始人侯毅:

侯毅說虫碉,所有大生意都不是小步快跑迭代出來的。

所有大生意在創(chuàng)業(yè)的第一天就要想好頂層設(shè)計胸梆,要弄明白這門生意的本質(zhì)是什么敦捧,而不是指望后邊通過精益創(chuàng)業(yè)把這個事想明白。

“盒馬鮮生”這個名字還沒起好時乳绕,基于底層邏輯的頂層設(shè)計已經(jīng)清晰到幾乎就是現(xiàn)在大家看到“盒馬鮮生”的運營狀態(tài)绞惦。

?中歐創(chuàng)業(yè)營校友,莉莉絲創(chuàng)始人王信文

他最近在自己公眾號專門寫了一篇關(guān)于精益創(chuàng)業(yè)的文章洋措。

2013年济蝉,我在創(chuàng)業(yè)過程中積極踐行了《精益創(chuàng)業(yè)方法論》書中的理念,比如MVP和快速試錯菠发。2014年公司做的游戲大獲成功王滤,因此我得出結(jié)論,精益創(chuàng)業(yè)的理念非常正確滓鸠,要一直踐行雁乡。

但在此后3年積極踐行精益創(chuàng)業(yè)過程中,我大部分項目都失敗了糜俗。

于是最近我又讀《孫子兵法》踱稍,里面有句話:“夫未戰(zhàn)而廟算勝者曲饱,得算多也≈樵拢”就是在開始大戰(zhàn)之前就已經(jīng)計劃周密扩淀,充分估量利弊,這樣才能贏啤挎。

這幾個觀點驻谆,都是基于創(chuàng)業(yè)過程中間,反復(fù)實踐庆聘,得到的認(rèn)知胜臊。那如何面對精益創(chuàng)業(yè)存在的問題呢?


歸根結(jié)底伙判,精益創(chuàng)業(yè)的底層理論是試錯性學(xué)習(xí)象对,這是它的核心理論基礎(chǔ)

3.試錯性學(xué)習(xí)

試錯性學(xué)習(xí)有優(yōu)勢亦有瓶頸澳腹。優(yōu)勢在之前提了很多织盼,迭代、反饋等酱塔,不再贅述沥邻。它的底層瓶頸和統(tǒng)計學(xué)兩類錯誤相關(guān):

I類錯誤:“寧可放過一千,不可錯殺一個”羊娃。

今天司法系統(tǒng)的邏輯基本是這個邏輯唐全,即只要最后沒有足夠的證據(jù)證明某人有罪,就只能說算你無罪蕊玷。

II類錯誤正好相反:“寧可錯殺一千邮利,不可放過一個”。

這兩類錯誤是個翹翹板垃帅,I類錯誤控制得越低延届,II類錯誤就越高,反之亦然贸诚。

精益創(chuàng)業(yè)主要是控制不要錯殺方庭,但錯殺機會下降就會增加錯過機會的可能性。錯過機會背后有很多原因酱固,可能是投入不足械念,可能是不合適的團(tuán)隊,也可能是時間上堅持不夠运悲。

案例:火爐效應(yīng)

關(guān)于試錯性學(xué)習(xí)的陷阱龄减,可用斯坦福大學(xué)前校長JamesMarch的“火爐效應(yīng)”來理解:

下雪的冬天,房間里邊生了個鐵皮爐子班眯,爐板上很燙希停。

這時外邊有一只貓凍得瑟瑟發(fā)抖烁巫,于是跑到屋子里取暖,進(jìn)來后的第一個動作就是跳到爐板上宠能。但爐板特別燙程拭,貓被燙到屁股立馬跳開。

待爐板涼下來棍潘,主人想把那只貓趕上去,卻怎么都趕不上去了崖媚。

這是一個經(jīng)典反饋場景亦歉,也是一種典型的試錯性學(xué)習(xí)。你采取一個行動畅哑,環(huán)境給你一個反饋肴楷,基于這個環(huán)境反饋形成了一個判斷。

一般情況下的試錯與創(chuàng)新荠呐,這只貓的反應(yīng)是沒有問題的赛蔫,但有一類創(chuàng)新,可能要求這只貓在爐板上蹲五分鐘才能夠等到巨大回報泥张,即使在這五分鐘內(nèi)貓感覺很痛苦呵恢。

因為這只貓的試錯性學(xué)習(xí),它錯過了獲取巨大回報的機會媚创。這就是火爐效應(yīng)渗钉。

所以試錯性學(xué)習(xí)是一把雙刃劍:偏短期收益而非長期收益,偏局部優(yōu)化而非全局優(yōu)化钞钙,偏成功經(jīng)驗的重復(fù)而非失敗教訓(xùn)的重構(gòu)鳄橘。


基于“火爐效應(yīng)”邏輯,精益創(chuàng)業(yè)基本上不可能產(chǎn)生顛覆式創(chuàng)新芒炼,而更容易產(chǎn)生微創(chuàng)新瘫怜。

試錯新學(xué)習(xí)過程中還有個核心問題:同一個測試結(jié)果,在實驗室里會很容易分辨本刽,但在創(chuàng)業(yè)過程中它的收集與解讀會充滿噪聲和灰度鲸湃。

同樣一個測試,將兩個數(shù)據(jù)擺在被測試者面前盅安,面對兩個完全一樣的人群唤锉,最終有可能得出完全不一樣的結(jié)論。

甚至别瞭,不同的創(chuàng)業(yè)者可能會得出完全相反的結(jié)論窿祥。

如何解讀測試過程中的噪聲和灰度,就要回到創(chuàng)始人本身的靈感與敏感蝙寨。

這就回到非常關(guān)鍵的一點:

如何破局晒衩?如何修正精益創(chuàng)業(yè)的bug嗤瞎?

第一,再完美的精益創(chuàng)業(yè)也代替不了深度的戰(zhàn)略思考听系,而深度的戰(zhàn)略思考往往是以終為始進(jìn)行倒推贝奇。

第二,注重演繹法和歸納法的結(jié)合靠胜。

精益創(chuàng)業(yè)是一種歸納法掉瞳,要基于收集到的數(shù)據(jù)和現(xiàn)象,去架構(gòu)一個抽象的結(jié)論浪漠。

從抽象到抽象陕习,不是每個結(jié)論都需要去測試,有些結(jié)論已經(jīng)有人得出了完整的結(jié)論址愿,有些結(jié)論可以從抽象到抽象進(jìn)行排除该镣。


從這個角度來說,我們需要深度理解經(jīng)濟(jì)學(xué)里的機制設(shè)計理論响谓,包括跟機制設(shè)計理論相對應(yīng)的建模能力损合。

機制設(shè)計理論本質(zhì)上就是以終為始,即我需要做什么樣的機制設(shè)計娘纷,才能得到想要的結(jié)果嫁审。

只有擁有深度機制設(shè)計的思考,包括建模這種思考赖晶,才能真正對自己的底層邏輯和模型土居,有一個深度的判斷。

最后一點嬉探,無論精益創(chuàng)業(yè)怎么科學(xué)擦耀,它也只是一個GPS,只能優(yōu)化路徑涩堤,不能告訴創(chuàng)始人要去哪里眷蜓。

再完美的精益創(chuàng)業(yè)也代替不了創(chuàng)始人本人的三感:靈感、敏感及美感胎围,也代替不了創(chuàng)始人內(nèi)心的價值指南針吁系。

行有不得,反求諸已白魂。從牽引的角度來說汽纤,企業(yè)模式一定是受創(chuàng)始人價值觀牽引,而非精益創(chuàng)業(yè)牽引福荸。


雖然精益創(chuàng)業(yè)作為一種試錯性學(xué)習(xí)有這么多底層缺陷蕴坪,代替不了戰(zhàn)略思考,但它仍是在深度的戰(zhàn)略思考前提之下的一個非常有效、快速優(yōu)化的測試工具背传。

五呆瞻、小結(jié)

精益創(chuàng)業(yè)包括三塊:

1.從0到1,精益試錯:

核心邏輯是減法思維径玖;

核心用戶是天使用戶痴脾;

核心產(chǎn)品是MVP;

核心方法論是PMF梳星;

團(tuán)隊模式是“突擊隊”價值假設(shè)赞赖、通過用戶開發(fā)來進(jìn)行驗證;

MVP是驗證工具冤灾。

2.從1到N薯定,指數(shù)擴(kuò)張:

核心邏輯是指數(shù)思維;

核心用戶是主流用戶瞳购;

核心產(chǎn)品是高標(biāo)產(chǎn)品;

核心方法論是一致性亏推;

團(tuán)隊模式是“專業(yè)分工”学赛。

3.從N到N+1,跨界轉(zhuǎn)型:

核心邏輯是二次創(chuàng)業(yè)吞杭;

核心用戶是新場景新用戶盏浇;

核心產(chǎn)品是跨界產(chǎn)品;

核心方法論是孵化+投資芽狗;

團(tuán)隊模式是“跨界混搭”绢掰。

最終還是回到這句話:

一個初創(chuàng)公司本質(zhì)上不是技術(shù)公司,不是簡單的人的組合童擎,也不是簡單的機器組合滴劲,而是一臺學(xué)習(xí)機器,最終學(xué)習(xí)與迭代的速度決定你能跑多快顾复、跑多遠(yuǎn)班挖。

希望大家能有所收獲,謝謝芯砸!

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