近期妻怎，由新關(guān)點和中歐商業(yè)評論聯(lián)合主辦的“新零售新銳成長營2期”再探盒馬鮮生捷沸。比起盒馬模式本身，我們更感興趣的是設(shè)計新症、發(fā)展、落地這個模式背后的那些關(guān)鍵決策虐块。其中的8大思考俩滥，值得借鑒。
閱讀前思考：
盒馬的誕生把握了哪些流量機會贺奠？?
盒馬如何應(yīng)用頂層思維設(shè)計業(yè)務(wù)模式霜旧？
盒馬如何界定關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)？
它的核心能力如何與目標(biāo)匹配儡率？
大海鮮的切入點如何打開市場挂据？
關(guān)鍵策略之間如何協(xié)同？
如何從消費者視角儿普，做出關(guān)鍵決策崎逃？
如何應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)賦能？
作者 |?韋科眉孩，新關(guān)點合伙人婚脱，新零售新銳成長營課程總監(jiān)
01從流量角度思考零售的商業(yè)模式
弘章資本創(chuàng)始人翁怡諾說，“盒馬我覺得很厲害的是什么勺像？它在流量這件事情上想明白了障贸。”
商業(yè)模式有很多種視角來解讀吟宦，對于零售行業(yè)而言篮洁，其中一個重要元素就是流量。從百貨公司殃姓，發(fā)展到大賣場袁波、購物中心，再到電商蜗侈、社交電商篷牌，流量是這些形態(tài)底層的一個思考。當(dāng)一個業(yè)態(tài)的流量成本過高的時候踏幻，高到把利潤都吃掉時枷颊，這個商業(yè)模式就可能失效。盒馬至少有4個維度的流量思考：
第一该面，尋找較低成本的流量入口夭苗。
盒馬誕生的大背景就是B2C電商的流量成本開始越來越高。大家都在思考新的流量入口可能在哪里隔缀。其中题造，線下生鮮場景事實上具有很強的流量屬性，因為生鮮是社區(qū)生活中的剛需產(chǎn)品猾瘸，而生鮮電商一直不溫不火界赔，老百姓還是要去菜場或者超市的丢习。
第二，用服務(wù)帶動更多流量淮悼。
傳統(tǒng)零售只是賣貨咐低，如何突破商品賣貨的流量瓶頸呢？除了商品帶來的流量敛惊，能否導(dǎo)入服務(wù)帶來的流量呢渊鞋？這是很多購物中心在做的事情绰更，除了購物外瞧挤，補充餐飲、娛樂儡湾，體驗的流量特恬。盒馬做餐飲的背后，也有其流量訴求徐钠。
第三癌刽，轉(zhuǎn)化到線上，提升復(fù)購流量尝丐。
傳統(tǒng)零售商總有一種思維是希望你到店回來看看显拜。很多零售商的數(shù)字化營銷也落腳到領(lǐng)券到店轉(zhuǎn)化。但在盒馬的認(rèn)知中爹袁，雖然快遞成本使得線上的服務(wù)成本更高远荠，但是線上客人的復(fù)購頻次更高，消費數(shù)據(jù)更全失息。事實上在天氣好的時候譬淳，線下流量會增加，在天氣不好的時候盹兢，線上流量會增加邻梆，形成了很好的流量互補。侯毅說要打掉美團一半的估值绎秒，他要做的事情就是給消費者送貨浦妄。
第四，從線上補充流量见芹。
這也是盒馬在阿里體系中具備的獨特資源校辩。當(dāng)盒馬成為阿里的新零售一號工程后，阿里從手淘等移動端辆童，都給予了流量支持宜咒。
所以，在翁總的定義中把鉴，盒馬是雙向流量的零售殺手故黑，既有線下獲客儿咱，又有阿里加持的線上流量池。阿里正在用盒馬在一二線城市中场晶，編織一張線下流量的入口網(wǎng)混埠。而讓雙向流量成為現(xiàn)實的，正是這個倉店一體化的零售形態(tài)設(shè)計诗轻。
思考：哪些流量機會能促進你的業(yè)務(wù)快速突破钳宪？
02運用頂層思維，設(shè)計業(yè)務(wù)模式
盒馬聯(lián)合創(chuàng)始人夏淵曾分享到扳炬，盒馬的高管團隊在思考時吏颖，較多使用了頂層設(shè)計。
那么什么是頂層設(shè)計呢恨樟？
與“摸著石頭過河”的小步快跑嘗試不同的是半醉，頂層思考是自上而下的。簡單來說劝术，就是一開始把重要的事情構(gòu)想清楚缩多。所謂“不謀萬世者，不足謀一時养晋；不謀全局者衬吆，不足謀一域∩”頂層設(shè)計要求團隊對核心問題和關(guān)鍵障礙有非常清晰的認(rèn)知逊抡。
盒馬鮮生的核心商業(yè)邏輯，高管團隊一開始是想得比較清楚的圈纺。據(jù)夏淵介紹秦忿，盒馬最初的時候有三個重要的戰(zhàn)略目標(biāo)：線上收入大于線下收入，線上每天的訂單要大于5000單蛾娶，3公里半徑內(nèi)實現(xiàn)30分鐘送貨灯谣。
這三個指標(biāo)定得非常妙，僅僅三個指標(biāo)蛔琅，不僅確定目標(biāo)胎许，更明確了實現(xiàn)路徑。它把盒馬要解決什么問題罗售，用什么方法做簡單地說清楚了辜窑。一句話說，就是要通過提升線上銷售占比寨躁，突破超市的坪效瓶頸穆碎。
清晰的頂層設(shè)計會影響關(guān)鍵的決策。盒馬最初強制要求App買單职恳。我們設(shè)身處地地想一下所禀，這件事情其實是有阻力的方面。首先在阿里內(nèi)部，將支付寶功能直接嵌入其他App色徘，盒馬是開了先河恭金，復(fù)雜的組織內(nèi)協(xié)調(diào)不可避免。在外部褂策，這肯定是個影響用戶體驗的決策横腿，甚至?xí)鹬欣夏昕腿旱牟贿m和離去。然而為何還如此堅定呢斤寂？因為從全局考慮耿焊，在現(xiàn)場讓線下客戶轉(zhuǎn)換到線上的效率是最高的，這是頂層設(shè)計中的重要一環(huán)扬蕊。
清晰的頂層設(shè)計會影響資源的分配搀别。事實上丹擎，在O2O時代尾抑，做生鮮到家服務(wù)的App數(shù)量不少，但為什么這些App的客戶沒有沉淀下來蒂培？盒馬的高管們認(rèn)為線上的品類數(shù)量和商品送達時間至關(guān)重要再愈。消費者幾次找不到需要的商品或者送達時間過長，就可能放棄這個App护戳◆岢澹基于這些認(rèn)知，我們會發(fā)現(xiàn)盒馬的重要投入都旨在解決這兩個問題媳荒。要做多品類抗悍，需要投入建設(shè)較大的前置倉和店面。要提供30分鐘送達服務(wù)钳枕，需要自營物流和倉店一體化的快速分揀缴渊。這是一種典型的從問題推導(dǎo)到解決方案的思考方式。
可以說鱼炒，盒馬的創(chuàng)新都是有針對性地嘗試衔沼，而非邊走邊看，這就是頂層設(shè)計的結(jié)果昔瞧。阿里內(nèi)部的創(chuàng)新項目特別多指蚁，對于一個創(chuàng)新項目的支持和耐心其實是很有限的，并沒有太長的試錯周期自晰。盒馬明確的目標(biāo)讓他們有方向地快速進化凝化，他們很清楚自己在驗證哪些關(guān)鍵假設(shè)。頂層思維的起點酬荞，就是清晰界定你要解決的問題或抓住的機遇搓劫。
思考：你每一個關(guān)鍵的決策都是在解決什么問題劣光？他們是最本質(zhì)的問題嗎?
03制定聚焦且簡單的早期戰(zhàn)略目標(biāo)
上面提到盒馬早期的三大戰(zhàn)略目標(biāo)：線上收入大于線下收入，線上每天的訂單要大于5000單糟把，3公里半徑內(nèi)實現(xiàn)30分鐘送貨绢涡。這幾個數(shù)字既定義了目標(biāo)，也定義了關(guān)鍵任務(wù)遣疯。
第一雄可，我們會發(fā)現(xiàn)這三個指標(biāo)有兩個是效率指標(biāo)。在早期缠犀，需要驗證的是新模式的效率是否超過了傳統(tǒng)商超数苫。線上收入大于線下收入，定義了把線下流量轉(zhuǎn)換到線上的效率辨液；3公里半徑內(nèi)的30分鐘送貨則是配送效率虐急。每個效率指標(biāo)下面又可以分解為一系列運營環(huán)節(jié)的效率指標(biāo)，其背后對應(yīng)了具體的運營實踐滔迈。盒馬鮮生是在金橋店完成了原型的驗證后止吁，開始了規(guī)模化復(fù)制燎悍。雖然在阿里的支持下敬惦，這里似乎沒有對銷售額和毛利的要求，但事實上這幾個效率隱含了對流量谈山、轉(zhuǎn)化俄删、復(fù)購、客單的思考奏路。
第二畴椰，三個效率指標(biāo)基本上把關(guān)鍵任務(wù)定義清楚了。一是線下的流量要能夠成功的引導(dǎo)到線上鸽粉，并且讓客戶穩(wěn)定地通過App下單斜脂。二是要構(gòu)建一個30分鐘必達的毛細血管般的高效物流網(wǎng)絡(luò)。阿里通過盒馬來實現(xiàn)的不是超市潜叛。我們同時去參訪了永輝超級物種秽褒，會感受到兩個新零售樣本的關(guān)鍵任務(wù)差異很大。優(yōu)秀的餐飲和即時消費體驗是超級物種的重點威兜。
第三销斟，足夠聚焦和簡單。簡單的東西椒舵，提升了戰(zhàn)略溝通效率蚂踊，在團隊執(zhí)行時更容易達成共識。
我們發(fā)現(xiàn)很多公司對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定有幾個傾向：
關(guān)注規(guī)模增量笔宿，缺乏對效率指標(biāo)的認(rèn)知犁钟；
都是結(jié)果指標(biāo)棱诱，缺乏對過程指標(biāo)的重視；
指標(biāo)很多涝动，什么都想要迈勋，缺乏對關(guān)鍵目標(biāo)的取舍。
這三種傾向都是沒有弄清關(guān)鍵任務(wù)醋粟，想走一步看一步的結(jié)果靡菇。戰(zhàn)略上懶惰，戰(zhàn)術(shù)上勤奮米愿，是有大風(fēng)險的厦凤。嘗試并沒有錯，怕的是漫無目的育苟。
思考：你的創(chuàng)新業(yè)務(wù)的KPI是什么较鼓？它定義的關(guān)鍵任務(wù)是什么？
04匹配核心能力圈
創(chuàng)新是一個探索未知的過程违柏，尤其是對盒馬這種新物種博烂，每一個擴張和流程都充滿未知。事情很美好勇垛，但最終你能否做成脖母，很大程度上取決于你的目標(biāo)與能力圈是否匹配士鸥。
對關(guān)鍵目標(biāo)的定義能力和突破關(guān)鍵障礙的專業(yè)能力是創(chuàng)始團隊非常關(guān)鍵闲孤。從這點上說，盒馬和阿里的基因非常匹配他們的戰(zhàn)略目標(biāo)烤礁。盒馬的目標(biāo)定義能力已經(jīng)在頂層設(shè)計中充分體現(xiàn)讼积。那么關(guān)鍵障礙的突破能力呢？
盒馬本質(zhì)上要完成一種新形態(tài)的雙向流量的新零售脚仔，這需要互聯(lián)網(wǎng)的流量運營能力勤众，而這是阿里體系最擅長的。盒馬在建設(shè)一個30分鐘覆蓋3公里的城市毛細血管般的供應(yīng)鏈體系鲤脏，需要很強的供應(yīng)鏈策劃能力们颜。而盒馬創(chuàng)始人侯毅不僅兼具零售和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗，還曾經(jīng)是京東物流體系的首席規(guī)劃師猎醇，對電商的供應(yīng)鏈有極強的經(jīng)驗和能力窥突。
盒馬起步時對生鮮商品和線下門店的運營能力和經(jīng)驗是不如永輝等超市運營高手的。但他們在運營客戶硫嘶、轉(zhuǎn)換到線上App的能力阻问，30分鐘配送的能力上遠超對手。今天不少競爭對手都在模仿盒馬沦疾，打造了線上移動電商App称近，并搭建30分鐘送達體系第队。但盒馬線上的消費占比仍遠超競品。對戰(zhàn)場的重新定義刨秆，也重新定義了核心能力圈凳谦。
這告訴我們，行業(yè)經(jīng)驗非常重要衡未，后來者只有重新定義了核心能力圈晾蜘，才能有機會真正形成壁壘。
思考：你的創(chuàng)新業(yè)務(wù)的所需要的核心能力是什么眠屎？
05選擇差異化切入點
高性價比的大海鮮是盒馬的切入點剔交。雖然盒馬的品類已經(jīng)非常豐富，不少鮮奶和肉類做到了日日鮮改衩，但是大海鮮仍然是其中最亮眼的一個符號岖常。對消費者而言，新模式不重要葫督，他們需要的是新價值竭鞍。盒馬要做活這個價值點，大海鮮正是差異化切入點橄镜。
首先偎快，它針對的是未被滿足的大量潛在需求。消費升級實際上在一線城市中形成了一批對于大海鮮的擁躉洽胶。但由于損耗成本太大晒夹，大海鮮一直是各類生鮮超市和渠道中很少操作的品類。消費者多半需要在高端的餐廳才能享受到這些美味姊氓。
其次丐怯，這個品類有潛力做出差異化體驗。新零售的體驗要求多翔横、快读跷、好、省禾唁。在大海鮮這個品類上效览，快和省是最大的痛點。30分鐘的鮮活配送荡短、高性價比的堂吃和商品丐枉，都是實實在在的差異化優(yōu)勢，容易激發(fā)的自傳播肢预。大家一直覺得很貴的大海鮮矛洞，一下子變得親近起來，有打破認(rèn)知的效果。
第三沼本，這個品類能夠做出壁壘噩峦。在供應(yīng)鏈端，做到一定規(guī)模的話抽兆，供應(yīng)鏈會更加可控识补，形成產(chǎn)地優(yōu)勢。
第四辫红，這個切入點容易擴張延伸凭涂。在消費端，大海鮮容易在消費者心目中建立盒馬鮮生的“鮮”這個定位贴妻。對于一個大海鮮這樣高難度的品類都能做好的超市而言切油，消費者更容易對新鮮程度的信賴。
第五名惩，團隊的能力和模式設(shè)計具備做深大海鮮的可能澎胡。損耗是做大海鮮的最大挑戰(zhàn)。盒馬做了不少嘗試娩鹉。盒馬通過生熟聯(lián)動攻谁，增加每日的消耗。目前盒馬中有些檔口是由餐飲供應(yīng)商負責(zé)弯予，但海鮮為主的盒馬工坊一定是自營戚宦。周圍三公里的配送服務(wù)，也一定程度上彌補由于天氣等原因?qū)е碌木€下客流波動锈嫩。阿里強大的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系受楼，也使得盒馬在供應(yīng)鏈端不那么吃力。
盒馬在大海鮮上做過很多嘗試和投入祠挫。把有限的資源投入到聚焦的切入點上那槽，從而高效打開消費者的心智認(rèn)知。對創(chuàng)新型的項目而言等舔，不可能在每個地方都做到完美無缺，切入點的選擇尤其重要糟趾，背后的關(guān)鍵是取舍慌植。
思考：你的創(chuàng)新業(yè)務(wù)的切入點是什么？它滿足哪些要素义郑？
06關(guān)鍵策略的配稱
在與盒馬高管及團隊的溝通中蝶柿，我們深刻感受到，盒馬重要策略之間建立了很強的配稱非驮。所謂戰(zhàn)略配稱交汤，正式指這些策略活動是同一目標(biāo)服務(wù)并互相增強的。
我們來看一下，30分鐘3公里配送策略芙扎、以生鮮為主線的商品策略星岗，以餐飲零售結(jié)合的現(xiàn)場策略這三個重要的策略。他們的目標(biāo)非常一致戒洼，現(xiàn)場體驗俏橘、商品力和物流力，最終是為了將客戶培養(yǎng)成為線上的忠實客戶圈浇。三者同時互相支撐和加強寥掐。
30分鐘3公里的配送模式成立的前提是線上流量的密度。配送員跑一個小區(qū)只配送一單磷蜀，公司肯定虧的召耘，但跑一次配送10單就完全不一樣。而盒馬的品類是以吃為主的高頻剛需褐隆、有生鮮有熟食怎茫，同時品類多樣，再加上一線城市的社區(qū)密度妓灌，使得一趟配送的效率很高轨蛤。商品策略、生熟聯(lián)動虫埂、選址策略等支撐起這個超級城市毛細血管般的網(wǎng)絡(luò)運營祥山。
另一個例子是盒馬的日日鮮和大海鮮商品運營。如果沒有堂吃和線上配送等重要運營策略的支持掉伏，很難形成穩(wěn)定的消耗量缝呕，損耗一大，價格就會失去競爭力斧散。
在很多細小的設(shè)計中供常，也體現(xiàn)出協(xié)同性，例如開發(fā)小包裝的產(chǎn)品鸡捐、營造少量多批的購物場景栈暇，小龍蝦等爆款庫存有限時線上需求優(yōu)先，等等箍镜，都在培養(yǎng)消費者高頻多次的線上購物習(xí)慣源祈。
反觀很多在做創(chuàng)新的傳統(tǒng)企業(yè)，部門間重要策略的協(xié)同相當(dāng)困難色迂，原因可能涉及組織香缺、機制、思維模式歇僧、戰(zhàn)略解讀等多方面图张。但這些失配無疑大大降低了創(chuàng)新的成功概率。
思考：你完成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵策略有哪些？他們互相協(xié)同和配稱嗎祸轮？
07為消費者著想
翁怡諾認(rèn)為兽埃，在當(dāng)今這個時代，能生存下來的零售商本質(zhì)上都是在死心塌地為消費者在想倔撞。盒馬對消費者的尊重讲仰，直接體現(xiàn)在重要的決策中。
在前端痪蝇，從場景角度設(shè)計消費體驗鄙陡。場景是消費者需求的一個載體。除了盒馬鮮生外躏啰，我們還參觀過永輝的超級物種趁矾，可以直觀地感受到盒馬和超級物種在服務(wù)兩種不同的消費場景。超級物種面積1000平左右给僵，相對盒馬的4000-6000平的業(yè)態(tài)要小很多毫捣。其餐飲和現(xiàn)場體驗的部分占比更加突出，甚至推出了訂桌服務(wù)帝际，更偏向于年輕人的體驗式消費場景蔓同。而盒馬則偏向于家庭日常消費場景。
盒馬推出的24小時送達服務(wù)是基于對場景的理解蹲诀。這個服務(wù)對標(biāo)的實際上是24小時便利店斑粱。所選擇的商品，都是應(yīng)急類商品脯爪，如電池则北、雨傘、計生用品痕慢、蠟燭尚揣、充電寶、電源線等掖举。
在后端快骗，他們倒逼自己，夯實商品供應(yīng)鏈拇泛。盒馬在最初開店的時候是用了免費送貨的方式滨巴，希望培養(yǎng)客戶習(xí)慣。但客戶有時候下單只有兩塊錢俺叭，但是盒馬還是需要免費送。據(jù)說泰偿，當(dāng)時有人建議加一個起送價熄守，但是盒馬團隊當(dāng)時并未實行，而是更多反思自身，為什么客戶不愿意買太多的東西裕照，歸根到底可能還是自己商品力問題攒发，不夠吸引人。過去一年多晋南，盒馬一直在打造自己的核心商品惠猿。
供應(yīng)鏈?zhǔn)呛旭R最愿意投入的地方，因為它會最直接地決定消費者手上的商品的品質(zhì)负间。盒馬的每個采購員都會到田頭偶妖，到了田頭以后他才知道當(dāng)?shù)氐膬r格是什么，當(dāng)?shù)氐男星槭鞘裁凑！５降自摬辉撡I斷趾访？可能斷貨，可能會積壓董虱。整個體系都需要通過時間積累跑出來扼鞋。
思考：在團隊每一次重要決策時，從消費者的視角做過哪些反思愤诱？
08數(shù)字化賦能
數(shù)字化技術(shù)在盒馬門店中到處可見云头。盒馬作為一個從零啟動的新物種，數(shù)字化技術(shù)一開始就是標(biāo)配淫半。智能物流溃槐、電子價簽，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用廣泛撮慨。
自動化分揀體系是盒馬實現(xiàn)30分鐘送達的效率關(guān)鍵點竿痰。盒馬不是純電商倉庫，它需要在店面中完成部分分揀砌溺。走進盒馬鮮生門店影涉，就會發(fā)現(xiàn)天花板上的智能懸掛鏈傳送系統(tǒng)。在盒馬鮮生的每個區(qū)域规伐，都有店員拿著POS槍揀貨蟹倾。店員把本區(qū)域的商品揀好，就掛在懸掛鏈上猖闪，最后在后臺匯集交給快遞員鲜棠。這比靠人工在4000平的店里揀貨要大大提升了效率。
作為阿里的新零售先鋒培慌，盒馬思考的不僅是自己用好豁陆，還要輸出給合作伙伴，賦能全行業(yè)吵护。在阿里的研發(fā)能力的支持下盒音，盒馬所有的履約系統(tǒng)表鳍、ERP系統(tǒng)，管控系統(tǒng)都是自己做的∠榉蹋現(xiàn)在已經(jīng)在逐漸輸出給阿里的線下零售合作伙伴們譬圣。
盒馬這樣的自建數(shù)字化布局，背后有著阿里的基因和技術(shù)沉淀雄坪。然而對于大多數(shù)企業(yè)而言厘熟，用好現(xiàn)有技術(shù)或許才是真正重要的。
思考：哪些數(shù)字化技術(shù)能夠幫助提升業(yè)務(wù)的創(chuàng)新效率维哈？
一個創(chuàng)新的全過程
盒馬展示了一個零售創(chuàng)新的全過程绳姨，從對機遇目標(biāo)的認(rèn)知到落地執(zhí)行都有著深刻的思考。如同所有新事物一樣笨农，盒馬并不完美就缆。目前的盒馬現(xiàn)在處在舍命狂奔的階段，拼命開店谒亦，團隊規(guī)模已經(jīng)達到上萬人竭宰。如同對所有快速擴張的公司一樣，也會遇到成長煩惱份招。
作為新零售的實踐者切揭，我們不要盲目神話或批判某一種模式本身。重要的永遠不是他成功地做了什么锁摔，而是他為什么在正確的時間點做了更合理的選擇廓旬。
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