2016-02-25微信號:nx_ljt
春節(jié)回家和發(fā)小見面，他幾年前做了一家公司登淘，20多人箫老，因注重產(chǎn)品質量和服務水平，業(yè)務非常不錯黔州。
飯后喝茶耍鬓，他說：我想做在公司推行全員績效考核，用KPI和BSC流妻，希望我給一些建議牲蜀！
我問：你公司好好的，為什么想起做這個绅这？
他說：是不錯涣达，但還有潛力可挖！感覺我現(xiàn)在的管理方式?jīng)]跟上時代的步伐君躺，怕落后了峭判！
我：你可了解績效考核、KPI棕叫、BSC等林螃？
他：了解！去學習過俺泣，看過幾本書疗认。
我看他這么堅定完残，就繼續(xù)問：
問：戰(zhàn)略就不談了（因為我估計他也沒有），你的公司2016年的目標是什么横漏？
答：希望能做到1000萬谨设！
問：這1000萬是怎么出來的？
答：估計
問：嗯缎浇，就1000萬這一個目標嗎扎拣？
答：是
問：有沒有做預算管理、或者目標管理素跺？
答：沒有二蓝！
問：你的公司組織架構是怎么樣的？部門職責和崗位職責清晰嗎指厌？
答：組織架構倒是有刊愚，但部門職責和崗位職責倒不是白紙黑字的明確寫出來了，你知道的踩验，小公司鸥诽，有時候為了處理突發(fā)事件或者攻克某個難題，員工的崗位可能經(jīng)常變動箕憾。
問：公司的薪酬體系是怎么樣的牡借？員工的工資結構是怎么樣的？
答：其實沒有什么薪酬體系了厕九，有什么活兒忙不過來就在外面招蓖捶，很大一部分是通過熟人介紹，招的時候談個工資總額扁远，每月加上加班工資俊鱼，業(yè)務好的時候發(fā)點獎金……
問：對員工的表現(xiàn)，尤其是工作結果畅买，有沒有記錄并闲？人工的還是自動的？
答：沒有谷羞！人工記應該不難帝火！……
接下來，我就沒好意思再繼續(xù)追問了湃缎，我敢肯定的是犀填，他的公司肯定沒有！比如嗓违，有配套的培訓體系嗎九巡？有監(jiān)控體系嗎？員工有職業(yè)生涯規(guī)劃嗎蹂季？有沒有明確的教練定位冕广？甚至有沒有正直的責任文化疏日？
小公司不宜做績效考核
1、老板一眼能看完所有員工撒汉，員工做得好與壞沟优，一目了然
本來就只有20多人，每天都在一個大車間工作睬辐，吃飯挠阁，甚至睡覺都是在一起的，員工做得好不好溉委，你不知道嗎鹃唯？
2、小公司成功的關鍵更多是依賴公司的戰(zhàn)略和公司能人/創(chuàng)始人
任何公司的成功瓣喊，第一步的成功一定是戰(zhàn)略的成功，戰(zhàn)略成功了黔酥，可以說這個企業(yè)80%就成功了藻三，尤其是一些初創(chuàng)企業(yè)，他們往往是借助“靈感”跪者，一下子進入某個行業(yè)棵帽，做好了市場、產(chǎn)品和服務渣玲，他們就成功了逗概。至于員工，只是保證戰(zhàn)略/目標得以實現(xiàn)忘衍，而且逾苫，目標的實現(xiàn)還是老板親自帶領員工，和員工一起去完成的枚钓。
3铅搓、小公司受市場的影響，非常靈活搀捷，企業(yè)目標和員工職責常會隨之調整星掰，較難考核
我的這位發(fā)小也說了，為了處理突發(fā)事件或者攻克某個難題嫩舟，員工經(jīng)常臨時調動氢烘。這對大企業(yè)來講，簡直不敢想象家厌，一定亂成一鍋粥播玖，但對小企業(yè)來講，太正常不過了像街。
4黎棠、小公司更強調團隊文化晋渺，過早引入績效考核，不利于團隊文化的養(yǎng)成
這個問題是最可怕的脓斩，很顯然的是木西，實行績效考核后，大家一定首先關注的是自己的目標是否達成随静，至于團隊目標一定是第二位的八千，至于他人的目標，就只能呵呵了燎猛。
團隊精神一旦沒了恋捆，這對企業(yè)來講，一定是滅頂之災重绷！
前段時間有篇文章叫《績效主義毀了索尼》沸停，作者是索尼公司前常務董事天外伺郎，我們一起來回憶一下他的觀點：
一昭卓、“激情集團”消失了
所謂“激情集團”愤钾，是指我參與開發(fā)CD技術時期，公司那些不知疲倦候醒、全身心投入開發(fā)的集體能颁。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團”接連開發(fā)出了具有獨創(chuàng)性的產(chǎn)品倒淫。索尼當初之所以能做到這一點伙菊，是因為有井深大的領導。
從事技術開發(fā)的團體進入開發(fā)的忘我狀態(tài)時敌土，就成了“激情集團”镜硕。要進入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動機”的行動纯赎。比如“想通過自己的努力開發(fā)機器人”谦疾，就是一種發(fā)自自身的沖動。
與此相反就是“外部的動機”犬金，比如想賺錢念恍、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)晚顷。如果沒有發(fā)自內心的熱情峰伙，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發(fā)狂人”的该默。
二瞳氓、“挑戰(zhàn)精神”消失了
如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制栓袖。從1995年左右開始匣摘，索尼公司逐漸實行績效主義店诗，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準音榜，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬庞瘸。
因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情赠叼。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團”的擦囊。為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化嘴办。但是工作是無法簡單量化的瞬场。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間涧郊，而在真正的工作上卻敷衍了事贯被，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。
因為要考核業(yè)績底燎，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標刃榨，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因實行績效主義双仍，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來桌吃，短期內難見效益的工作朱沃，比如產(chǎn)品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。
三茅诱、團隊精神消失了
績效主義企圖把人的能力量化逗物，以此做出客觀、公正的評價瑟俭。但我認為事實上做不到翎卓。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待摆寄，而是一切都看指標失暴、用“評價的目光”審視部下。
過去在一些日本企業(yè)微饥，即便部下做得有點出格逗扒，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔責任欠橘。另一方面矩肩，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司肃续。后來強化了管理黍檩，實行了看上去很合理的評價制度叉袍。于是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神刽酱。
績效主義看似公平喳逛，但缺少內涵。它只靠利益刺激肛跌，未結成精神共同體艺配，最終將走向平庸。無論何企業(yè)衍慎，只要實行員工收入與業(yè)績完全掛鉤转唉，一些扎實工作就易被忽視，破壞員工對企業(yè)的信任稳捆。
實行績效考核赠法，其實是無奈之舉，如果公司有良好的團隊文化乔夯，一定會看不上所謂的績效考核砖织。從另一個角度講，推行績效考核其實是在逃避責任末荐，因為團隊精神侧纯、企業(yè)文化的建設，遠比績效考核難一萬倍甲脏！
