關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)，關(guān)注硅谷堂逞刷。想獲取大量運(yùn)營電子書籍嘉涌，關(guān)注硅谷堂（ID：guigutang）公眾號，回復(fù)“書單”夸浅，即可獲得仑最。
沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像一艘沒有舵的船帆喇，只會在原地轉(zhuǎn)圈警医。
—喬爾?羅斯
戰(zhàn)術(shù)，僅能決定一場戰(zhàn)斗的勝負(fù)；而戰(zhàn)略预皇，卻可以決定一段繁榮的興衰侈玄。
騰訊成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)已有多年，蓋因他在塑造傳奇的過程中吟温，成功制定出三大戰(zhàn)略序仙，為自己的征戰(zhàn)天下、無往不勝打牢根基鲁豪。這居功至偉的三大戰(zhàn)略便是：聚焦戰(zhàn)略潘悼，泛娛樂戰(zhàn)略，以及雙打戰(zhàn)略爬橡。
作為目前唯一嘗試從方法論角度去探索和解讀為何騰訊能取得今天2000億美金市值成就的著作治唤，《騰訊之道：我們應(yīng)該向騰訊學(xué)什么？》對騰訊的核心戰(zhàn)略做了全面的介紹堤尾，尤其是這三大戰(zhàn)略肝劲。由于這本書的三位作者在騰訊供職近10年，收集和整理了大量只有騰訊內(nèi)部人才能獲得的大量一手資料郭宝，所以對這3大戰(zhàn)略的解讀比較翔實(shí)和客觀辞槐，很具有參考價(jià)值。
根據(jù)書中的介紹粘室，騰訊這些年走來榄檬，經(jīng)過深刻的思考，已經(jīng)完成了自身的戰(zhàn)略定位衔统，即只做兩件事：
第一鹿榜，借助QQ、微信這類全民性的服務(wù)平臺锦爵，把自己打造成互聯(lián)網(wǎng)的連接器舱殿，連接器之下，提供基礎(chǔ)服務(wù)险掀，連接器之上沪袭，提供少量精品服務(wù)，并打造好開放平臺樟氢；
第二冈绊，打造精品內(nèi)容，做好基于明星產(chǎn)品的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)埠啃。
第一件事死宣，演化出了騰訊的聚焦戰(zhàn)略；第二件事碴开，升級出了騰訊的泛娛樂戰(zhàn)略毅该；而為了更好地執(zhí)行這兩大戰(zhàn)略博秫，騰訊創(chuàng)新出了雙打戰(zhàn)略。
1眶掌、聚焦戰(zhàn)略：從優(yōu)秀到卓越只有兩個(gè)字的距離
作為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領(lǐng)袖級企業(yè)台盯，騰訊用親身經(jīng)歷證明了一項(xiàng)真理，那就是畏线，從優(yōu)秀到卓越只差兩個(gè)字——聚焦静盅。
（1）“互聯(lián)網(wǎng)一站式服務(wù)”的構(gòu)想
騰訊在初創(chuàng)時(shí)曾提出了一個(gè)比較了不起的構(gòu)想：建立互聯(lián)網(wǎng)一站式服務(wù)。
這些年來寝殴，騰訊的業(yè)務(wù)十分龐雜蒿叠，從最初涉及平臺型業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)增值型業(yè)務(wù)兩大類，逐漸發(fā)展到了如今的六大類蚣常、數(shù)百種產(chǎn)品和服務(wù)市咽。
同時(shí)，不僅數(shù)量巨大抵蚊，質(zhì)量同樣堪稱標(biāo)桿施绎，其中的多項(xiàng)服務(wù)和產(chǎn)品已經(jīng)擁有了極高的市場份額，部分產(chǎn)品甚至已經(jīng)觸摸到了市場規(guī)模的天花板贞绳，再想要獲得增長就只能靠國內(nèi)網(wǎng)民的增長紅利推動(dòng)才有可能谷醉。然而，這些業(yè)務(wù)在同樣的體系下自由發(fā)展冈闭，相互之間卻并不協(xié)調(diào)俱尼。
于是騰訊希望回歸初衷，通過圍繞用戶需求萎攒，提供統(tǒng)一的遇八、易用的、整合式的一站式服務(wù)耍休。
實(shí)現(xiàn)這一構(gòu)想刃永，首先要做的是降低互聯(lián)網(wǎng)的準(zhǔn)入門檻，讓用戶使用互聯(lián)網(wǎng)像使用普通家電一樣羊精，不需要任何技能和多高的計(jì)算機(jī)水平斯够，就可以輕松掌握。
而這個(gè)降低門檻的服務(wù)园匹，就是騰訊的“一站式在線生活服務(wù)”雳刺。
（2）識別核心能力
正是為了實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)一站式服務(wù)”的偉大構(gòu)想劫灶，騰訊的各個(gè)業(yè)務(wù)開始“野蠻”地生長和互相拉動(dòng)裸违，給外界造成了“騰訊什么都做”的錯(cuò)覺。就連百度的CEO李彥宏都曾“酸酸”地說過：騰訊所提倡的在線生活本昏、一站式服務(wù)供汛，基本上就是不給別人留任何空間。
內(nèi)部的業(yè)務(wù)增長壓力和外部的輿論壓力雙雙迫使騰訊積極思索，如何進(jìn)行有效的戰(zhàn)略升級來釋放壓力怔昨、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)雀久。最后，騰訊得出的答案是：聚焦趁舀。
想切實(shí)踐行聚焦赖捌，就要求騰訊從自己的眾多產(chǎn)品和服務(wù)中梳理出主要脈絡(luò)，并不斷加強(qiáng)其核心能力和建設(shè)成長矮烹；對于那些核心能力以外越庇，具體場景下的具體服務(wù)，騰訊則只限于制定一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)則奉狈，讓內(nèi)部團(tuán)隊(duì)和外部團(tuán)隊(duì)自由競爭卤唉。
（3）聚焦戰(zhàn)略背后的三點(diǎn)邏輯
騰訊提出聚焦戰(zhàn)略的邏輯非常清晰。
第一點(diǎn)仁期，識別出自己的核心能力桑驱。騰訊有著服務(wù)海量用戶的經(jīng)驗(yàn)，有著很強(qiáng)的應(yīng)用和各項(xiàng)服務(wù)基礎(chǔ)支撐能力跛蛋，這是其他企業(yè)并不具備的熬的，而這又恰恰是騰訊的核心能力。
第二點(diǎn)赊级，把工作重心聚焦在核心能力的建設(shè)和持續(xù)提升優(yōu)化基礎(chǔ)服務(wù)能力方面悦析，逐步完善各核心能力的對外服務(wù)的易用性、透明性此衅、高性能及周邊保障强戴。
第三點(diǎn)，在第二點(diǎn)基礎(chǔ)上挡鞍，制定出開放的規(guī)則骑歹，讓企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)和外部合作伙伴都可以使用這種基礎(chǔ)的核心能力，享受其提供的各項(xiàng)服務(wù)墨微。而今后的發(fā)展方向道媚，也由這種市場化的開放競爭機(jī)制主導(dǎo)。
（4）以退為進(jìn)
聚焦戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是以退為進(jìn)翘县。
以往最域，騰訊是通過自主經(jīng)營所有覆蓋的業(yè)務(wù)來獲得利潤。通過核心能力的識別锈麸，騰訊開始逐漸專注于強(qiáng)化自己的“特長”镀脂，同時(shí)開放平臺，讓外部產(chǎn)品和內(nèi)部產(chǎn)品在具體場景下自由競爭忘伞，淡化自己的組織邊界薄翅。如此一來沙兰，反而退一步海空天空翘魄，成功地打造出更加穩(wěn)健和開放的平臺鼎天。
2、泛娛樂戰(zhàn)略：源于游戲暑竟，不止于游戲
2004年斋射，騰訊在香港聯(lián)合交易所主板掛牌上市。游戲收入已經(jīng)占據(jù)了總收入的相當(dāng)份額但荤，為企業(yè)帶來了大量現(xiàn)金流的同時(shí)绩鸣，更為企業(yè)嘗試其他業(yè)務(wù)提供了雄厚資本、機(jī)會和可能性纱兑。
內(nèi)容產(chǎn)業(yè)本非騰訊的法寶呀闻，至少比之具有先天優(yōu)勢的連接器產(chǎn)業(yè)要相形見絀。但騰訊因豐厚的回報(bào)把內(nèi)容產(chǎn)業(yè)提升到和連接器一樣重要的地位潜慎，并主導(dǎo)企業(yè)今后的發(fā)展捡多。
從2003年首次涉足游戲領(lǐng)域至今，騰訊在這一市場已經(jīng)經(jīng)歷了10余年的發(fā)展：
2011年铐炫，騰訊第一次提出“泛娛樂”的概念垒手；
2012年，騰訊把游戲里的精品內(nèi)容從游戲中擴(kuò)展出來倒信，成立了騰訊動(dòng)漫科贬；
2013年，騰訊文學(xué)成立鳖悠；
2014年榜掌，騰訊電影成立。
（1）泛娛樂戰(zhàn)略基于對用戶的深刻洞察
互聯(lián)網(wǎng)游戲業(yè)內(nèi)乘综，行家把游戲開發(fā)稱作賭博憎账。因?yàn)橛螒蝽?xiàng)目的運(yùn)作是一件風(fēng)險(xiǎn)很大的系統(tǒng)工程，在游戲的開發(fā)過程中卡辰，往往要投入上百萬胞皱、千萬的資金，還要花費(fèi)一個(gè)數(shù)百人團(tuán)隊(duì)2-3年的時(shí)間九妈；而上市后反砌，如果玩家不買單，那么萌朱，這些前期投入將全部沉沒宴树，損失慘重。
但以上嚷兔，對于擁有幾億鼠標(biāo)夢想的騰訊互娛并不是問題森渐。
回顧騰訊的泛娛樂戰(zhàn)略歷程，2003年涉足網(wǎng)絡(luò)游戲冒晰，經(jīng)過5年的快速發(fā)展同衣， 2008 年迎來了的爆發(fā)期。那個(gè)時(shí)候騰訊真正賺到了游戲的第一桶金壶运，初步掌握了網(wǎng)絡(luò)游戲的研發(fā)規(guī)律耐齐。
也是從那時(shí)起，騰訊開始反思一個(gè)更根本性的問題：如何保持網(wǎng)絡(luò)游戲的成功蒋情？換句話說埠况，自己應(yīng)該成為一個(gè)什么樣的互聯(lián)網(wǎng)游戲平臺？
帶著反思棵癣，騰訊回歸到了自己的核心能力——用戶洞察辕翰。
在騰訊游戲部門所做的大量游戲用戶洞察和歷史數(shù)據(jù)研究的基礎(chǔ)上，一條鮮為人知的規(guī)律被探索出來：
刨除游戲玩家年齡狈谊、性別喜命、地域等千差萬別的因素，竟然有87%的玩家對漫畫很感興趣河劝。順著這條隱形線索繼續(xù)探究壁榕，會發(fā)現(xiàn)在這些漫畫愛好者中，絕大部分同時(shí)又是網(wǎng)絡(luò)文學(xué)的愛好者赎瞎。這樣牌里，就不難歸納出游戲用戶有著包括游戲、漫畫务甥、文學(xué)等多方面的消費(fèi)需求牡辽。
正是基于對用戶的深刻理解，騰訊憑借自身對明星IP 的掌握能力敞临，提出了內(nèi)容跨界的聚合催享，這也正是“泛娛樂”思想建立的起點(diǎn)。
（2）泛娛樂就是掙粉絲的錢
泛娛樂的本質(zhì)是基于明星IP的內(nèi)容跨界哟绊，實(shí)現(xiàn)多領(lǐng)域共生因妙，打造出圍繞明星IP的粉絲經(jīng)濟(jì)。所以票髓，其核心就在于如何打造好明星IP了攀涵。
在這里要插上一句，什么是明星IP洽沟？
其實(shí)以故，IP（Intellectual Property），即知識產(chǎn)權(quán)裆操，在“泛娛樂”語境中怒详，是指一個(gè)“故事核”炉媒，也就是一個(gè)故事的主人公，TA可以是皇帝昆烁、仙女吊骤、也可以是超人和魔法師。一個(gè)精彩的故事或一個(gè)典型的人物形象静尼，總會聚集起大量的粉絲簇?fù)戆追郏a(chǎn)生巨大的影響力。而在這種影響力之下鼠渺，這個(gè)IP就能在各種形態(tài)的文化產(chǎn)品鸭巴，包括電影、小說拦盹、漫畫鹃祖、公仔中互相穿梭，創(chuàng)造出多形態(tài)用戶價(jià)值普舆。
目前惯豆，市場上已經(jīng)擁有了大量的明星IP，他們經(jīng)過數(shù)十年的傳播和發(fā)展奔害，沉淀下了深厚的文化屬性和記憶楷兽。例如仙劍、火影忍者华临、名偵探柯南芯杀、蝙蝠俠、喜羊羊和灰太狼等雅潭。以上每一個(gè)IP都衍生出大量的漫畫揭厚、動(dòng)畫、小說扶供、電影筛圆、游戲、玩具椿浓、手辦等產(chǎn)品形態(tài)太援，長期以各種形式在不斷擴(kuò)大著影響。
以前扳碍，這些明星IP在線下也有大量的粉絲俱樂部提岔，但是他們和數(shù)以百萬計(jì)的粉絲之間的互動(dòng)是偶發(fā)的、間歇的笋敞，并沒有日常溝通機(jī)制和情感交流碱蒙。
而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，基于互聯(lián)網(wǎng)對人的連接和對信息的承載，多個(gè)文化領(lǐng)域合作共生赛惩，讓粉絲經(jīng)濟(jì)得以顯現(xiàn)和爆發(fā)哀墓。IP明星和粉絲可以利用互聯(lián)網(wǎng)聚合在圈子里，甚至進(jìn)行24小時(shí)×365天不間斷的互動(dòng)喷兼，這樣的零距離讓內(nèi)容更新得更快篮绰，情感交流的強(qiáng)度與以往相比已經(jīng)完全不再處于同一個(gè)量級上了。
圖 騰訊泛娛樂戰(zhàn)略
騰訊就是利用核心明星IP的授權(quán)褒搔，打造出了動(dòng)漫阶牍、音樂喷面、戲劇星瘾、文學(xué)、游戲惧辈、影視等多方面的產(chǎn)品形態(tài)琳状，擁有了騰訊游戲、騰訊文學(xué)盒齿、騰訊動(dòng)漫念逞、騰訊電影四個(gè)業(yè)務(wù)支柱。
（3）“泛娛樂”戰(zhàn)略下的“經(jīng)典戰(zhàn)役”
《洛克王國》是騰訊互娛最早打造的“泛娛樂”產(chǎn)品边翁。他從一個(gè)兒童線上社區(qū)翎承，逐步發(fā)展成為擁有圖書、電影符匾、電視劇和舞臺劇的完整體系叨咖，里面的形象已經(jīng)成長為明星IP了。
現(xiàn)在《洛克王國》系列電影已經(jīng)拍到了第四部啊胶，據(jù)統(tǒng)計(jì)甸各，《洛克王國》前三部總票房為1.5億元。其中《洛克王國2》的票房為7000萬元焰坪，騰訊當(dāng)時(shí)還送出了超過1000萬個(gè)主題道具趣倾。
在電影取得成功后，影視產(chǎn)業(yè)又反過來開始促進(jìn)了線上社區(qū)的發(fā)展：《洛克王國》游戲最高在線人數(shù)某饰，都是在電影上映時(shí)出現(xiàn)的儒恋，比如2014年時(shí)為100萬。
3黔漂、雙打戰(zhàn)略：互補(bǔ)碧浊，讓一切更完美
騰訊的管理層采用雙打戰(zhàn)略，“成雙成對”地搭建起非澄练拢互補(bǔ)的核心領(lǐng)導(dǎo)班子箱锐，保證了高層決策層的穩(wěn)定和企業(yè)發(fā)展的健步如飛。
（1）騰訊五虎：帝企鵝的中國式合伙人
電影《中國合伙人》講述了一個(gè)關(guān)于一群小伙伴激情創(chuàng)業(yè)的故事劳较。在現(xiàn)實(shí)中驹止，騰訊的創(chuàng)建經(jīng)歷比起電影里面的情節(jié)有過之而無不及浩聋。
騰訊的核心創(chuàng)始人共有5名，他們相互之間是同學(xué)或同事的關(guān)系臊恋。在騰訊創(chuàng)建初期衣洁，五人分工協(xié)作：馬化騰任CEO，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌公司發(fā)展抖仅；張志東任CTO坊夫，即首席技術(shù)官，是核心技術(shù)的最高負(fù)責(zé)人撤卢；曾李青任COO环凿，即首席運(yùn)營官，負(fù)責(zé)監(jiān)督管理日常經(jīng)營活動(dòng)放吩；陳一丹任CAO智听，即首席行政官；徐晨曄任CIO渡紫，即信息主管到推，負(fù)責(zé)信息技術(shù)和系統(tǒng)等領(lǐng)域。
從1998年馬化騰注冊騰訊惕澎，到2007年曾李青離開莉测，在這近十年的時(shí)間里，這5位合伙人不離不棄唧喉。每當(dāng)遇到重大的抉擇時(shí)捣卤，他們都會一起討論、一起面對欣喧、一起解決腌零，而絕非獨(dú)裁，終于把騰訊建筑成了企鵝帝國唆阿。陳一丹曾經(jīng)在公開場合討論過此事益涧，他管這叫一種緣分、一種幸運(yùn)驯鳖。
正是這種合伙人的制度闲询，鑄就了騰訊“所有員工都是一家人”的工作氛圍，而這也是騰訊取得成功的重要因素之一浅辙。
（2）雙打戰(zhàn)略：精神領(lǐng)袖與科學(xué)管理
創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難扭弧。
在創(chuàng)業(yè)初期，騰訊的合伙人創(chuàng)業(yè)精神確實(shí)支撐起企業(yè)的快速發(fā)展记舆。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展鸽捻，這種組織架構(gòu)也開始讓騰訊越來越深刻地感受到了成長之痛。
2004年上市后，騰訊發(fā)現(xiàn)自己亟待建立起一套完整的管理制度御蒲，因?yàn)橐酝慕M織架構(gòu)已經(jīng)難以支撐起自己這個(gè)市值上百億的企業(yè)的發(fā)展衣赶。
另一方面，由于騰訊的各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展速度非澈衤快速府瞄，創(chuàng)始人的能力也開始受到越來越大的挑戰(zhàn)，最初的管理團(tuán)隊(duì)逐漸有些難以應(yīng)對碘箍。
面對這些挑戰(zhàn)遵馆，騰訊提出了“雙打戰(zhàn)略”。
所謂 “雙打”丰榴，是指在重要的管理崗位上設(shè)置兩個(gè)人苟鸯。一方面事甜，兩人可以互相協(xié)作继找，共同推動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展郭赐；另一方面蜓耻，兩人合作可以減少風(fēng)險(xiǎn)啼器，當(dāng)其中一人遇到諸如出差躁劣、生病等急事時(shí)晃琳，另一人能及時(shí)補(bǔ)缺上拨匆。
“馬劉搭檔”就是最典型的雙打制姆涩。
2005年，馬化騰邀請劉熾平加盟騰訊惭每，出任騰訊首席戰(zhàn)略投資官骨饿，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略、投資台腥、并購和投資者關(guān)系宏赘。劉熾平曾就職高盛，騰訊的IPO即由他操刀黎侈。這對此后察署，騰訊的“雙打戰(zhàn)略”逐步轉(zhuǎn)化為在關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域上引入職業(yè)經(jīng)理人，形成組織體系培養(yǎng)和外來人才結(jié)合的管理結(jié)構(gòu)峻汉。
這種架構(gòu)的巨大優(yōu)勢在于保持了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對業(yè)務(wù)的敏感和團(tuán)隊(duì)凝聚力的同時(shí)贴汪，又補(bǔ)充了職業(yè)經(jīng)理人對公司業(yè)務(wù)和企業(yè)科學(xué)管理方面的能力。
經(jīng)過多年發(fā)展休吠，目前騰訊的高層組織管理架構(gòu)中扳埂，外部引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)占據(jù)了高層人數(shù)的一半左右。
圖 圖中圈出的都是騰訊從外部引入的管理高層
騰訊的“雙打戰(zhàn)略”對騰訊的高速發(fā)展起到了特別巨大的推動(dòng)作用瘤礁。這種戰(zhàn)略既保持了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心能力阳懂，又柔性地引入職業(yè)經(jīng)理人，為騰訊的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)。
正是騰訊對聚焦戰(zhàn)略岩调，泛娛樂戰(zhàn)略克饶，以及雙打戰(zhàn)略的堅(jiān)持造就了一個(gè)2000億美元市值的帝國，這個(gè)商業(yè)帝國還在向下一個(gè)2000億邁進(jìn)誊辉。
作者：艾永亮 矾湃，TII咨詢董事長/前騰訊產(chǎn)品總監(jiān)兼首席敏捷教練
來源：管理的常識
