印度科技大廠Wipro承包了不少西方企業(yè)的電話客服中心。過去骑疆，公司電話客服人員的新人訓(xùn)練是田篇，第一天向新人介紹公司概況，接下來幾個星期要求他們把英文練流利箍铭，并且學(xué)會接聽電話的標(biāo)準(zhǔn)步驟泊柬。
電話客服人員整天都在聽顧客的抱怨，或者協(xié)助顧客解決問題诈火，工作壓力原本就不小兽赁。再加上，公司要求他們拿掉印度人的感覺冷守，無論說話腔調(diào)與應(yīng)對態(tài)度都要西化刀崖，因此，訓(xùn)練完成后拍摇，有超過一半的客服人員會在工作幾個月后就辭職亮钦。
Wipro因而找上哈佛商學(xué)院教授吉諾（Francesca Gino），希望她能協(xié)助解決問題充活。哈佛商學(xué)院實用知識網(wǎng)路周刊（HBSWorking Knowledge）報導(dǎo)蜂莉，包括吉諾在內(nèi)的三位學(xué)者決定從新進(jìn)員工訓(xùn)練下手蜡娶。他們把新進(jìn)員工分成三組，測試不同訓(xùn)練方法是否會獲得不同結(jié)果巡语。
第一組保有個人特質(zhì)翎蹈。訓(xùn)練中，公司主管告訴他們可以展現(xiàn)個人特色男公，請他們列出自己的優(yōu)點荤堪，還有討論他們在接聽客服電話時，可以跟同事有什么樣不同的回應(yīng)枢赔。最后澄阳，每位新進(jìn)員工都拿到一件印有自己名字的專屬上衣，受訓(xùn)期間都要穿著踏拜。
第二組加諸公司認(rèn)同碎赢。高階主管向新進(jìn)員工介紹公司，接著討論大家對公司的印象速梗，最后發(fā)給他們印著公司名字的上衣肮塞。跟前一組相同，員工被要求受訓(xùn)的時候穿著這件衣服姻锁。第三組則維持公司原來的做法枕赵。
七個月之后看實驗結(jié)果，只是改變了新進(jìn)員工訓(xùn)練第一天的一個小時位隶，差別就很大拷窜。第三組的離職率比第一組高出了47％；第二組的離職率也比第一組高出了26％涧黄。
此外篮昧，保有個人特質(zhì)的第一組，新進(jìn)員工的顧客滿意度比較高笋妥，他們自己對工作的投入度跟滿意度也比較高懊昨。這些最終都降低了新進(jìn)員工的離職率，提高了他們的工作表現(xiàn)挽鞠。Wipro因此重新設(shè)計新進(jìn)員工訓(xùn)練疚颊。
吉諾指出，許多公司嘴巴上說雇用新員工能夠帶進(jìn)新想法信认，但是卻從一開始的訓(xùn)練材义，就迫不及待地把公司原有的東西加諸在他們身上。高階主管談公司的企業(yè)文化嫁赏、歷史其掂，以及各種運作程序。接著潦蝇，公司發(fā)給新員工一大袋人力資源部門準(zhǔn)備的資料款熬，袋子上印著公司商標(biāo)深寥，還加送一個也印著公司商標(biāo)的馬克杯。公司傳達(dá)的訊息都是：歡迎贤牛！你應(yīng)該要很驕傲可以在公司上班惋鹅，我們這里是這樣做事的，請趕快融入大家殉簸。
從研究可以看出闰集，設(shè)法鼓勵新進(jìn)員工在工作上運用個人長處，他們會更投入工作般卑，也更可能留在公司武鲁。
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