2000年1月播揪，哈立德·米德哈爾獲得進(jìn)入美國的護(hù)照。在這之前的兩天腾啥，中情局和聯(lián)邦調(diào)查局召開聯(lián)席會議專門探討了這個(gè)人芋类。開會時(shí)霜旧，中情局的一名分析師知道米德哈爾與一些恐怖分子嫌疑人有聯(lián)系错忱。但“作為一名中情局的分析師，當(dāng)聯(lián)邦調(diào)查局就中情局所獲得的信息發(fā)問時(shí)挂据，他無權(quán)回答”以清。就在當(dāng)年的夏季，聯(lián)邦調(diào)查局開始懷疑米德哈爾崎逃，但調(diào)查局內(nèi)部一些部門出面阻止追蹤米德哈爾掷倔，一名曾經(jīng)被分配去調(diào)查“科爾”號軍艦爆炸案的聯(lián)邦調(diào)查局特工，居然被告知不能去追蹤米德哈爾个绍，原因是他是“犯罪”特工勒葱，而不是“情報(bào)”特工浪汪。第二年的9月，米德哈爾駕駛著美國航空公司77號航班撞進(jìn)了五角大樓凛虽。

2001年7月死遭，聯(lián)邦調(diào)查局駐費(fèi)城的一名特工向聯(lián)邦調(diào)查局總部發(fā)出一份備忘錄，提醒聯(lián)邦調(diào)查局總部注意凯旋，烏薩馬·本·拉登有可能會將一批恐怖分子送入美國的航空學(xué)校呀潭。這位特工還指出，在亞利桑那州的一些航空學(xué)校里至非，值得調(diào)查的目標(biāo)人物數(shù)量多得出奇蜗侈。在這份備忘錄中，費(fèi)城的這名特工還把上述“目標(biāo)人物”所在的地址都列了出來睡蟋，只可惜聯(lián)邦調(diào)查局追蹤烏薩馬·本·拉登的單位一直要到“9·11”事件發(fā)生后才看到這份備忘錄。

至于哈立德·謝赫·穆罕默德枷颊，也就是“9·11”襲擊事件的幕后主謀戳杀，關(guān)于他的“零星的、值得懷疑的信息在2001年春夏就出現(xiàn)了”夭苗，但“這些零碎的信息始終沒有被成功地拼成一塊完整的信息圖”信卡。在2001年4月，中情局獲悉题造，一個(gè)名叫“穆赫塔爾”的人正在策劃一起針對美國的陰謀傍菇，就在當(dāng)年夏天的晚些時(shí)候，中情局又獲悉界赔，哈立德·謝赫·穆罕默德——一個(gè)已經(jīng)被明確列為恐怖分子的人丢习，正在阿富汗招募人手，并把這些人派往美國準(zhǔn)備發(fā)動恐怖襲擊淮悼。到了8月咐低，中情局又得到消息，哈立德·謝赫·穆罕默德的外號就是“穆赫塔爾”袜腥。但沒人注意到见擦，4月其實(shí)就有信息顯示，有個(gè)“穆赫塔爾”正在策劃一起恐怖襲擊羹令。

“9·11”事件調(diào)查委員會的報(bào)告認(rèn)為鲤屡，美國情報(bào)系統(tǒng)在這起襲擊事件中的表現(xiàn)就是“不及格”。然而福侈，更準(zhǔn)確地說酒来，表現(xiàn)“不及格”的是美國情報(bào)“各系統(tǒng)”，因?yàn)椤案飨到y(tǒng)”間的壁壘使得它們彼此間無法融合起來避免這次襲擊癌刽。

沒有人把分離的點(diǎn)連成一條線役首。

第七章打造體系思維

信息“空隙”是無效組織的根源

時(shí)間到了10月尝丐，臨近中午，巴格達(dá)街道上的熱浪正在聚集衡奥。一名26歲的情報(bào)分析師留著邋遢的胡須爹袁，穿著哥倫比亞野營襯衫離開了特遣部隊(duì)壁壘森嚴(yán)的設(shè)施。走的時(shí)候他斜眼瞄了一下矮固。他攜帶著7頁的報(bào)告：這是他把自己制作的PPT（幻燈片）打印出來所形成的報(bào)告失息，內(nèi)容是關(guān)于一名伊拉克“基地”組織行動人員生平的簡報(bào)，這名人員曾經(jīng)是一名轎車經(jīng)銷商档址。

時(shí)間很關(guān)鍵盹兢。這位分析師追蹤了這個(gè)目標(biāo)長達(dá)數(shù)周之久，但就在此前的一天守伸，這位分析師才確定了這個(gè)人的作用和身份绎秒。攔截到的手機(jī)信號表明，這個(gè)人最近在伊拉克首都十分活躍尼摹。伊拉克“基地”組織正在用車載簡易爆炸裝置在整座城市內(nèi)成片地殺傷平民见芹。對這個(gè)人采取行動，對阻止目前的恐怖浪潮而言十分關(guān)鍵蠢涝。

就在距離特遣部隊(duì)設(shè)施50碼（約46米）外的一座地堡內(nèi)玄呛，分析師與同事們坐在戰(zhàn)情溝通室的桌子旁，將自己得出的結(jié)論和盤托出和二。根據(jù)他的建議徘铝，那名曾經(jīng)的轎車經(jīng)銷商成為重點(diǎn)關(guān)注的目標(biāo)。我們的追蹤儀器開始消化這一新的情報(bào)信息惯吕，并且將這名恐怖分子列入追蹤名單惕它。我們要追蹤的這個(gè)人或許仍然茫然無知，但他的性命已經(jīng)危在旦夕混埠。

很快怠缸，分析師們辨認(rèn)出這個(gè)人的住址和車輛，連與他說話钳宪、會面的兩個(gè)同僚也沒能幸免揭北。在這之后的第4天晚上9點(diǎn)，我們的情報(bào)系統(tǒng)在胡麗雅區(qū)的一所房子里找到了他吏颖。此時(shí)需要一架“捕食者”無人機(jī)來進(jìn)行拍攝搔体，甚至直接干掉目標(biāo)。然而半醉，情報(bào)偵察資源十分稀缺疚俱，控制“捕食者”的團(tuán)隊(duì)起先不想交出無人機(jī)的控制權(quán)，經(jīng)過一番激烈的交涉缩多，最終無人機(jī)還是盤旋在了距離目標(biāo)房屋1.7萬英尺（約5182米）的高空呆奕，開始向后方提供實(shí)時(shí)全動感現(xiàn)場視頻养晋。這個(gè)恐怖分子被發(fā)現(xiàn)了。就在情報(bào)分析師把這件事移交給行動部門時(shí)梁钾，我們的“3F–E–A”反恐生產(chǎn)線中的“鎖定”一環(huán)绳泉，也開始啟動了。

陸軍特種部隊(duì)隨即組建起一支突擊小組姆泻。突擊小組在聽取簡報(bào)后零酪，迅速投入行動，而這一切就在幾分鐘內(nèi)完成拇勃。他們坐上了幾輛南非產(chǎn)裝甲車四苇，開始撲向目標(biāo)。這些裝甲車在設(shè)計(jì)上就是應(yīng)對這種街頭作戰(zhàn)的方咆。所有這些流程月腋，都是在經(jīng)歷了11年前摩加迪沙巷戰(zhàn)的慘敗后，由我們打造的瓣赂。

行動人員專注而冷靜罗售。這不是他們第一次出擊，也不是一項(xiàng)特別具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)钩述。裝甲車?yán)锏膽?zhàn)士們在其部署期間里，每天都會做這件事穆碎，區(qū)別僅僅在于次數(shù)多少而已牙勘。“捕食者”無人機(jī)緩慢盤旋著所禀，將目標(biāo)地區(qū)的實(shí)時(shí)影像不停地輸入裝甲車?yán)锏娘@示設(shè)備上方面，行動人員根據(jù)這些影像迅速調(diào)整計(jì)劃：要先確保房屋周邊區(qū)域的安全，避免目標(biāo)人物逃逸色徘，然后再進(jìn)入建筑物中行動恭金。基本的框架和以前一樣：如果目標(biāo)人物投降褂策，那么就把他活捉了横腿，然后進(jìn)行審問；如果目標(biāo)人物抵抗斤寂，那么當(dāng)場擊斃耿焊。

裝甲車抵達(dá)目標(biāo)區(qū)域。那名伊拉克“基地”組織的恐怖分子依然在房屋里遍搞，對即將發(fā)生的一切渾然不知罗侯。他已經(jīng)被“鎖定”了，接下來的一步就是“終結(jié)”溪猿。

目標(biāo)區(qū)域附近的街道很安靜钩杰。過去曾經(jīng)有伊拉克人在夜晚外出纫塌，享受晚間涼爽的空氣，但這一切現(xiàn)在已經(jīng)很少能夠看到讲弄。行動人員將車停在街區(qū)的三個(gè)角落措左，并且派出兩輛車去占據(jù)街區(qū)的第四個(gè)角落。狗開始叫喚了垂睬，如同平常一樣媳荒，然而，狗吠并沒有在附近的居民中引起什么反應(yīng)驹饺。行動人員謹(jǐn)慎地接近一扇金屬門钳枕，這扇金屬門十分關(guān)鍵，控制了它赏壹，就等于控制了房屋的車道和停車場的入口鱼炒。行動人員把兩部礦梯豎在院墻上。很快蝌借，M4卡賓槍上的瞄準(zhǔn)激光就開始在院子里射出紅點(diǎn)昔瞧，行動人員已經(jīng)準(zhǔn)備好粉碎一切抵抗。

整個(gè)攻擊過程并沒有那么激烈菩佑。沒有爆炸自晰，也沒有交火，只有一些斷線鉗所發(fā)出的低沉響聲稍坯，有人用這種工具在院墻上的鐵絲網(wǎng)上剪出缺口酬荞，方便后來的作戰(zhàn)人員快速跟進(jìn)，占領(lǐng)院子瞧哟，然后沖進(jìn)房屋混巧。幾分鐘后，這位曾經(jīng)的汽車經(jīng)銷商勤揩、如今的恐怖分子出現(xiàn)在門廊里咧党，手上戴著鐐銬，眼睛蒙著眼罩陨亡。他已經(jīng)被“終結(jié)”了傍衡，接下來的一步，就是“利用”负蠕。

一位作戰(zhàn)人員在一名翻譯的陪同下聪舒，把這個(gè)人領(lǐng)到了一輛裝甲車?yán)铩Ｍ瑫r(shí)虐急，其他行動人員迅速搜查了這個(gè)人的住宅箱残，繳獲一臺電腦、一部手機(jī)和一批文件。半個(gè)小時(shí)后被辑，這個(gè)人就被帶到了這支部隊(duì)的基地中——這里以前是薩達(dá)姆·侯賽因的一棟別墅燎悍。行動人員和分析師一樣表現(xiàn)得十分優(yōu)異。他們經(jīng)過數(shù)年磨煉的效率在這里展露無遺盼理，這也使他們無愧于“全球最佳”的美譽(yù)√干剑現(xiàn)在，這支團(tuán)隊(duì)把囚徒和繳獲的材料移交給審訊人員以及情報(bào)專家宏怔，后者會對這個(gè)囚徒以及移交過來的資料進(jìn)行“分析”奏路。就如同前一道工序中的情報(bào)團(tuán)隊(duì)一樣。

行動人員現(xiàn)在開始向下一個(gè)目標(biāo)展開行動了臊诊，而這個(gè)目標(biāo)也是整個(gè)特遣部隊(duì)的“反恐生產(chǎn)線”移交過來的鸽粉。這名前汽車經(jīng)銷商是否會吐露有價(jià)值的情報(bào)，已經(jīng)不是那些戰(zhàn)士們所要關(guān)心的了抓艳。對于大多數(shù)行動人員而言触机，戰(zhàn)爭中情報(bào)層面的問題只不過是個(gè)無從窺探真相的“暗箱”玷或。他們覺得自己就是一名獵手，任何事情如果與“鎖定”和“終結(jié)”無關(guān)蔬胯，并且要耗費(fèi)他們的精力，那對他們而言都是一種空耗位他。這也是所謂“酷斃了的機(jī)器”教會他們要做的事情。如今，他們開始準(zhǔn)備對下一個(gè)目標(biāo)下手涝动。

與此同時(shí)迈勋，對于前汽車經(jīng)銷商房屋內(nèi)搜出來的文件醋粟，我們的人也開始了查詢和利用：“酷斃了的機(jī)器”中下一個(gè)齒輪開始咬合米愿、轉(zhuǎn)動了。

然而……汽車經(jīng)銷商的名字記錄錯了（對于西方人來說较鼓，這些地方人的命名方式很奇怪，因此這種事情經(jīng)常發(fā)生）香椎，此外禽篱，搜集來的情報(bào)如果被徹底利用躺率，是可以鑒別出其他伊拉克“基地”組織目標(biāo)人物的悼吱，只可惜它要經(jīng)過層層錯綜復(fù)雜的安全檢查，才能回到特遣部隊(duì)手上鲤脏，而此時(shí)距離逮捕前汽車經(jīng)銷商已經(jīng)過去了4天猎醇。此時(shí)努溃，前汽車經(jīng)銷商身邊的恐怖組織網(wǎng)絡(luò)消失了梧税，這名恐怖分子一被捕，恐怖組織就設(shè)法讓所有與之有聯(lián)系的恐怖分子消失得無影無蹤第队。這樣一來凳谦，我們手上的信息就一文不值了尸执。

從每個(gè)團(tuán)隊(duì)的角度來看，我們的這次行動都是成功的如失，但在總體上褪贵，我們還是在不知不覺中浪費(fèi)了大量機(jī)會。在信息無法充分共享的情況下板惑，指揮控制式上層結(jié)構(gòu)統(tǒng)領(lǐng)下層的敏捷團(tuán)隊(duì)，就會產(chǎn)生這樣的困擾洽胶。

從核心上講姊氓，“3F–E–A”是一種理性的還原式流程翔横。它將一套錯綜復(fù)雜的任務(wù)分解開來梗搅，分配到特定的无切、最適合去執(zhí)行的人或團(tuán)隊(duì)手上。

當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)難以戰(zhàn)勝伊拉克“基地”組織時(shí)掘托，我們的第一反應(yīng)還是做我們以前一直所做的事情籍嘹，只不過要做得更好：精心制定日程辱士，加強(qiáng)情報(bào)研究颂碘，成批地增加審訊人員、分析師和技術(shù)人員，并且試圖讓我們的注意力更加集中切油。在我們看來澎胡，如果每個(gè)任務(wù)都能完成得更漂亮攻谁，則我們這臺“機(jī)器”必然會變得無可匹敵。

“我們自小受到的教育就是个曙，如果你失敗了垦搬，說明你還不夠努力猴贰∶兹疲”一名在巴格達(dá)執(zhí)行任務(wù)的海豹突擊隊(duì)指揮官說道栅干，“于是我們開始全力出動非驮，在鎖定一個(gè)目標(biāo)后雏赦，我們會計(jì)算離開駐地要多少時(shí)間星岗、穿戴上裝備要多少時(shí)間俏橘、裝載直升機(jī)要多少時(shí)間寥掐≌僭牛”

于是，“3F–E–A”變得更為緊湊剖踊、快速德澈、目標(biāo)清晰梆造。到了2004年8月澳窑，我們每個(gè)月會執(zhí)行18次突擊任務(wù)——這已經(jīng)超出了我們所預(yù)想的最快節(jié)奏摊聋，但這仍然無濟(jì)于事麻裁。我們聚焦的是我們所分配到的那一部分任務(wù)煎源，而不是整個(gè)流程手销，于是我們也無法就最基礎(chǔ)的問題給出合理的答案。把整臺機(jī)器上每一個(gè)組成部分的運(yùn)轉(zhuǎn)速度調(diào)到最高诈悍，并不能消滅各部分之間的空隙侥钳，而正是這些空隙讓我們的努力歸于無效舷夺。這些“空隙”有些是地理上的给猾，有些則是技術(shù)上的：華盛頓和巴格達(dá)遠(yuǎn)隔萬里敢伸，這會拖延做決策的效率详拙，原先數(shù)據(jù)傳輸上就存在的一些問題有時(shí)候也因此會被放大饶辙。不過更經(jīng)常出現(xiàn)的“空隙”存在于人與人之間弃揽。特遣部隊(duì)各組成部分之間存在文化上的差異矿微，這就可能導(dǎo)致溝通不暢涌矢。要想解決這個(gè)問題快骗，就要徹底重新考慮傳統(tǒng)的組織內(nèi)分配信息的方式方篮。

控制信息與分享信息

經(jīng)撑航Γ看動作電影的觀眾都會在銀幕上看到一個(gè)寬肩膀巾表、方下巴的特種部隊(duì)突擊隊(duì)員或滿臉嚴(yán)肅的情報(bào)人員小聲說：“有必要的話會告訴你的攒发，不過我覺得你沒有必要知道惠猿∨佳”在日常生活中趾访，我們很少會說這句話扼鞋，不過這句話很精確：軍事組織或者更為龐大的組織在談?wù)撚袃r(jià)值的情報(bào)時(shí)，就是這么認(rèn)為的——在處理大量的敏感情報(bào)時(shí)淫半，默認(rèn)選項(xiàng)是不分享相關(guān)信息科吭。

在“3F–E–A”流程的各部分都在被執(zhí)行時(shí)对人，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都會把自己視為與其他團(tuán)隊(duì)無關(guān)的一個(gè)角色牺弄。而他們在自己領(lǐng)域內(nèi)特定的能力猖闪，也使他們必須專注于自己的任務(wù)培慌，而忽略整個(gè)流程——對行動人員而言吵护，花時(shí)間去學(xué)習(xí)情報(bào)機(jī)構(gòu)“暗箱”里是如何運(yùn)作的馅而，等于是挪用自己用來做本職工作的時(shí)間瓮恭。但這種對于效率的狹隘理解屯蹦，意味著他們所傳遞的原本價(jià)值連城的信息登澜，最終會成為“過期”的廢品脑蠕，或者由于缺乏背景信息而變得毫無用處谴仙。

如果我們的每支團(tuán)隊(duì)晃跺，都是海豹突擊隊(duì)基本水下爆破訓(xùn)練班中的一名成員哼审，那么這個(gè)人會在一個(gè)星期之內(nèi)就被趕出去涩盾。這些團(tuán)隊(duì)只會對本團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)感到驕傲春霍，就好像在一支團(tuán)隊(duì)整體表現(xiàn)低迷的時(shí)候址儒，只有一個(gè)人在那里唱出自己的最強(qiáng)音莲趣。從本能上來說喧伞，在我們的組織內(nèi)潘鲫，各部門只會在自己的“深井”內(nèi)往里看溉仑，而它們所看到的成功與失敗浊竟，也僅僅是以“深井”內(nèi)部的尺度來衡量的逐沙。

遏制信息傳播的做法吩案，部分源自現(xiàn)代人對于安全的擔(dān)憂徘郭，但也來自我們對清晰定義的胧后、機(jī)械化流程的本能偏愛抱环，無論在工廠車間內(nèi)還是在組織架構(gòu)表里眶痰，人們都只需知道自己的那一塊工作職責(zé)所在竖伯。關(guān)于專門化最古老七婴、最有名的例子打厘，可以在亞當(dāng)·斯密的《國富論》中找到婚惫。亞當(dāng)·斯密在1776年寫作這本書時(shí)先舷，描繪了一個(gè)扣針制造廠里的情況蒋川，這種情況既是當(dāng)時(shí)的普遍情況捺球，也是上述專門化所導(dǎo)致的部門缺失的經(jīng)典場景：

第一個(gè)人負(fù)責(zé)拉鐵線氮兵，第二個(gè)人負(fù)責(zé)將鐵線拉直，第三個(gè)人負(fù)責(zé)截?cái)嗄掀谒膫€(gè)人負(fù)責(zé)將鐵線的一端削尖疼进，第五個(gè)人負(fù)責(zé)磨鐵線的另一頭以便能裝上圓頭伞广。而制造這種圓頭也需要兩到三個(gè)區(qū)別明顯的步驟嚼锄，把它裝上去是一個(gè)特定職業(yè)灾票，將它涂白則是另一個(gè)特定職業(yè)刊苍，甚至將它們放入包裝紙內(nèi)也是一個(gè)特定職業(yè)∮さ扣針制造業(yè)中重要的工序由此被分成了大約18個(gè)區(qū)別明顯的步驟主经，在一些制造廠內(nèi)由不同的人完成罩驻。當(dāng)然惠遏，在另一些制造廠里，一個(gè)人有時(shí)候可以參與兩到三個(gè)步驟透绩。我曾經(jīng)看到過這樣的一家小制造廠渺贤，只雇用了10個(gè)人志鞍，一些人不得不同時(shí)參與兩到三個(gè)生產(chǎn)步驟固棚。他們很窮厂汗，必要的機(jī)器設(shè)備也相對簡陋娶桦，但他們竭盡全力一天也只能生產(chǎn)12磅（約5千克）扣針衷畦。中型的扣針1磅（約0.5千克）大約是4000枚祈争，因此這10個(gè)工人每天最多能制造出4.8萬枚扣針。每個(gè)工人每天的產(chǎn)量就是4.8萬枚扣針的1/10沮峡，也就是4800枚帖烘。

但如果他們各自為戰(zhàn)秘症，并且沒有接受過相關(guān)領(lǐng)域的培訓(xùn)乡摹，每個(gè)人每天的產(chǎn)量不會超過20枚扣針瞬痘，甚至一天都做不了1枚框全。也就是說津辩，沒有勞動分工和分工后的整合，這10個(gè)人的產(chǎn)量將是目前的1/240竭贩，甚至1/4800蚜印。

這家扣針制造廠給每個(gè)工人戴上了眼罩，讓他們只從事自己的工序留量，并且扣針制造廠從中受益了窄赋。一個(gè)負(fù)責(zé)搬運(yùn)生鐵的人無須知道這些生鐵是從哪里運(yùn)到工廠來的，也不用知道這些生鐵在被加工成產(chǎn)品后楼熄，誰會接收它們；在建造輪船的生產(chǎn)線上孝赫，負(fù)責(zé)一小部分工序的工人無須知道所有的零件是如何拼裝成一艘輪船的较木。但所有這些精細(xì)的工作在整合后红符，就能形成最終的產(chǎn)品了青柄，這還多虧了管理者復(fù)雜而天才的設(shè)計(jì)。這些事物看起來簡單得讓人很舒服预侯，但其實(shí)是各組成部分總和的結(jié)果致开。20世紀(jì)通過還原論的方式追求效率，在經(jīng)濟(jì)上取得了成功萎馅，這使得越來越多的宗教激進(jìn)主義者堅(jiān)定信奉亞當(dāng)·斯密的專業(yè)化教條花椭。

但隨著技術(shù)越來越尖端躲胳，流程越來越分散，各組成部分拼湊起來形成整體的方式也變得越來越無法直觀地看清，在許多情況下批狐，僅憑一批精英管理者已經(jīng)不可能去預(yù)見、設(shè)定這種方式改含。在一個(gè)扣針廠里绝页，很容易地就能理解生產(chǎn)線各部分的勞動是如何形成最終產(chǎn)品的：制造扣針是簡單的，亞當(dāng)·斯密所提到的工廠中的一個(gè)工人皆撩，很容易就能看清他的勞動是如何與其他同事的勞動產(chǎn)生互動扣墩，從而形成最終的產(chǎn)品哲银。即便每個(gè)工人只是在完成自己的任務(wù)，他也依然能夠在某種程度上理解整個(gè)扣針制造的流程是怎樣的呻惕，并且能夠說清楚他同事的任務(wù)是什么荆责。但現(xiàn)在的實(shí)際情況已經(jīng)不是這么回事了，隨著技術(shù)越來越尖端亚脆、流程越來越分散做院，各組成部分拼湊起來形成整體的方式也變得越來越無法直觀地看清。一個(gè)負(fù)責(zé)給客機(jī)起落架安裝閥門的工人就很有可能無法解釋整架飛機(jī)的生產(chǎn)細(xì)節(jié)型酥。

泰勒為了省錢山憨，解雇了紙漿化學(xué)師，用一個(gè)文化素質(zhì)低的工人和一張圖表代替了他弥喉。如果花時(shí)間和資金去讓員工了解整個(gè)流程郁竟，則必然擠占員工做自己工作的時(shí)間，并且擠占用來進(jìn)行原材料采購的資金由境。從短期來看棚亩，這種培訓(xùn)的機(jī)會成本似乎是不值得的一種付出。

在軍事虏杰、政府和企業(yè)領(lǐng)域讥蟆，由于對信息保密的追求越來越高，使得信息隔絕的現(xiàn)象愈演愈烈纺阔。我們都有秘密瘸彤，而秘密都必須被保守。如果信息落入了不該獲得的人手中笛钝，就會造成很大的損失质况。這一點(diǎn)，最近的斯諾登和維基泄密丑聞已經(jīng)清楚無疑地顯現(xiàn)了玻靡。依照相關(guān)性設(shè)定邊界结榄，不讓超出邊界的人獲取信息，這種做法似乎是合理的囤捻，除非有非常確鑿的理由不這么做臼朗。

現(xiàn)在的數(shù)據(jù)量越來越大，海量的信息流入越來越專業(yè)化的部門里蝎土，而確保信息安全的體系也變得越來越復(fù)雜视哑。要想分享到信息，就必須滿足越來越多的條例誊涯、進(jìn)行越來越多的測試挡毅、出示越來越多的證件。

在幾十年的時(shí)間里醋拧，美國的軍事和情報(bào)機(jī)構(gòu)發(fā)展出一整套復(fù)雜的慷嗜、由各種許可證和“深井”所構(gòu)成的矩陣淀弹，來確保“人們不會知道他們所無須知道的事情”庆械，這句話是好萊塢影片里的一位將軍說的薇溃。在2003年的早期，我在五角大樓的參謀長聯(lián)席會議中擔(dān)任美國中央司令部行動處副主任缭乘。我禁止五角大樓的雇員瀏覽內(nèi)部網(wǎng)站沐序，擔(dān)憂這會使得更高層的司令部人員能夠看到一些尚未制訂完畢的計(jì)劃。現(xiàn)在看來這簡直荒謬堕绩，但反映出來的問題卻是很現(xiàn)實(shí)的：大部分組織更關(guān)心的是如何最好地控制信息策幼，而不是如何最好地分享信息。

現(xiàn)在的問題在于奴紧，“有必要的話會告訴你”的邏輯基點(diǎn)是有人會確切地知道特姐，哪些人需要知道哪些信息，哪些人不需要知道哪些信息黍氮，這里的“有人”是指某些管理者唐含，甚至是一種信息系統(tǒng)的算法。海豹突擊隊(duì)地面部隊(duì)沒有必要知道某個(gè)特定的情報(bào)來源沫浆，某個(gè)情報(bào)分析師沒必要準(zhǔn)確地知道在一次特定任務(wù)中到底發(fā)生了什么捷枯。為了能夠斬釘截鐵地做出以上判斷，司令官必須能夠滿懷信心地說专执，上述信息與上述團(tuán)隊(duì)或個(gè)人即將要做的事淮捆、要面對的情況毫無關(guān)聯(lián)。而我們的經(jīng)歷告訴我們本股，這是不可能的攀痊。在伊拉克，我們好幾次就要執(zhí)行抓捕或擊斃任務(wù)時(shí)痊末，在最后一刻被告知蚕苇，目標(biāo)其實(shí)是其他兄弟單位派出去的臥底哩掺。我們所發(fā)展出來的組織結(jié)構(gòu)在保密和效率的名義下凿叠，積極阻止我們互相交談，阻止我們將整個(gè)局勢的全貌拼湊起來嚼吞。

我們已經(jīng)提到盒件，想要進(jìn)行有效的預(yù)測已經(jīng)越來越困難，在很多情況下甚至是不可能的舱禽。假裝我們能夠清楚地預(yù)見哪些信息會與誰相關(guān)炒刁，并且以這個(gè)前提為基礎(chǔ)繼續(xù)運(yùn)作，完全是一種驕傲自大的表現(xiàn)誊稚。這會讓我們自我感覺很安全翔始，但其實(shí)使我們更危險(xiǎn)罗心。要想在一個(gè)各因素高度關(guān)聯(lián)的環(huán)境中平穩(wěn)地運(yùn)作，就需要每一支團(tuán)隊(duì)都能全面地了解各個(gè)運(yùn)動著的部分是如何互動的城瞎。每個(gè)人為了確保自己的計(jì)劃能夠見效渤闷，都必須能夠看到整個(gè)體系的全貌。

打破信息阻隔的壁壘

讓我們設(shè)想一下脖镀，我們虛擬的戰(zhàn)爭游戲?qū)κ帧死怪Z威亞——實(shí)在是太喜歡機(jī)械時(shí)代了飒箭，以至不愿意離開那個(gè)時(shí)代。我們可以設(shè)想蜒灰，這個(gè)國家里充斥著魯布·戈德堡式的精妙機(jī)械弦蹂，從早晨給人們穿衣服，到晚上熨平報(bào)紙强窖，這些機(jī)械能夠做所有的事情凸椿。這個(gè)國家的總統(tǒng)（最近以97%的得票率獲得第7次連任）不相信什么“錯綜復(fù)雜性”。經(jīng)濟(jì)完全是中央計(jì)劃型的翅溺，每個(gè)家庭日常食物的配給都被計(jì)劃好了削饵，甚至連生態(tài)系統(tǒng)都是規(guī)劃好的：這個(gè)國家不會讓各類生物進(jìn)行非線性的進(jìn)化，科學(xué)家們在一座座混凝土塔里制定培育日程未巫，然后將培育出來的動物閹割后放歸野外——4月放八哥窿撬，9月放蟾蜍。

而克拉斯諾威亞足球隊(duì)的主教練——T教練——也和這個(gè)國家的總統(tǒng)一樣叙凡，十分崇拜決定論劈伴。他畢業(yè)于國家規(guī)劃學(xué)院，決定將還原論的管理方式運(yùn)用到世界上最偉大的體育項(xiàng)目中握爷。T教練手下的運(yùn)動員們互相之間不知道隊(duì)友的名字跛璧，他們甚至彼此都沒見過面。這些球員們都是分開受訓(xùn)的新啼，教練會一對一地找他們分別開會追城。在這種日常的會議上，T教練讓他的隊(duì)員們專注于磨煉個(gè)人的體格燥撞，他還設(shè)計(jì)了一個(gè)7–1–2的陣型座柱，要求隊(duì)員們各司其職，在日常訓(xùn)練中多演練自己的位置所需要的技能物舒。這支隊(duì)伍每年會集中演練一次色洞。T教練還天才地發(fā)明了一種輕型頭罩，有些類似于馬匹所佩戴的眼罩冠胯。這種設(shè)計(jì)的目的火诸，在于最大限度地避免球員分心。每次隊(duì)員們合練時(shí)荠察，他都會要求他們戴上這個(gè)頭罩置蜀。隊(duì)員們戴上頭罩后奈搜，就只能看到自己所負(fù)責(zé)的那一塊草地。在這些球員中盯荤，很多從小就在T教練所建立的足球訓(xùn)練營中受訓(xùn)媚污，他們習(xí)慣了各司其職、各司其位廷雅，甚至都不知道整塊場地是什么樣的耗美。

年度的合練觀賞起來非常美妙。隊(duì)員們的體格無與倫比航缀，他們能夠完美無缺地履行自己所踢位置的職責(zé)商架，而他們的主要對手——安特羅皮亞隊(duì)，無論在體格芥玉、速度還是紀(jì)律性上蛇摸，都與他們相差甚遠(yuǎn)。世界杯預(yù)選賽每4年舉行一次灿巧，每次克拉斯諾威亞隊(duì)的晉級呼聲都很高赶袄。然而，很多時(shí)候比賽只進(jìn)行了5分鐘抠藕，就會發(fā)生一些事情是T教練7–1–2陣型計(jì)劃所沒有預(yù)計(jì)到的饿肺。可是克拉斯諾威亞人依舊在足球場上進(jìn)行著他們完美無缺的舞蹈盾似，只不過他們的腳在對空亂踢敬辣，做傳球動作時(shí)球根本就不在他們腳下，而安特羅皮亞隊(duì)沒有什么完美的比賽計(jì)劃零院，他們每個(gè)人都知道整塊場地是怎么一回事溉跃，他們圍繞著克拉斯諾威亞人狂奔、搶球告抄。比賽的結(jié)果可想而知撰茎。

每次失利后，T教練就回去制訂另一項(xiàng)計(jì)劃打洼，而到了下一場比賽前龄糊，他又會針對安特羅皮亞隊(duì)在前一場比賽中的表現(xiàn)，制訂出完美無缺的比賽方案拟蜻。

在現(xiàn)在的環(huán)境中绎签，有太多不確定的可能性枯饿，因此克拉斯諾威亞這樣的自上而下的計(jì)劃性體制已經(jīng)難以生存酝锅。像記錯一個(gè)名字這樣的小錯誤，通過一些訓(xùn)練和一本備忘錄奢方，就能輕易地糾正搔扁；但如果有成千上萬個(gè)小小的爸舒、與原計(jì)劃不符合的因素出現(xiàn)，而每個(gè)這樣的因素都可能造成很大的影響稿蹲，那么訓(xùn)練也好扭勉，備忘錄也罷，就都無濟(jì)于事了苛聘。就好比一個(gè)小小的起落架故障涂炎，就導(dǎo)致了美國聯(lián)合航空公司173號航班的悲劇，悲劇的真正根源并非沒有特定的流程设哗，而是應(yīng)對意外事件時(shí)的無能表現(xiàn)唱捣。特遣部隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)層們正在玩一種類似于“打鼴鼠”的游戲：對于問題露頭就打。但我們從來無法預(yù)測特定的一支行動部隊(duì)需要怎樣的情報(bào)网梢，也無從說清我們的情報(bào)分析師需要行動人員提供怎樣的數(shù)據(jù)震缭。

在一個(gè)不可預(yù)測的局勢中，組織需要應(yīng)對臨時(shí)出現(xiàn)的問題战虏。要做到這一點(diǎn)拣宰，在這一領(lǐng)域內(nèi)搏殺的參與者就有必要了解更為廣泛的背景信息。從團(tuán)隊(duì)的層面來看烦感，這一點(diǎn)是極為明顯的巡社；但從更為廣泛的機(jī)構(gòu)層面上看，結(jié)構(gòu)工程師既要對自己的專業(yè)很精通手趣，又要具備臨時(shí)應(yīng)變的能力重贺，這就困難多了。

不過在某個(gè)層面上回懦，這個(gè)問題十分突出：我們無法在兩支團(tuán)隊(duì)之間建立起有益的聯(lián)系气笙。行動人員和分析師的工作不可避免地是有一定聯(lián)系的，然而我們還是將其置于兩個(gè)彼此獨(dú)立的組織“深井”內(nèi)怯晕，以“效率”的名義給他們戴上了“眼罩”潜圃。我們的隊(duì)員，在球進(jìn)入他們直接負(fù)責(zé)的區(qū)域時(shí)才會看到球舟茶，而此時(shí)再做出反應(yīng)可能已經(jīng)晚了谭期。而且，即便他們拿到球吧凉，也不知道該怎么辦隧出，因?yàn)樗麄儗τ陉?duì)友不斷變化的位置和視野根本茫然無知。他們在踢的阀捅，就是克拉斯諾威亞式的足球胀瞪。

在此之前，我們特遣部隊(duì)還從來沒有發(fā)現(xiàn)自己陷入如此的困境。這樣的挑戰(zhàn)以及最終應(yīng)對的方式凄诞，都是全新的圆雁。

連接信息斷點(diǎn)，了解系統(tǒng)全貌

1962年9月帆谍，在萊斯大學(xué)伪朽，肯尼迪總統(tǒng)帶著燦爛的微笑，熱情洋溢地發(fā)表了一篇流傳后世的演講汛蝙。他承諾美國會把人類送到：距離休斯敦24萬英里（約39萬千米）外的地方烈涮，工具是一種高度超過300英尺（約91米）的巨型火箭……這種火箭會用新型合金打造，這些合金中有一部分還沒發(fā)明出來窖剑，它們能夠抵抗的熱度和壓力比現(xiàn)有材料高數(shù)倍跃脊。它們將以比現(xiàn)有最精確的手表還精確的方式被組裝起來，攜帶所有的推進(jìn)苛吱、導(dǎo)航酪术、控制、通信以及食物和生存裝備翠储，去一個(gè)未知天體執(zhí)行一項(xiàng)未知的任務(wù)绘雁，然后安全地把所有這一切都送回地球，以超過每小時(shí)2.5萬英里（約4萬千米）的速度再次進(jìn)入大氣層援所，這種速度在火箭表面所產(chǎn)生的高溫庐舟，相當(dāng)于太陽溫度的一倍……在這一個(gè)10年結(jié)束前，我們要做到這一切住拭，做得最早挪略，做得最好。我們要大膽……當(dāng)我們啟程時(shí)滔岳，我們會祈求上帝保佑這次人類歷史上最瘋狂杠娱、最危險(xiǎn)并且是最偉大的冒險(xiǎn)之旅！

肯尼迪列舉了許多障礙：距離谱煤、速度以及溫度摊求，這不是為了給大家打退堂鼓，而是為了激發(fā)所有人的憧憬刘离。我們可以想象室叉，當(dāng)總統(tǒng)指出要完成這次壯舉所需的金屬還沒有被發(fā)明出來時(shí)，臺下那些初出茅廬的理科生們會有多么驚駭硫惕。在這次演講的前一部分里茧痕，肯尼迪發(fā)表了銘刻青史的演說辭：“我們要做這些事情，不是因?yàn)檫@些事情很簡單恼除，而是因?yàn)檫@些事情很難踪旷！”

不到7年后，在全球6億觀眾的注視下，尼爾·阿姆斯特朗把腳印留在了月球上埃脏，在他將一面美國國旗插在月球上后搪锣，他宣稱這是“人類的一大步”秋忙。這面旗幟雖然被月球車重新上天時(shí)噴射出的烈焰推倒了彩掐，而且?guī)资觊g被無遮無擋的陽光給曬白了，但它依然留在月球表面上灰追。阿姆斯特朗用橡膠鞋底在月球表面上留下的崎嶇印記堵幽，有如一個(gè)小小的、完美的幾何山脊弹澎，至今仍然留在那里朴下。在接下來的幾百萬年中，無論狂暴的地球上會發(fā)生什么苦蒿，阿波羅11號在月球上所留下的印記將成為一座證明人類天才的不朽豐碑殴胧。

然而，有那么一件沒有發(fā)生的事情佩迟，卻和1969年7月人類在宇宙探索中所取得的成就一樣重要团滥。就在阿波羅11號發(fā)射前的兩星期，在大西洋的另一邊报强，歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織所組裝的F–8火箭未能從發(fā)射臺上成功升空灸姊，這也是歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織連續(xù)第5次發(fā)射失敗。

美國航空航天局以及歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織有著類似的野心秉溉，并面臨著同樣的挑戰(zhàn)力惯。前者之所以成功，后者之所以失敗召嘶，與專業(yè)知識或者資源的多寡并沒有太大關(guān)系父晶，關(guān)鍵在于兩個(gè)機(jī)構(gòu)分配信息的方式有所不同。美國航空航天局由于有著一套所謂“體系管理”的辦法弄跌，因此成為一個(gè)更加有效的組織诱建。美國航空航天局主管羅伯特·西曼斯和弗雷德里克·奧德韋將他們所取得的成就歸結(jié)為：“阿波羅計(jì)劃……被普遍認(rèn)為是人類歷史上最偉大的技術(shù)創(chuàng)舉。但為了獲得成功碟绑，技術(shù)上所付出的努力固然驚人俺猿，管理上所要付出的努力也同樣驚人「裰伲”

但是押袍，在肯尼迪發(fā)表上述演講的前幾年，美國在空間探索競爭中令人尷尬地處于落后的地位凯肋。蘇聯(lián)已經(jīng)建造出最早的地球軌道器谊惭，并且第一個(gè)將動物送入預(yù)定軌道；第一個(gè)發(fā)射飛行器飛向月球、撞擊月球圈盔，拍攝到月球背地面的照片豹芯；它很快會把尤里·加加林送入地球軌道，這也是人類第一次進(jìn)入太空驱敲。與此同時(shí)铁蹈，美國的空間探索事業(yè)還在努力掙扎。

美國航空航天局第一個(gè)試驗(yàn)性無人飛行器“水星– 紅石1號”在1960年11月21日發(fā)射升空众眨，但該運(yùn)載火箭只離地4英尺（約1.2米）就一頭栽了下來握牧。頂部的逃逸塔原來是打算在進(jìn)入太空后與母箭脫離的，結(jié)果在運(yùn)載火箭發(fā)射后就被射出娩梨，降落傘立刻打開沿腰，而這面降落傘原本是幫助逃逸塔重回大氣層后著陸的。逃逸塔在大氣層中進(jìn)行了一場“拔河”：降落傘不讓逃逸塔迅速降落狈定，而燃料噴口則將逃逸塔往反向拉颂龙，最終逃逸塔墜入了大海。

事后的分析認(rèn)為纽什，運(yùn)載火箭“阿特拉斯”最初的設(shè)計(jì)布局是用來裝載彈頭的措嵌，而現(xiàn)在裝載的是衛(wèi)星，這兩者是不匹配的稿湿，雙方背后的技術(shù)人員也沒有進(jìn)行應(yīng)有的溝通铅匹。這種不匹配導(dǎo)致各階段引擎的關(guān)閉信號都有些許的延遲，于是逃逸塔的實(shí)際釋放時(shí)間比計(jì)劃時(shí)間早了很多饺藤。其實(shí)包斑，幾個(gè)月前就曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)“水星”宇宙艙和“阿特拉斯”運(yùn)載火箭在結(jié)構(gòu)上存在不兼容的情況。這種“交接失靈”并非某個(gè)特定組成部分的失靈涕俗，而是各組成部分之間的融合出現(xiàn)了問題罗丰。這種問題就類似于我們特遣部隊(duì)的“斷點(diǎn)”，其起因也相似——信息沒有能夠被充分地共享再姑。

美國航空航天局在剛建立時(shí)只是一個(gè)研究機(jī)構(gòu)萌抵，而當(dāng)時(shí)已經(jīng)是個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)：許多團(tuán)隊(duì)根據(jù)主管分派的任務(wù)各自獨(dú)立工作。這種組織架構(gòu)方便了小團(tuán)隊(duì)發(fā)揮創(chuàng)造能力元镀，許多科學(xué)家覺得在專門化的部門里做自己的試驗(yàn)很舒服绍填，就像在大學(xué)里一樣。然而栖疑，上述的“交接失靈”卻暴露了一個(gè)根本問題：各自獨(dú)立的小集體在進(jìn)行實(shí)驗(yàn)室工作時(shí)如魚得水讨永，可一旦這些分散小團(tuán)體的項(xiàng)目要結(jié)合起來，形成一個(gè)進(jìn)入太空軌道的運(yùn)載工具遇革，問題就爆發(fā)了卿闹。

如果無法進(jìn)行順暢揭糕、有效的整合，則一切無從談起锻霎≈牵火箭行進(jìn)過程中巨大的推力和驚人的速度，使得整個(gè)運(yùn)載工具時(shí)刻會有各種不可預(yù)測的震動旋恼，這就產(chǎn)生了一個(gè)系統(tǒng)性的問題吏口。這種問題是研發(fā)火箭各組成部分的各團(tuán)隊(duì)僅憑自己的能力所無法解決的，結(jié)構(gòu)工程師蚌铜、推進(jìn)專家锨侯、電氣工程師以及其他團(tuán)隊(duì)的成員嫩海，都無力單獨(dú)解決這種問題冬殃。這里面還要考慮到電磁干擾：在之前的所有科學(xué)項(xiàng)目中，都不會將如此多的數(shù)碼硬件如此緊密地壓制在這樣的一臺機(jī)器中叁怪，各種計(jì)算機(jī)所釋放的信號會在互相之間產(chǎn)生干擾审葬。還有重力問題：在地面，灰塵奕谭、液體以及其他形式的污染物會聚集在運(yùn)載火箭的底部涣觉，然而到了太空中，這些東西就會四下漂浮開來血柳；如果有一個(gè)漂浮著的金屬顆粒正好同時(shí)碰觸到兩根相鄰的電線官册，所引發(fā)的短路就會導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)失靈∧寻疲火箭的電腦膝宁、箭體以及電子系統(tǒng)割裂開來單獨(dú)工作，或許都能完美地運(yùn)轉(zhuǎn)根吁，但只要接入互相依賴的模塊中進(jìn)行太空探索员淫，這些東西就會失靈崩潰。

由于這些挫折击敌，1962年介返，美國航空航天局領(lǐng)導(dǎo)層一度懷疑肯尼迪所提出的目標(biāo)能否達(dá)到。一個(gè)美國航空航天局的行政人員回憶道：“我們太空探索任務(wù)團(tuán)體的大多數(shù)人認(rèn)為沃斤，肯尼迪在開玩笑圣蝎。我的意思是，我們覺得我們做不到他所說的衡瓶。我們并不是懼怕挑戰(zhàn)徘公，不過看在老天的份兒上，我們連怎么進(jìn)入地球軌道都不知道鞍陨，更別提月球了步淹〈勇。”

科學(xué)家們不得不重新考慮工程學(xué)的一些基本理念。一位工程師說：“在零重力的情況下缭裆，你怎么讓液體離開一個(gè)箱子键闺？每個(gè)人都會說，‘哦澈驼，那還不簡單辛燥？向液體施加壓力就行了》炱洌’施加壓力挎塌？只要你施加壓力，該死的液體就會到處漂浮内边×穸迹或許在箱子里會有液滴，但你甚至都不知道這些液滴在箱子里的哪個(gè)位置漠其∽旄撸”

沒人知道月球表面能否承受住一個(gè)人的重量，更別提一艘飛船了和屎。他們也不知道在地月往返時(shí)會遇到多少輻射拴驮，而這種輻射有可能會導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目功敗垂成。燃料電池技術(shù)在1960年還沒人聽說過柴信，后來卻成了太空探索領(lǐng)域的重要砝碼套啤。而這些只是在搭建各個(gè)必要的模塊。

這種基礎(chǔ)性的發(fā)明和發(fā)現(xiàn)通常是先由小團(tuán)隊(duì)完成的随常，然后才會大規(guī)模地推廣潜沦，就好像萊特兄弟發(fā)明了飛機(jī)，戈特利布·戴姆勒及其搭檔威廉·邁巴赫發(fā)明了戴姆勒式發(fā)動機(jī)线罕，亞歷山大·格雷厄姆·貝爾和托馬斯·沃森發(fā)明了電話止潮。只可惜美國航空航天局不能采取這種由小至大的方式，它必須同時(shí)研發(fā)和完善所有這些技術(shù)钞楼，就如同2004年我們的特遣部隊(duì)一樣喇闸，就如同如今許多掙扎著試圖趕上時(shí)代的組織機(jī)構(gòu)一樣。美國航空航天局發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)被推入了一個(gè)錯綜復(fù)雜的環(huán)境中询件，它必須找到一種辦法燃乍，使得小團(tuán)隊(duì)的那種創(chuàng)新能力能夠被拓展到一個(gè)大型機(jī)構(gòu)的層面上。

為了把一個(gè)人送上月球宛琅，“阿波羅項(xiàng)目”最終要雇用2萬個(gè)承包商刻蟹、200所大學(xué)，它們分布在80個(gè)國家嘿辟，雇員超過30萬人舆瘪，項(xiàng)目的總投資為190億美元片效；而舊的管理模式根本無法把各種發(fā)明和發(fā)現(xiàn)進(jìn)行如此規(guī)模的整合。就如同斯蒂芬·B. 約翰遜在《阿波羅的秘密》（The Secret of Apollo）中所寫的那樣：“從研究到發(fā)明英古，成千上萬的細(xì)節(jié)要注意淀衣。將成千上萬的零部件恰當(dāng)?shù)卣稀⒔ㄔ炱饋硪呀?jīng)不是什么學(xué)術(shù)問題了召调，而是一個(gè)組織問題膨桥。”美國航空航天局必須摒棄“有必要的話會告訴你”這樣的教條唠叛，將信息進(jìn)行大范圍的傳播只嚣，從而將所有的小團(tuán)隊(duì)串聯(lián)在一起。

1963年艺沼，美國航空航天局邀請喬治·穆勒來構(gòu)建“阿波羅計(jì)劃”的管理架構(gòu)基礎(chǔ)册舞，他也進(jìn)行了大量的組織變革。在他看來澳厢，美國航空航天局應(yīng)該是一個(gè)互相連通的大腦环础，就如同一個(gè)卓越的團(tuán)隊(duì)會通過“共同的認(rèn)知”形成“自發(fā)智能”一樣囚似。美國航空航天局局長沃納·馮·布朗說剩拢，穆勒將一個(gè)電氣工程師的視野帶入了美國航空航天局，他試圖在管理上創(chuàng)建一個(gè)“神經(jīng)系統(tǒng)”饶唤；而馮·布朗作為一位機(jī)械工程師徐伐，他將一個(gè)組織視為還原論中的精密機(jī)器。

穆勒摒棄了舊式的組織框架圖募狂，那些管理者和工程師原先都習(xí)慣于在自己的“深井”中工作办素，現(xiàn)在則要與其他領(lǐng)域以及其他團(tuán)隊(duì)的管理者和工程師進(jìn)行日常溝通。整潔的祸穷、MECE式的組織部門設(shè)計(jì)消失了性穿。斯蒂芬·B.約翰遜對此描述道，這“在美國航空航天局的總部引起了巨大的波瀾…… 那些工程師原先的工作只是監(jiān)控特定的硬件項(xiàng)目雷滚，如今卻成為負(fù)責(zé)制定政策需曾、管理和收支的執(zhí)行經(jīng)理。變革開始后的幾個(gè)月內(nèi)祈远，職員們都變成了行政執(zhí)行人員呆万，整個(gè)總部沸反盈天”，人們開始抱怨“這種強(qiáng)行要求進(jìn)行的組織溝通”车份。這些人單打獨(dú)斗解決各自問題的日子也一去不復(fù)返了谋减，馮·布朗和其他高級管理者提出抗議。

過去扫沼，美國航空航天局總部每個(gè)月都會從各場地中心收集數(shù)據(jù)出爹，并且讓一群管理者對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行核對庄吼，而穆勒堅(jiān)持要求對這些數(shù)據(jù)每天都要進(jìn)行核對，并且進(jìn)行快速的交流严就。所有的數(shù)據(jù)都會在中央控制室內(nèi)展出霸褒，而“阿波羅計(jì)劃”的各個(gè)現(xiàn)場中心也會自動顯示出來。這些控制室內(nèi)熱鬧無比盈蛮，不停地接收著來自承包商和各團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)废菱，并且也會將數(shù)據(jù)反饋給它們。這是互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)前的“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代”：信息只要已更新抖誉，就會被廣泛而迅速地分享殊轴。隨著這些信息的有用性越來越明顯，越來越多本來反對這種做法的科學(xué)家開始聚集在信息顯示屏前袒炉。

管理者們還建立起一張“電信網(wǎng)絡(luò)”旁理，通過紙張和電腦在各項(xiàng)目控制室之間傳遞信息，并且使得各實(shí)驗(yàn)室我磁、制造中心以及試驗(yàn)場之間可以召開電話會議孽文。當(dāng)時(shí)，美國航空航天局里那些工程師的天賦暫時(shí)不再用在建造火箭上夺艰，而是用來構(gòu)筑一張巨型的“無線電網(wǎng)”芋哭，使得各團(tuán)隊(duì)能夠流暢地進(jìn)行溝通域帐『谷鳎肯尼迪宇航中心的一個(gè)官員回憶道：“我認(rèn)為當(dāng)時(shí)在39建筑群，我們就有250個(gè)頻道供大家對話苏潜。你可以打開北美2臺存谎，聽聽那些正在造引擎的家伙說些什么拔疚。如果那里出現(xiàn)了問題，你就能聽到他們是如何解決問題的既荚≈墒В”在發(fā)射火箭時(shí)，所有的團(tuán)隊(duì)都在一個(gè)通信網(wǎng)絡(luò)中恰聘，讓這名官員感到驚奇的是：“你能即時(shí)聽到通信線路上人們的溝通句各。這很可能是有史以來最大的通信網(wǎng)絡(luò)了……即時(shí)溝通，即時(shí)傳播信息憨琳〗氲觯”

美國航空航天局與外部承包商的溝通方式也有所改變。過去篙螟，美國航空航天局總是更喜歡“在家里”做事菌湃；而現(xiàn)在各部分零件之間錯綜復(fù)雜的互動意味著，那些分配給承包商去做的子系統(tǒng)如果無法與大系統(tǒng)有機(jī)融合遍略，則未來在進(jìn)行組裝統(tǒng)合時(shí)會出現(xiàn)問題惧所。馮·布朗指出：“你不能很簡單地和承包商簽合同骤坐，讓他制造土星五號火箭的一節(jié)，然后就讓他回去開工下愈∨ι埽”美國航空航天局的雇員經(jīng)常會將承包商發(fā)來的東西拆解、重建势似。不過在載人登月項(xiàng)目上拌夏，美國航空航天局所需要的專業(yè)知識和軟硬件能力，已經(jīng)不是其自己的雇員所能夠完全應(yīng)付的了履因。

解決方案就是把承包商帶到“家里”來障簿。在一個(gè)由“深井”和條例所構(gòu)成的迷宮般的地方，馮·布朗創(chuàng)建出兩種狀態(tài)：“體系內(nèi)”和“體系外”栅迄。那些“體系內(nèi)”的人站故，必須對阿波羅計(jì)劃的整體有所了解并且贊同。專家們繼續(xù)做各自專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的事情毅舆，但他們同時(shí)也必須對整個(gè)項(xiàng)目有所了解西篓，即便他們?yōu)榱肆私庹麄€(gè)項(xiàng)目要花費(fèi)本來用來做“本職工作”的時(shí)間，可能損害“效率”憋活，也在所不惜岂津。美國航空航天局的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，由于他們的產(chǎn)品各部分之間存在高度的互動性余掖，將專家們困在各自的“深井”中是愚蠢的做法：為了在高層次獲取成功寸爆，在低層次喪失一些效率也是值得的。

一個(gè)管理者詳細(xì)描述了與一個(gè)承包商的合作：“這個(gè)合作之所以能夠取得讓人滿意的效果盐欺，之所以能夠按照時(shí)間表把東西準(zhǔn)備好，原因在于我們做決策時(shí)仅醇，讓所有人濟(jì)濟(jì)一堂知道這個(gè)決策……良好的配合已經(jīng)到了這種程度冗美，那就是我們早晨發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，下班前就能解決它析二，錢被分配好了粉洼，決策也做好了，然后讓事情運(yùn)轉(zhuǎn)起來叶摄∈羧停”

穆勒所著手制定的就是所謂“體系設(shè)計(jì)”或者“體系管理”，這是以“體系思維”為基礎(chǔ)打造出來的一套方法蛤吓。這種方法與還原論的方法完全相反宵喂，它認(rèn)為一個(gè)人至少要對整個(gè)體系有最基本的了解，才能夠把自己的那一部分事情做好会傲。正是在這種觀念下锅棕，美國航空航天局的組織理念讓它獲得了調(diào)整適應(yīng)能力強(qiáng)拙泽、自發(fā)智能高的特征，并且最終將人類送上了月球裸燎。

穆勒來到美國航空航天局的兩年后顾瞻，“阿波羅項(xiàng)目”從一堆組織松散、各自為戰(zhàn)的研究團(tuán)隊(duì)德绿，變成了一個(gè)密切協(xié)作的組織荷荤。即便曾經(jīng)積極反對“體系管理”法的工程師們也發(fā)現(xiàn)，許多技術(shù)問題只要通過分享信息就能夠得到解決移稳。就如同馮·布朗所說的那樣：“真正讓美國航空航天局的鐘擺開始擺動的機(jī)械原理是…… 房間里左右兩邊的人不停地互動梅猿。”在5年的時(shí)間里秒裕，曾經(jīng)讓這個(gè)國家感到尷尬的美國太空探索項(xiàng)目最終成為全球最佳袱蚓。

用體系管理應(yīng)對不確定性

而在大西洋的另一邊，歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織也曾經(jīng)雄心勃勃地開展他們的計(jì)劃几蜻。這個(gè)組織在歐洲煤鋼共同體（歐盟的前身）成立后不久宣告誕生喇潘，它象征著曾經(jīng)在50年的時(shí)間里計(jì)劃將彼此徹底摧毀兩次的幾個(gè)國家，從此走上了團(tuán)結(jié)友好的道路梭稚。這個(gè)動作將鼓勵幾國間的聯(lián)合颖低，如果歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織的任務(wù)能夠獲得成功，并且將物體發(fā)送到地球同步軌道上去弧烤，則西歐的商界忱屑、政界以及軍界都將獲得技術(shù)上的專業(yè)知識和好處。

1961年暇昂，歐洲在技術(shù)和專業(yè)知識上的實(shí)力與美國并駕齊驅(qū)莺戒。德國人第一個(gè)研發(fā)了軍事火箭；英國則成功地研發(fā)了空對地急波、地對空从铲、空對空以及艦對空武器；意大利澄暮、法國名段、比利時(shí)和荷蘭也帶來了重要的資源。但歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織的各個(gè)團(tuán)隊(duì)卻都是單打獨(dú)斗泣懊，生產(chǎn)商和使用者之間幾乎從不溝通伸辟，每個(gè)國家都試圖控制一節(jié)或幾節(jié)火箭：英國制造助推器，也就是火箭的第一節(jié)馍刮，法國制造第二節(jié)信夫，德國制造第三節(jié)，意大利則制造衛(wèi)星實(shí)驗(yàn)艙。項(xiàng)目的資料沒有統(tǒng)一存放的地點(diǎn)忙迁，也沒有相應(yīng)的系統(tǒng)供各團(tuán)隊(duì)之間互相查閱資料脐彩，每個(gè)團(tuán)隊(duì)所產(chǎn)生的資料也沒有統(tǒng)一的規(guī)格。每個(gè)國家都通過本國的歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織管理自己的那部分項(xiàng)目姊扔，每個(gè)國家都試圖在這個(gè)項(xiàng)目中最大限度地實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)濟(jì)利益惠奸，這也就意味著它們對信息要藏著、掖著恰梢，項(xiàng)目承包商只向各自的政府匯報(bào)情況佛南。1968年，美國航空航天局的項(xiàng)目主管說嵌言，歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織的成員國“在一起做事時(shí)三心二意嗅回、各懷鬼胎”。這種競爭態(tài)勢如果在一個(gè)各部分之間不會有什么互動的體系里會是一種優(yōu)勢摧茴，但在空間探索這種互動密度高且錯綜復(fù)雜的項(xiàng)目中绵载，就是個(gè)問題了。

歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織第一次發(fā)射之所以會以失敗告終苛白，是因?yàn)槭褂昧隋e誤的螺栓去連接法國和德國所造的兩級火箭娃豹。此外德國和意大利所使用的連環(huán)也存在差異，這也導(dǎo)致系統(tǒng)崩潰购裙。1967年8月懂版，歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織進(jìn)行了第二次發(fā)射嘗試，二級火箭成功分離后火箭直沖云霄躏率，但二級火箭在與助推器分離時(shí)卻沒有點(diǎn)火躯畴。而火箭還豎立在發(fā)射臺上時(shí)，一個(gè)電氣學(xué)方面的錯誤使得第一節(jié)火箭的繼電器斷電薇芝，而這又造成了第二節(jié)火箭的終端序列發(fā)生器失靈蓬抄。4個(gè)月后，在另一次發(fā)射中恩掷，一個(gè)電子接口問題又導(dǎo)致了失敗倡鲸。到了1969年7月，也就是美國向月球發(fā)射火箭的幾周前黄娘，歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織又進(jìn)行了一次嘗試，這回一個(gè)接口錯誤引發(fā)了火箭的自毀程序克滴，火箭還在發(fā)射臺上就報(bào)廢了逼争。歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織的最后一次嘗試，是在1971年11月劝赔，火箭在升空90秒鐘后爆炸誓焦。3年后，該組織解散。

內(nèi)部和外部的分析所得出的結(jié)論是：所有這些問題都源自缺乏組織溝通——非常致命的“接口失靈”或“斷點(diǎn)”杂伟。法國記者讓 – 雅克·塞爾旺·施賴伯在1964年撰寫的《美國的挑戰(zhàn)》（The American Challenge）一書中認(rèn)為移层，在太空競賽中歐洲之所以落后于美國并不是錢惹的禍，“最主要的原因赫粥，是組織方式上的缺陷……這里所說的組織方式观话，與傳統(tǒng)意義上的‘腦力’無關(guān)，而是指組織越平、教育和培訓(xùn)這些方面”频蛔。在大西洋的另一邊，美國國防部長羅伯特·麥克納馬拉也認(rèn)為秦叛，歐洲受挫于管理上的缺陷晦溪，“而不是技術(shù)上的差距”。這是太空探索時(shí)代的巴別塔——各國無法互相溝通挣跋，這導(dǎo)致了它們無法攜手邁向天堂三圆。

就如同泰勒在世界博覽會上所展現(xiàn)的商品一樣，“阿波羅11號”的高歌猛進(jìn)以及同時(shí)期“歐羅巴1號”項(xiàng)目的步履蹣跚避咆，都體現(xiàn)出大規(guī)模事業(yè)中管理的重要性舟肉。國會舉行聽證會來研討美國航空航天局的管理秘訣。美國航空航天局所施行的“體系管理”法牌借，成為太空研究和研發(fā)領(lǐng)域的核心流程度气，從國際空間站到波音777，這種“體系管理”法成為各大項(xiàng)目中必不可少的一部分膨报。

美國航空航天局能夠獲得成功磷籍，說明了一些組織管理上的深刻道理。這其中最重要的是现柠，在一個(gè)各部分互相依賴性強(qiáng)并且難以預(yù)知的領(lǐng)域里院领，讓組織成員了解背景信息是十分重要的；無論通過“深井”你能夠獲得怎樣的效率够吩，只要“接口失靈”比然，后者所導(dǎo)致的損失是前者無法彌補(bǔ)的。同時(shí)這也證明了認(rèn)知上的一致性周循，也就是所謂“自發(fā)職能”固然在小團(tuán)隊(duì)中可以被發(fā)現(xiàn)强法，也能夠在較大的組織內(nèi)達(dá)成，只要這樣的組織愿意在有紀(jì)律約束的前提下有意識地分享信息湾笛。這與標(biāo)準(zhǔn)的“你只要知道你需要知道的”的理念是相悖的饮怯。

美國航空航天局是新技術(shù)的先鋒，它所面臨的錯綜復(fù)雜的環(huán)境也要超前于它所在的時(shí)代嚎研。半個(gè)世紀(jì)后蓖墅，幾乎所有的組織都陷入了錯綜復(fù)雜的、不可預(yù)測的旋渦中。

美國航空航天局某些創(chuàng)意聽上去簡單得讓人不可思議：拿掉眼罩论矾，讓人們互相交談教翩。基本的理念只是要我們忘卻對于效率的狂熱追求贪壳，但這執(zhí)行起來卻需要持久的堅(jiān)持：確保每個(gè)人都一直能獲得最新的信息饱亿，大家在整個(gè)工作過程中要對全局有所認(rèn)識，這需要每個(gè)人付出責(zé)任心和時(shí)間寥袭。

歷史學(xué)家霍華德·麥柯迪指出路捧，事實(shí)上，即便對于美國航空航天局來說传黄，“維系……組織文化在一開始也是最難做的事情”杰扫。在“阿波羅項(xiàng)目”之后，曾經(jīng)整合良好的體系再次分崩離析成一堆互相獨(dú)立膘掰、互相競爭的實(shí)體章姓，它的公開通信里全都充斥著官僚主義的套話。1988年识埋，一個(gè)雇員將美國航空航天局稱作“太空中的郵局和國稅局”凡伊。“挑戰(zhàn)者”號失事后所進(jìn)行的調(diào)查窒舟，對于美國航空航天局的管理提出了嚴(yán)厲批評系忙，但隨即，在20世紀(jì)90年代惠豺，美國航空航天局還是提出了以效率為核心目標(biāo)的計(jì)劃——“更快银还，更好，更便宜”洁墙，這使美國航空航天局進(jìn)一步滑向顧此失彼的深淵蛹疯。當(dāng)初在“阿波羅項(xiàng)目”時(shí)代所打造的一系列內(nèi)部聯(lián)系都被剪斷了，因?yàn)樗鼈儭皳p害效率”热监。一次著名的“接口失靈”導(dǎo)致了火星氣候軌道器的失事捺弦，以及1.25億美元的損失。這是兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的溝通不暢所導(dǎo)致的：一個(gè)系統(tǒng)在建造時(shí)用的是米制單位孝扛，另一個(gè)系統(tǒng)在建造時(shí)用的是英制單位列吼。麥柯迪指出，“更快苦始，更好冈欢，更便宜”是“體系管理”法的對立面∮颍“體系管理”法是“正式的、不厭其煩的以及昂貴的”，它并不高效柠贤，但它的確見效香浩。

將信息溝通機(jī)制擴(kuò)展到整個(gè)體系

體系思維被用來理解許多事情，從一座城市的運(yùn)作到皮膚細(xì)胞的內(nèi)部活動臼勉，同時(shí)邻吭，在解讀環(huán)境的互相依賴性方面，它也扮演了關(guān)鍵角色宴霸。

讓我們來設(shè)想一下一位醫(yī)生和她所接受的教育囱晴。醫(yī)生也分領(lǐng)域，如小兒科瓢谢、耳鼻喉科畸写、放射科等，但無論是哪個(gè)科的醫(yī)生氓扛，在醫(yī)學(xué)院里她都要接受嚴(yán)格的訓(xùn)練枯芬，對人體運(yùn)作的機(jī)理要有整體的了解。在某些人看來采郎，這似乎有些浪費(fèi)千所，比如對于一個(gè)手部外科醫(yī)生來說，他的余生都只會去看病人的手掌蒜埋、手腕和手指淫痰。然而，由于人體不是各自獨(dú)立的一堆零件的集合整份，而是彼此互相關(guān)聯(lián)的幾個(gè)部分所構(gòu)成的體系待错，你就有必要去了解糖的新陳代謝是如何運(yùn)作的。只有這樣皂林，手部外科醫(yī)生才會知道糖尿病是如何導(dǎo)致手指組織壞死的朗鸠，就好像手部外科醫(yī)生有必要知道中樞神經(jīng)反復(fù)受到壓力是如何會導(dǎo)致腕骨綜合征的。當(dāng)我們躺在手術(shù)臺上時(shí)础倍，我們希望主刀的大夫?qū)τ谌梭w運(yùn)作原理有全面的理解烛占，而不希望大夫拿著泰勒發(fā)給工人的指導(dǎo)卡給我們動手術(shù)。

對于外科醫(yī)生來說沟启，一張核查清單是不夠的忆家，人體是一個(gè)各部分互相關(guān)聯(lián)的體系，手術(shù)中面臨各種可能性德迹。我們不會將醫(yī)學(xué)院的嚴(yán)格視為“寬松”芽卿，但花7年時(shí)間去了解人體內(nèi)各種錯綜復(fù)雜的因果關(guān)系顯然更為可行，與之相比胳搞，我們不太可能記住我們的身體可能會遭遇的每一種可能性卸例。

這就是“教育”和“訓(xùn)練”之間的區(qū)別称杨。醫(yī)學(xué)院里進(jìn)行的是“教育”，而人們?nèi)粘＿M(jìn)行的急救行動僅僅是“訓(xùn)練”筷转」迷“教育”要求學(xué)員去理解整體的原理，這樣學(xué)員就能應(yīng)對幾乎無限種可能出現(xiàn)的威脅呜舒；而“訓(xùn)練”涉及的僅僅是單一的動作锭汛，只有在可以預(yù)見到的挑戰(zhàn)出現(xiàn)時(shí)才有用∠龋“教育”具有可伸縮性唤殴，訓(xùn)練則是粗暴僵硬的。

科爾曼·魯伊斯說到腥，海豹突擊隊(duì)基本水下爆破訓(xùn)練“在第一天就把個(gè)人英雄主義消滅掉”朵逝。這種對團(tuán)隊(duì)成功的強(qiáng)調(diào)，使得團(tuán)隊(duì)成員會尋求互相合作左电、互相信任廉侧，并把團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)視為自己的目標(biāo)。不過只有當(dāng)人們看到現(xiàn)實(shí)環(huán)境是各部分互相依賴著時(shí)篓足，才會互相協(xié)作段誊。在海豹突擊隊(duì)基本水下爆破訓(xùn)練的“沖浪通行”項(xiàng)目中，只要一個(gè)人失敗栈拖，則整個(gè)小艇就會傾覆连舍，然后小艇上的整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會受罰，而受訓(xùn)者從中也學(xué)會了合作涩哟。

在我們特遣部隊(duì)中索赏，那些專業(yè)化的部隊(duì)幾乎不知道兄弟團(tuán)隊(duì)是如何運(yùn)作的，也不知道各個(gè)團(tuán)隊(duì)是如何形成合力的贴彼。每個(gè)人都清楚小艇會不停地翻潜腻，但如果你不知道其他人都在干什么，你也無從知道如何使小艇不翻器仗。和美國航空航天局一樣融涣，我們有必要將小團(tuán)隊(duì)中的信息溝通機(jī)制擴(kuò)展到整個(gè)組織層面，這也是打造“由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)”的關(guān)鍵精钮。

我們并不希望所有的團(tuán)隊(duì)都能變成多面手——與情報(bào)分析師相比威鹿，海豹突擊隊(duì)更擅長作戰(zhàn)；與海豹突擊隊(duì)相比轨香，情報(bào)分析師更擅長與信息打交道忽你。多樣化的專業(yè)能力是必需的，我們所需要的臂容，是把各種專業(yè)化的知識形成一種整體的意識科雳。我們整支部隊(duì)都有必要對作戰(zhàn)環(huán)境和這個(gè)組織有一個(gè)基本根蟹、整體的認(rèn)識，同時(shí)炸渡，我們也要保留每個(gè)團(tuán)隊(duì)各類出色的技能娜亿。我們將這種目標(biāo)，也就是形成這種自發(fā)的蚌堵、自行調(diào)整的組織智能稱為“共享意識”，這也是我們變革的基石沛婴。

總結(jié)

? 如同之前的美國航空航天局一樣吼畏，我們特遣部隊(duì)也面臨著一個(gè)錯綜復(fù)雜的問題，需要用體系的方法進(jìn)行解決嘁灯。由于行動環(huán)境中各因素的互相關(guān)聯(lián)性泻蚊，這兩個(gè)組織都需要其成員對這個(gè)內(nèi)部關(guān)聯(lián)度極高的體系有整體性的了解，而不是只待在組織結(jié)構(gòu)表中屬于自己的那個(gè)MECE式“暗箱”里丑婿。

? 如果一個(gè)組織在地理上被分散布置到各處性雄，那么為了駕馭這個(gè)組織，就需要進(jìn)行信息分享羹奉，就需要讓這個(gè)組織在內(nèi)部取得前所未有的透明度秒旋。

? 對傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)而言，這就意味著比較艱難的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型诀拭。這需要嚴(yán)格地去推行迁筛，使得組織內(nèi)能夠出現(xiàn)共同的群體意識。