書籍導(dǎo)圖：

文字版：

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)

1 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六階段

1.1 經(jīng)理：從管理自我到管理他人

1.1.1 專業(yè)技能

1.1.1.1 工作計(jì)劃

1.1.1.2 知人善用

1.1.1.3 分配工作

1.1.1.4 激勵員工

1.1.1.5 教練輔導(dǎo)

1.1.1.6 績效評估

1.1.2 時間分配

1.1.2.1 越來越多的吧時間用于管理青伤，不必事必躬親

1.1.3 工作理念

1.1.3.1 通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵

1.2 總監(jiān)：從管理他人到管理經(jīng)理人員

1.2.1 專業(yè)技能

1.2.1.1 選拔人才

1.2.1.2 分配管理工作

1.2.1.3 評估下屬經(jīng)理

1.2.1.4 教練輔導(dǎo)

1.3 副總：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門

1.3.1 專業(yè)技能

1.3.1.1 開發(fā)新產(chǎn)品

1.3.1.2 拓展新渠道

1.3.2 工作理念

1.3.2.1 提供教練輔導(dǎo)和最恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)課程

1.3.2.2 不能過度干預(yù)赘淮，也不能疏于管理

1.4 總經(jīng)理：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

1.4.1 專業(yè)技能

1.4.1.1 完成季度利潤挚冤、市場目標(biāo)俘枫、產(chǎn)品計(jì)劃和人員管理目標(biāo)

1.4.1.2 兼顧3~5年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

1.4.2 時間管理

1.4.2.1 投入更多時間思考，分析和反思

1.5 從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管

1.5.1 專業(yè)技能

1.5.1.1 擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃田轧，包括正確提問和有效地數(shù)據(jù)分析

1.5.1.2 培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，并提升自己的教練輔導(dǎo)能力

1.5.1.3 評估業(yè)務(wù)的投資組合戰(zhàn)略

1.5.1.4 精于評估自己的核心能力备绽，采取冷靜客觀的態(tài)度议泵，評估手中的資源占贫，基于分析做出判斷

1.6 從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官

1.6.1 專業(yè)技能

1.6.1.1 有遠(yuǎn)大抱負(fù)，同時善于建立公司的運(yùn)營機(jī)制先口，并確保長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

1.6.1.2 權(quán)衡取舍型奥，具備重視外部關(guān)系的視角

1.6.1.3 通過各種溝通方式激勵公司的全體員工

1.7 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型在小型公司的應(yīng)用

1.7.1 通常只有一個管理層級：管理自我到公司老板

1.7.2 管理技能

1.7.2.1 教練輔導(dǎo)

1.7.2.2 制定計(jì)劃

1.7.2.3 獎勵員工

1.8 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的各個階段

1.8.1 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的價值

1.8.1.1 因不會出現(xiàn)跨越式的晉升，故能減少領(lǐng)導(dǎo)者的精神壓力

1.8.1.2 晉升速度合理碉京，頻繁調(diào)動不利于培養(yǎng)必要的領(lǐng)導(dǎo)能力

1.8.1.3 縮短了通常領(lǐng)導(dǎo)人才成長為集團(tuán)高管的時間跨度

1.9 常見問題

1.9.1 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型能覆蓋公司的每位員工嗎

1.9.1.1 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型大概覆蓋到80%-85%的職位

1.9.2 專家型人才如何進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位

1.9.2.1 加深對商業(yè)運(yùn)營的理解厢汹，學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)一個技能和背景多元化的團(tuán)隊(duì)，盡早從事業(yè)務(wù)工作

1.9.3 業(yè)務(wù)層級與模型不吻合谐宙，可以采用嗎

1.9.3.1 能完全吻合的很少烫葬，需要合理運(yùn)用其核心原則和思路

1.9.4 建立人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，最大的挑戰(zhàn)是什么

1.9.4.1 領(lǐng)導(dǎo)者在錯誤的工作理念下凡蜻，努力做本應(yīng)下屬做的工作

1.9.4.2 對培養(yǎng)下屬缺乏興趣

1.9.4.3 把所有時間都花在今天的產(chǎn)出上面搭综，而沒有著眼未來

1.9.5 沒有經(jīng)歷某一領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，如何補(bǔ)救

1.9.5.1 仔細(xì)分析自己缺哪方面的能力划栓，請求上司或人力資源幫助

1.9.6 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型與公司勝任能力模型相關(guān)性如何

1.9.6.1 能力勝任模型沒有體現(xiàn)出層級差別

2 經(jīng)理：從管理自我到管理他人

2.1 個人貢獻(xiàn)者能力越強(qiáng)兑巾，期望越高

2.1.1 既需要指導(dǎo)也需要自由

2.2 初任經(jīng)理的三項(xiàng)重要工作

2.2.1 界定和布置工作

2.2.1.1 有效溝通，了解客戶茅姜、員工的需求闪朱，才能合理布置工作

2.2.1.2 有效授權(quán)月匣，知人善用

2.2.2 提高下屬的勝任能力

2.2.2.1 表明經(jīng)理缺乏崗位技能的跡象

2.2.2.1.1 把下屬提出的問題看成是障礙

2.2.2.1.2 補(bǔ)救下屬的工作失誤钻洒，而不是教他們?nèi)绾稳プ?/p>

2.2.2.1.3 拒絕與下屬分享成功，對他們的問題和失敗避而遠(yuǎn)之

2.2.2.2 通過監(jiān)督獲得的信息進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整锄开、方法調(diào)整素标、加強(qiáng)培訓(xùn)

2.2.3 建立人際關(guān)系

2.2.3.1 對待上司——換位思考，理解管理者的角度

2.2.3.2 對待直接下屬——不憑喜好去交往萍悴，而是互相尊重和支持头遭，正直誠實(shí)是關(guān)鍵

2.2.3.3 對待供應(yīng)商、客戶和其他相關(guān)人員——建立“雙贏”關(guān)系

2.3 疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)

2.3.1 方法一癣诱，準(zhǔn)備：讓初任經(jīng)理清楚地知道新崗位的要求

2.3.2 方法二计维，監(jiān)督：觀察、抽樣調(diào)查撕予、差距分析

2.3.3 方法三鲫惶，干預(yù)：定期提供反饋和教練輔導(dǎo)，幫助初任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型

2.3.3.1 教練輔導(dǎo)與反饋

2.3.3.2 向同事學(xué)習(xí)实抡，增強(qiáng)合作

2.3.3.3 會議欠母、讀書和旅行

2.3.3.4 工作調(diào)整

2.4 誰來負(fù)責(zé)：初任經(jīng)理的轉(zhuǎn)型

2.4.1 直接責(zé)任在他的上司

2.5 常見問題

2.5.1 基于工作類型的不同欢策，如何區(qū)分“管理他人”的定義

2.5.1.1 工廠領(lǐng)班

2.5.1.2 銷售經(jīng)理

2.5.1.3 財務(wù)經(jīng)理

2.5.1.4 呼叫中心經(jīng)理

2.5.1.5 研究團(tuán)隊(duì)經(jīng)理

2.5.1.6 工程部經(jīng)理

2.5.2 有兩三個直接下屬，算經(jīng)理嗎

2.5.2.1 可能不是

2.5.3 新人一線經(jīng)理轉(zhuǎn)型不成功赏淌，初期跡象是什么

2.5.3.1 不能有效地與下屬直接合作踩寇，下屬難找到他，必要會議少

2.5.3.2 不能向上司清楚溝通成功的標(biāo)準(zhǔn)六水、主要問題俺孙、業(yè)務(wù)的優(yōu)先次序等

3 總監(jiān)：從管理他人到管理經(jīng)理人員

3.1 部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象

3.1.1 授權(quán)問題：授權(quán)不足，授權(quán)方式不當(dāng)掷贾，缺乏授權(quán)后的問責(zé)系統(tǒng)

3.1.2 績效管理：沒有給出方向鼠冕，也很少向下屬提供反饋

3.1.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)：僅把經(jīng)理當(dāng)做個人，而不是把他們當(dāng)做高效的團(tuán)隊(duì)胯盯，助長個人主義

3.1.4 囿于完成任務(wù)的思維：沒有意識到自己的教練導(dǎo)師身份懈费，對戰(zhàn)略和文化層面不感興趣

3.1.5 選撥自己人：選擇和他們相似的下屬，導(dǎo)致人員結(jié)構(gòu)不夠多元化

3.2 部門總監(jiān)該做什么

3.2.1 選撥和培育有能力的一線經(jīng)理

3.2.1.1 根據(jù)下屬的實(shí)際能力和意愿選撥人才博脑，而不是自己的喜好

3.2.1.2 需要適應(yīng)區(qū)別對待下屬

3.2.1.3 允許經(jīng)理犯錯但不允許失敗

3.2.1.4 私下而不是公開批評經(jīng)理

3.2.2 讓一線經(jīng)理對管理工作負(fù)責(zé)

3.2.3 在各部門配置各種資源

3.2.3.1 資源是否有效利用

3.2.3.1.1 能否按時完成任務(wù)憎乙，質(zhì)量管理和成本控制是否達(dá)到要求

3.2.3.1.2 是否擁有最佳的內(nèi)外部資源組合

3.2.3.1.3 哪些部門在浪費(fèi)資源，如何調(diào)整

3.2.3.1.4 考慮整體產(chǎn)出叉趣，現(xiàn)有部門結(jié)構(gòu)是否合理

3.2.3.1.5 哪些人不適合在這里工作

3.2.3.1.6 哪個部門工作最有效泞边，應(yīng)該給予新的挑戰(zhàn)

3.2.3.1.7 哪些部門應(yīng)該獲得更多的資源

3.2.3.1.8 誰應(yīng)該得到最大幅度的加薪

3.2.3.1.9 誰最需要教練輔導(dǎo)

3.2.4 有效協(xié)調(diào)部門工作

3.2.4.1 信息共享

3.2.4.2 灌輸平等理念

3.3 如何幫助部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型

3.3.1 工作效率的提高程度

3.3.2 工作質(zhì)量提高的幅度

3.3.3 教練輔導(dǎo)的頻率和效果

3.3.4 提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)

3.3.5 新任一線經(jīng)理的成功率

3.3.6 工作中的團(tuán)隊(duì)合作

3.3.7 在新領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)合作

3.4 常見問題

3.4.1 如何學(xué)習(xí)總監(jiān)職位上的管理技能

3.4.1.1 檢查日程表，留出時間

3.4.2 選撥總監(jiān)時疗杉，哪些東西最關(guān)鍵

3.4.2.1 合適的工作理念阵谚，對管理工作真正有熱情的人

3.4.2.2 系統(tǒng)思維能力，發(fā)現(xiàn)并理解工作流程

3.4.3 繼任計(jì)劃中如何對待總監(jiān)這個層級

3.4.3.1 完全依靠管理技能而非專業(yè)技術(shù)烟具，故跨職調(diào)動能加速管理技能的提升

4 職能主管：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門

4.1 成為一名成熟的事業(yè)部副總經(jīng)理

4.1.1 多角度對職責(zé)進(jìn)行思考

4.1.2 與多層級的群體交流梢什，學(xué)會委派任務(wù)和信任下屬

4.1.3 考慮一項(xiàng)決策如何影響一個群體及范圍更大的社會

4.1.4 常見缺點(diǎn)

4.1.4.1 專注自己喜歡的事物，預(yù)示著即將面臨難題

4.1.4.2 高估自己熟悉職責(zé)領(lǐng)域的價值朝聋，低估不熟悉領(lǐng)域的價值

4.2 戰(zhàn)略思維：胸懷全局

4.2.1 條件

4.2.1.1 一定程度的領(lǐng)導(dǎo)力成熟度

4.2.1.2 戰(zhàn)略性思考嗡午，并且負(fù)責(zé)職能范圍內(nèi)的一兩個領(lǐng)域

4.2.2 職能戰(zhàn)略

4.2.2.1 長期思維，3-5年

4.2.2.2 覺察最新發(fā)展動態(tài)

4.2.2.3 全面了解商業(yè)模式的細(xì)節(jié)冀痕、長期戰(zhàn)略方向和目標(biāo)

4.2.2.3.1 要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么

4.2.2.3.2 市場中如何給自己定位

4.2.2.3.3 戰(zhàn)略最近是否發(fā)生改變或?qū)⒁l(fā)生改變

4.2.2.3.4 部門能否為公司競爭優(yōu)勢做出貢獻(xiàn)

4.2.2.3.5 每個職能部門必須為該戰(zhàn)略貢獻(xiàn)什么

4.2.2.3.6 部門做出的努力如何影響該戰(zhàn)略

4.2.2.3.7 部門如何影響其他部門所做出的貢獻(xiàn)

4.2.2.3.8 如何實(shí)現(xiàn)盈利

4.2.2.4 將職能部門的所有方面納入戰(zhàn)略思考

4.2.2.5 在支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略荔睹、盈利和競爭優(yōu)勢的職能領(lǐng)域進(jìn)行權(quán)衡的能力

4.2.3 管理整個職能部門

4.2.3.1 有效溝通，給予傾聽機(jī)會言蛇，舉辦例行會議

4.2.3.1.1 員工在做什么工作

4.2.3.1.2 是否得到合理的管理僻他、發(fā)展、獎勵和指導(dǎo)

4.2.3.1.3 是否對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略腊尚、盈利模式吨拗、職能戰(zhàn)略、商業(yè)挑戰(zhàn)、競爭形勢和短期工作有足夠的了解

4.2.3.1.4 他們面臨的問題是什么

4.2.3.1.5 阻礙是什么

4.2.3.1.6 在改進(jìn)他們自身丢胚、所在職能部門以及公司績效方面翩瓜，他們有哪些想法

4.2.3.1.7 正在發(fā)生什么創(chuàng)新

4.2.3.1.8 決策周期的速度是否夠快

4.3 重視你所不知道的

4.3.1 如何學(xué)習(xí)應(yīng)對新問題

4.3.2 如何學(xué)會重視這樣的問題

4.4 識別職能紊亂的信號

4.4.1 無法從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向

4.4.1.1 缺乏經(jīng)營業(yè)務(wù)的整體思維

4.4.1.2 缺乏長期思考

4.4.1.3 缺乏將職能活動與業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的職能戰(zhàn)略

4.4.1.4 忽視公司的職能部門標(biāo)準(zhǔn)、需求携龟、政策和規(guī)劃

4.4.2 不能重視和應(yīng)對不熟悉或興趣不大的工作

4.4.2.1 花很少時間或不花時間與不熟悉部門的人員交流

4.4.2.2 在薪資兔跌、獎金和預(yù)算方面表現(xiàn)出對熟悉部門的偏愛

4.4.2.3 其職能部門內(nèi)的人員流失率高于正常比率

4.4.3 作為領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)不成熟

4.4.3.1 更樂于扮演事必躬親的管理者和執(zhí)行者

4.4.3.2 不相信他人

4.4.3.3 不能授權(quán)

4.4.3.4 傾聽和表達(dá)方面的溝通能力很差，不與人接觸

4.4.3.5 授權(quán)過多峡蟋，缺乏有效的控制系統(tǒng)

4.5 培養(yǎng)成熟的坟桅、有戰(zhàn)略思維的、全面的職能部門主管

4.5.1 成熟是學(xué)習(xí)的結(jié)果蕊蝗，經(jīng)歷過多崗位學(xué)習(xí)是更好的選擇

4.5.2 通過培訓(xùn)課程仅乓、實(shí)踐活動等培養(yǎng)戰(zhàn)略思維能力

4.5.3 與其他職能部門主管交流是是成為全面職能部門主管的最好活動

4.5.4 通過培養(yǎng)進(jìn)度表定期檢查領(lǐng)導(dǎo)者的成長速度

4.6 常見問題

4.6.1 除了履行職能，職能部門主管的主要目標(biāo)是什么

4.6.1.1 清楚競爭對手蓬戚，找出差異化方法夸楣，為一項(xiàng)業(yè)務(wù)或一個公司建立競爭優(yōu)勢

4.6.2 為什么職能部門主管常常與他們的同僚競爭而不是合作

4.6.2.1 首先領(lǐng)導(dǎo)者假設(shè)他們參與的是“零和游戲”

4.6.2.2 繼任計(jì)劃未解決，競爭下一任事業(yè)部總經(jīng)理

4.6.3 培養(yǎng)職能部門主管的最好方式是什么子漩，是否要接受跨部門的管理任務(wù)

4.6.3.1 應(yīng)當(dāng)在到達(dá)職能部門主管的職位前提供職能的任務(wù)

5 總經(jīng)理：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

5.1 轉(zhuǎn)變思維方式

5.1.1 從盈利能力和可持續(xù)競爭優(yōu)勢的角度來考慮問題

5.1.2 具備更廣泛的視野豫喧，考慮無數(shù)外部因素，包括客戶幢泼、競爭者紧显、人口數(shù)據(jù)、經(jīng)濟(jì)趨勢等

5.2 管理好錯綜復(fù)雜的問題

5.2.1 大多數(shù)業(yè)務(wù)中的100個要素

5.2.1.1

5.3 學(xué)會重視所有部門

5.4 高度透明

5.5 迎接電子商務(wù)的挑戰(zhàn)

5.5.1 增長速度快

5.5.2 面臨的共同挑戰(zhàn)

5.5.2.1 毛利下降

5.5.2.2 業(yè)務(wù)模式可能一夜之間變得過時

5.5.2.3 每家公司業(yè)務(wù)都將全球化

5.5.2.4 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)必須引導(dǎo)發(fā)展缕棵，否則將失去顧客

5.5.2.5 成本快速攀升孵班，令人難以想象，對技術(shù)和技術(shù)人才的投資很必要

5.5.2.6 品牌變得比以往任何時候都重要

5.5.2.7 權(quán)力的天平傾向顧客

5.5.2.8 人員計(jì)劃必須放在絕對優(yōu)先位置

5.5.2.9 智力資本可以創(chuàng)造業(yè)務(wù)差異性和公司的競爭優(yōu)勢

5.6 領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號

5.6.1 缺乏激勵的溝通招驴，沒有找到適合各個職能部門的語言

5.6.2 沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)

5.6.2.1 對團(tuán)隊(duì)成員或者部門有偏見篙程，不信任

5.6.2.2 靠自己處理產(chǎn)品和技術(shù)的具體問題來運(yùn)營業(yè)務(wù)，而不是人員

5.6.3 沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧

5.6.3.1 沒有看到完整的價值鏈忽匈，僅僅關(guān)注某一環(huán)節(jié)

5.6.3.2 缺乏對業(yè)務(wù)核心流程的理解房午，沒有下狠功夫

5.6.4 時間管理問題

5.6.4.1 從整體業(yè)務(wù)的角度來看應(yīng)該優(yōu)先做的事情

5.6.5 忽視“軟環(huán)境”

5.6.5.1 忽視價值觀反饋和組織信仰的重要性，不愿意在企業(yè)文化建設(shè)投入時間丹允、精力和資金

5.7 自我提升的方法：自學(xué)、歷練袋倔、反省

5.7.1 協(xié)同三角形模型

5.7.1.1

5.7.2 總經(jīng)理上司應(yīng)該考慮以下問題

5.7.2.1 鼓勵他們花時間與每一位部門經(jīng)理溝通

5.7.2.2 幫助事業(yè)部總經(jīng)理跟每一位部門設(shè)定目標(biāo)

5.7.2.3 建議事業(yè)部總經(jīng)理出差帶一名部門經(jīng)理隨行

5.7.3 幫助總經(jīng)理變得更加開放和具有靈活性

5.7.3.1 事先溝通自己的想法雕蔽、決策和方案，避免在公開場所被否決

5.7.3.2 對沒有把握的事情宾娜，堅(jiān)決說“不知道”批狐，再承諾何時給予答復(fù)

5.7.3.3 決策之前，充分聽取正反雙方的意見，有時也尋求外部專家的建議

5.7.3.4 考慮《華爾街日報》的反應(yīng)

5.7.4 幫助他們了解電子商務(wù)知識和相關(guān)的能力

5.7.4.1 真的理解電子商務(wù)嗎

5.7.4.2 信息技術(shù)部門真的了解電子商務(wù)嗎

5.7.4.3 是否做到以人為本嚣艇，留住優(yōu)秀人才

5.7.4.4 行動是否迅速

5.8 常見問題

5.8.1 有哪些好辦法幫助總經(jīng)理順利實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型

5.8.1.1 調(diào)整時間表承冰，包括留出時間制定計(jì)劃、拜會客戶食零、員工交流等

5.8.1.2 建立自己對關(guān)鍵人員和員工群體的評價標(biāo)準(zhǔn)困乒，并清洗闡述標(biāo)準(zhǔn)

5.8.1.3 明確他們希望做出的貢獻(xiàn)

5.8.2 整合零碎信息是重要的領(lǐng)導(dǎo)力，具體含義是什么

5.8.2.1 做決策時必須理解和連接與業(yè)務(wù)相關(guān)的所有因素

5.8.3 成為合格事業(yè)部總經(jīng)理最困難的是什么

5.8.3.1 在人員評價方面困難重重

6 集團(tuán)高管：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管

6.1 間接成功

6.1.1 重視他人的成功和業(yè)務(wù)的成功是絕對必要的

6.1.2 三個問題助于判斷集團(tuán)高管是否實(shí)現(xiàn)了有效轉(zhuǎn)變

6.1.2.1 能否區(qū)分不同業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的不同結(jié)果贰谣，創(chuàng)造合理的投資組合

6.1.2.2 能否與直接下屬共事中把他們培養(yǎng)成真正的事業(yè)部總經(jīng)理

6.1.2.3 能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門戰(zhàn)略

6.2 管理和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理

6.2.1 學(xué)會評估總經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃娜搂，而不是親自制定戰(zhàn)略規(guī)劃

6.2.2 必須學(xué)會超越財務(wù)結(jié)果來評價事業(yè)部總經(jīng)理

6.2.3 投入大量時間與事業(yè)部班子成員交流

6.3 把業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來

6.3.1 維護(hù)和提升公司的品牌形象

6.3.2 對業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險評估，合理進(jìn)行資金調(diào)撥

6.3.3 區(qū)分業(yè)務(wù)的優(yōu)先次序

6.4 管理新發(fā)現(xiàn)的領(lǐng)域

6.5 警示信號

6.5.1 像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作吱抚，為下屬部門制定戰(zhàn)略

6.5.2 維持一種與集團(tuán)公司對立的關(guān)系

6.5.3 忽視新機(jī)會

6.5.4 放棄培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會

6.6 管理集團(tuán)高管：培訓(xùn)百宇、評價和體驗(yàn)

6.6.1 只有經(jīng)歷管理多項(xiàng)業(yè)務(wù)之后才能適應(yīng)新崗位

6.6.2 評價下屬提出的多種戰(zhàn)略選擇，評估潛在風(fēng)險

6.6.3 建立從副總經(jīng)理選拔總經(jīng)理的流程

6.6.4 擁有一套評價總經(jīng)理表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)

6.7 常見問題

6.7.1 集團(tuán)高管如何分配時間

6.7.1.1 把50%甚至更多的時間花在教練輔導(dǎo)和人才培養(yǎng)

6.7.1.2 25%的時間花在戰(zhàn)略和相關(guān)工作上：開發(fā)組合秘豹、評價業(yè)務(wù)携御、評估潛在伙伴等

6.7.1.3 10%-20%的時間必須花在集團(tuán)公司層面的工作

6.7.1.4 其余時間廣發(fā)涉及公司與外部其他公司及行業(yè)之間的關(guān)系

6.7.2 如何識別集團(tuán)高管的合格候選人

6.7.2.1 不僅管理好業(yè)務(wù)，同時重視公司整體利益既绕，包括踐行價值觀因痛、資源共享等

6.7.2.2 拓寬思路和學(xué)習(xí)范圍

6.7.2.3 提升自己在同僚間的影響力

7 首席執(zhí)行官：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官

7.1 挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

7.2 挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司發(fā)展的方向

7.3 挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實(shí)力

7.3.1 不斷問自己這些問題

7.3.1.1 我們在選拔人才方面做得有多好岸更？

7.3.1.2 我們在給予正確意見反饋時有多么坦率鸵膏？

7.3.1.3 我們在及時消除人崗錯配的問題方面，愿望有多么強(qiáng)烈怎炊？

7.3.1.4 我們在保留業(yè)績出色人員谭企、快速提升他們、獎勵他們等方面有多重視评肆？

7.4 挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位

7.4.1 不斷問自己這些問題

7.4.1.1 我的表現(xiàn)如何债查，預(yù)測今后8個季度的業(yè)績

7.4.1.2 我了解公司正在發(fā)生的事情嗎

7.4.1.3 有人把壞消息告訴我嗎

7.4.1.4 董事會旅行自己的授權(quán)碼

7.4.1.5 我的團(tuán)隊(duì)高效而充滿活力嗎

7.5 挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司

7.6 工作理念的重大轉(zhuǎn)變

7.6.1 在長期與短期之間尋找平衡點(diǎn)并有效地執(zhí)行

7.6.2 聽取董事會的意見

7.6.3 善于向各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見

7.7 首席執(zhí)行官早遇到困境的信號

7.7.1 忽略公司是如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的瓜挽，不知道如何執(zhí)行公司戰(zhàn)略

7.7.2 大部分時間花在外部交往盹廷，而沒有人對戰(zhàn)略執(zhí)行負(fù)責(zé)

7.7.3 沒有在公司軟實(shí)力建設(shè)方面投入足夠時間，坦誠對話久橙，建立崗位選撥機(jī)制

7.7.4 董事會成員反復(fù)追問同一個問題

7.8 培養(yǎng)首席執(zhí)行官不可越級

7.8.1 在公司核心業(yè)務(wù)部門的多個職位歷練

7.8.2 讓集團(tuán)高管轉(zhuǎn)型為首席執(zhí)行官的措施之一俄占，管理一個新的業(yè)務(wù)群組

7.8.3 主管公司的人力資源，越是看不起也需要?dú)v練

7.8.4 給予機(jī)會接觸董事會成員和華爾街分析師淆衷，提前了解他們的期望

7.8.5 以開放的心態(tài)面對學(xué)習(xí)機(jī)會

7.8.6 找到一位好教練缸榄，提供有益的反饋

7.9 確保首席執(zhí)行官獲得成功

7.10 常見問題

7.10.1 新任首席執(zhí)行官需要多長時間才能適應(yīng)新的工作

7.10.1.1 大約需要兩年才能實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型

7.10.2 選撥首席執(zhí)行官，是否有兩三項(xiàng)關(guān)鍵的性格特征

7.10.2.1 僅關(guān)注兩三項(xiàng)特征不夠甚带，需要關(guān)注三個方面

7.10.2.1.1 超越財務(wù)數(shù)字的公司愿景和使命

7.10.2.1.2 一個清晰的路線圖

7.10.2.1.3 能夠向所有社會各利益相關(guān)方有效溝通公司的愿景、戰(zhàn)略和行動計(jì)劃

7.10.3 如果并不渴望成為首席執(zhí)行官闰非，如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型規(guī)劃職業(yè)生涯

7.10.3.1 如果職務(wù)提供了足夠的回報和挑戰(zhàn)，可以不必追求晉升

8 問題診斷：識別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力

8.1 盡早且經(jīng)常進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)診斷的三個理由

8.1.1 即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著完成了重要的工作

8.1.2 每一筆業(yè)務(wù)交易的成本都在增加

8.1.3 員工沒有得到正常的職業(yè)發(fā)展

8.2 幫助我們超越現(xiàn)有工作業(yè)績的工具

8.3 診斷步驟

8.3.1 個體視角

8.3.1.1 建立評價員工的流程

8.3.1.1.1 通過觀察和談話識別個體行為和工作成效，看他的日程表判斷他如何使用時間

8.3.1.1.2 了解他對其他人的影響鲫售，是否有效開發(fā)下屬，融洽地與其他部門交流

8.3.1.1.3 對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，看是否存在不足

8.3.1.1.4 建立一個以理念為中心的培訓(xùn)計(jì)劃

8.3.2 團(tuán)隊(duì)視角

8.3.2.1 診斷方針

8.3.2.1.1 對被評論的團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行個人評價

8.3.2.1.2 持續(xù)關(guān)注其個體評價滥嘴，并檢測領(lǐng)導(dǎo)技能木蹬、時間管理能力及工作理念是否符合層級的要求

8.3.2.1.3 若不符合，具體的差距是什么若皱，找出不符合情況的具體構(gòu)成

8.3.2.1.4 在查看整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)镊叁，要分析每個層級的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)

8.4 層級躍遷：最聰明的不一定總是最好的

8.5 常見問題

8.5.1 對于處于錯誤層級的領(lǐng)導(dǎo)來說，如何進(jìn)行教練輔導(dǎo)

8.5.1.1 找上司走触、直接下屬交流，掌握其日程和時間配置

8.5.2 如果不具備模型中列舉的領(lǐng)導(dǎo)層級，將如何確定某人應(yīng)該所處的層級

8.5.2.1 自上而下尋找領(lǐng)導(dǎo)層級較之于自下而上來說更容易

9 業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)信峻，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)

9.1 明確職責(zé)的相關(guān)討論

9.1.1 大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者對中層領(lǐng)導(dǎo)者的要求經(jīng)常被忽視

9.1.1.1 能夠幫助他人獲得成功

9.1.1.2 依據(jù)客觀條件焙格、智力情況和感情要素激發(fā)團(tuán)隊(duì)

9.1.1.3 依照特定標(biāo)準(zhǔn)來提供專門的指導(dǎo)

9.1.1.4 加強(qiáng)橫向聯(lián)系

9.1.2 普遍存在的職責(zé)斷裂和重疊現(xiàn)象

9.1.2.1 職責(zé)斷裂

9.1.2.1.1 缺乏上級對下級績效的反饋，造成問題反復(fù)發(fā)生

9.1.2.1.2 制訂計(jì)劃惫皱，沒有考慮資源的可行性

9.1.2.2 職責(zé)重疊

9.1.2.2.1 事業(yè)部副總經(jīng)理和部門總監(jiān)對同一個一線經(jīng)理下指標(biāo)

9.1.2.2.2 事業(yè)部總經(jīng)理和銷售經(jīng)理都認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃是自己的職責(zé)

9.1.2.3 明確職責(zé)

9.1.2.3.1 使用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型來確定特定工作所處的領(lǐng)導(dǎo)層級

9.1.2.3.2 與其他經(jīng)理溝通像樊，確定他們領(lǐng)導(dǎo)層級以及職責(zé)范圍

9.1.2.3.3 讓領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)上的領(lǐng)導(dǎo)都了解相鄰層級之間可能存在的職責(zé)斷裂和重疊

9.2 界定績效標(biāo)準(zhǔn)

9.2.1 建立績效標(biāo)準(zhǔn)以實(shí)現(xiàn)以下三個目標(biāo)

9.2.1.1 涵蓋一整套績效要求的標(biāo)準(zhǔn)

9.2.1.1.1 運(yùn)營績效（總收入、成本旅敷、利潤）

9.2.1.1.2 客戶績效（贏得和維護(hù)客戶生棍、加強(qiáng)客戶關(guān)系并且使客戶滿意）

9.2.1.1.3 領(lǐng)導(dǎo)績效（確定方向、加強(qiáng)溝通媳谁、培訓(xùn)員工涂滴、建立標(biāo)準(zhǔn)）

9.2.1.1.4 管理績效（控制力、質(zhì)量韩脑、及時性）

9.2.1.1.5 關(guān)系拓展（工作關(guān)系氢妈、團(tuán)隊(duì)關(guān)系、內(nèi)外關(guān)系段多、企業(yè)和政府關(guān)系）

9.2.1.1.6 社會責(zé)任（工作有益于社區(qū)首量、政府和環(huán)境）

9.2.1.1.7 個人專業(yè)能力（僅僅與你應(yīng)該做的工作相關(guān)的部分）

9.2.1.2 包含長期和短期發(fā)展需要的標(biāo)準(zhǔn)（卓越績效）

9.2.1.2.1 持續(xù)超越運(yùn)作、技術(shù)和專業(yè)方面的績效標(biāo)準(zhǔn)

9.2.1.2.2 持續(xù)超越管理任務(wù)的要求进苍，如工作計(jì)劃加缘、組織和控制、員工培訓(xùn)等

9.2.1.2.3 顯示卓越的領(lǐng)導(dǎo)力觉啊，其中包括建立和傳達(dá)戰(zhàn)略方向拣宏，使員工依據(jù)最高標(biāo)準(zhǔn)工作

9.2.1.2.4 總是通過與包括下屬在內(nèi)的許多利益相關(guān)方來完成任務(wù)

9.2.1.2.5 持續(xù)積極參與社區(qū)活動并且提升企業(yè)信譽(yù)

9.2.1.2.6 經(jīng)常接手最棘手的工作，老板會竭力保留此人

9.2.1.2.7 注意：業(yè)績必須在一定時期內(nèi)保持杠人，通常是3年

9.2.1.3 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層級的不同所指定的差異化標(biāo)準(zhǔn)

9.2.1.3.1 集團(tuán)高管——確立一個愿景勋乾，并以此制定企業(yè)長期戰(zhàn)略框架

9.2.1.3.2 事業(yè)部總經(jīng)理——在戰(zhàn)略框架年內(nèi)設(shè)計(jì)長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

9.2.1.3.3 事業(yè)部副總經(jīng)理——了解企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略宋下，支持戰(zhàn)略

9.3 通過績效標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

9.3.1 當(dāng)被提升到新領(lǐng)導(dǎo)層級時，總會出現(xiàn)績效缺口

9.3.2 培養(yǎng)工作必須持續(xù)進(jìn)行辑莫，直到培養(yǎng)對象取得全面績效

9.3.3 全面績效完成人員應(yīng)該由此受到獎勵

9.3.4 全面績效完成者應(yīng)該接受超常規(guī)能力的測試

9.4 實(shí)現(xiàn)全面績效的策略

9.4.1 從上司開始而不是從下屬開始

9.4.1.1 上司引起的績效問題

9.4.1.1.1 未能修復(fù)已出現(xiàn)問題的能力

9.4.1.1.2 糟糕的工作界定

9.4.1.1.3 溝通匱乏

9.4.1.1.4 資源不足

9.4.1.1.5 缺乏績效標(biāo)準(zhǔn)

9.4.1.1.6 偏袒某些對象

9.4.1.2 組織因素

9.4.1.2.1 不合理的組織結(jié)構(gòu)

9.4.1.2.2 工作設(shè)計(jì)不合理

9.4.1.2.3 割裂或是不存在的流程

9.4.1.2.4 權(quán)力或威望分布不合理

9.4.1.2.5 不合適的人員配備

9.4.2 尋找工作理念發(fā)生有利轉(zhuǎn)變的證據(jù)

9.4.2.1 無論成功還是失敗学歧，進(jìn)行有關(guān)的復(fù)盤討論

9.4.2.2 檢查經(jīng)理的日程表

9.4.2.3 仔細(xì)傾聽經(jīng)理如何評價他們的下屬

9.4.2.4 查看經(jīng)理站在某種理念立場所提交的計(jì)劃

9.4.3 以行為學(xué)習(xí)法作為領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)的基本手段

9.4.4 立即處理績效缺口

9.4.4.1 出現(xiàn)績效缺口的現(xiàn)象

9.4.4.1.1 向過去的、自己熟悉的行為和技能求助

9.4.4.1.2 告訴他們的上司應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略

9.4.4.1.3 試圖向其他人證明自己的上司是個蠢材

9.4.4.1.4 總是向所有人顯示他們?nèi)绾温斆?/p>

9.5 留住人才和培養(yǎng)人才之間的關(guān)系

9.5.1 員工更傾向于留在可以學(xué)習(xí)新知并獲得發(fā)展的地方

9.5.1.1 針對個體培訓(xùn)彰顯了關(guān)懷

9.5.1.2 學(xué)習(xí)和發(fā)展是有益的各吨，且讓人樂在其中

9.5.1.3 培訓(xùn)是終極方案

9.6 常見問題

9.6.1 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型如何幫助提高績效

9.6.1.1 明確層級工作范圍枝笨，讓管理層意識到培訓(xùn)、績效方案的重要性

9.6.2 建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)揭蜒，最常見的績效問題是什么

9.6.2.1 上級不能將工作交由他人完成横浑，并幫助他人完成績效

9.6.3 績效討論的頻率是多少

9.6.3.1 建議每月對所有工作績效進(jìn)行審核

10 繼任計(jì)劃

10.1 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型視角的繼任計(jì)劃

10.1.1 培養(yǎng)各級高績效人員

10.1.1.1 關(guān)注績效

10.1.1.2 建立一套自下而上層層選拔的有序方法

10.1.1.3 全面理解領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)層級的要求

10.1.1.4 同時兼顧短期和長期發(fā)展需求

10.2 將負(fù)向潛能轉(zhuǎn)為正向潛能

10.2.1 三類潛能

10.2.1.1 轉(zhuǎn)型潛能——3-5年內(nèi)甚至更短時間可以從事下一層級的工作

10.2.1.2 成長潛能——不久便能從事同一層級的更重要工作

10.2.1.3 熟練潛能——能更好的完成現(xiàn)在進(jìn)行的相同工作

10.3 設(shè)置清晰的潛能評價標(biāo)準(zhǔn)

10.3.1 潛能判斷必須考慮績效標(biāo)準(zhǔn)，績效標(biāo)準(zhǔn)的完成情況代表著潛能的大小

10.4 如何執(zhí)行繼任計(jì)劃以充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

10.4.1 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型以適應(yīng)組織的繼任需求

10.4.2 用公司的話語闡述績效和潛能標(biāo)準(zhǔn)

10.4.3 在組織內(nèi)公示和討論這些標(biāo)準(zhǔn)

10.4.4 用潛能-績效組合矩陣評估繼任候選人

10.5 常見問題

10.5.1 如何才能準(zhǔn)確運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型促進(jìn)繼任計(jì)劃

10.5.1.1 繼任的定義就是為下一層級準(zhǔn)備人才庫

10.5.2 良好的繼任計(jì)劃與傳統(tǒng)的接班人最大的差別是什么

10.5.2.1 繼任計(jì)劃具有較為準(zhǔn)確的評價基準(zhǔn)點(diǎn)

10.5.2.2 繼任計(jì)劃需要坦誠對話屉更，不對潛能癡心妄想

10.5.3 繼任計(jì)劃往下可以到達(dá)什么層級

10.5.3.1 可以一直到入職級別

11 識別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷

11.1 錯選人才

11.1.1 在一個層級上做出成績不應(yīng)該成為晉升的主要原因

11.2 讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久

11.3 不善于傾聽反饋意見

11.3.1 注意聆聽徙融，并且敞開心胸

11.3.2 認(rèn)識到該聽取什么

11.4 不善于定義工作

11.4.1 不要想當(dāng)然地界定工作職責(zé)

11.4.2 使自己的界定獲得認(rèn)可

11.5 組織缺陷

11.5.1 缺乏領(lǐng)導(dǎo)力框架導(dǎo)致體系過度簡化、寬泛

11.5.2 缺少領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的語言偶垮，不能精準(zhǔn)診斷并解決問題

11.5.3 采用統(tǒng)一的績效評估標(biāo)準(zhǔn)张咳，導(dǎo)致不能最大限度的發(fā)揮各層級的特定職責(zé)

11.6 常見問題

11.6.1 人力資源部門如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型避免缺陷

11.6.1.1 人力資源部門是預(yù)警系統(tǒng)，警惕領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的危險信號

11.6.2 如果領(lǐng)導(dǎo)者做出錯誤的人員提升決定似舵，怎么辦

11.6.2.1 逐層上報脚猾，直到有人愿意聽取為止

11.6.3 如何避免可能導(dǎo)致失敗的工作問題

11.6.3.1 通過會議讓每個人了解自己以及其他成員的工作內(nèi)容

12 職能主管的職業(yè)發(fā)展路徑

12.1 集團(tuán)職能主管

12.2 廣泛且復(fù)雜的要求

12.2.1 在至少五類人或領(lǐng)域投入時間

12.2.1.1 集團(tuán)高管（直接上司）

12.2.1.2 企業(yè)職能領(lǐng)導(dǎo)（職能上司）

12.2.1.3 集團(tuán)事業(yè)部總經(jīng)理（對職能戰(zhàn)略提出評價和建議）

12.2.1.4 集團(tuán)職能部門員工（直接下屬）

12.2.1.5 各個事業(yè)部職能領(lǐng)導(dǎo)（實(shí)施監(jiān)督，支持發(fā)展）

12.3 集團(tuán)職能主管未盡職的標(biāo)志

12.3.1 舉止仿如政客砚哗，對所有人都有所承諾卻從不兌現(xiàn)或者很少兌現(xiàn)

12.3.2 過度干涉職能部門經(jīng)理的工作

12.3.3 整天圍繞集團(tuán)高管轉(zhuǎn)

12.4 企業(yè)職能主管

12.4.1 了解公司外部環(huán)境及影響公司的要素

12.4.1.1 認(rèn)識商業(yè)競爭中如何發(fā)揮職能的支持以獲得競爭優(yōu)勢

12.4.1.2 了解這種職能在大范圍的應(yīng)用中的發(fā)展?fàn)顩r

12.4.1.3 收集可能傷害公司的事件或行為信息

12.4.2 制定完整的培訓(xùn)計(jì)劃

12.4.2.1 招聘龙助、輪崗、制定績效標(biāo)準(zhǔn)蛛芥、升職

12.5 獨(dú)特的技能要求和工作理念

12.6 企業(yè)職能主管在錯誤領(lǐng)導(dǎo)層級工作的跡象

12.6.1 圍繞首席執(zhí)行官

12.6.2 好處風(fēng)頭

12.6.3 安于現(xiàn)狀

12.7 培養(yǎng)企業(yè)職能主管

12.7.1 盡早獲得專家對職能部門的意見

12.7.2 與各層級關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)溝通并確認(rèn)你的計(jì)劃和目標(biāo)

12.7.3 區(qū)別緊急事件和重要事件提鸟，不要將超過一半的時間用來處理緊急事件

12.8 常見問題

12.8.1 在高層級職能部門，最常發(fā)現(xiàn)的錯誤是什么

12.8.1.1 僅僅著眼于職能性工作仅淑，沒有服務(wù)于短期称勋、長期的公司業(yè)務(wù)

12.8.2 在工作對接時，以及執(zhí)行具體任務(wù)時涯竟，如何保證自己處于正確的層級上

12.8.2.1 問自己三個問題

12.8.2.1.1 全球頂級專家會怎么進(jìn)行這項(xiàng)工作

12.8.2.1.2 我將如何為客戶增加恰當(dāng)?shù)膬r值

12.8.2.1.3 我們可以選擇的方案是什么

12.8.3 是否聽到抱怨職能部門的工作

12.8.3.1 最常見的抱怨就是工作沒有完成赡鲜，實(shí)際上應(yīng)該能檢查出來的錯誤卻沒發(fā)現(xiàn)

13 教練輔導(dǎo)

13.1 教練輔導(dǎo)框架，三個問題組成的框架

13.1.1 職業(yè)發(fā)展——經(jīng)歷的每個職務(wù)庐船、工作的具體內(nèi)容银酬、工作成就、重大挑戰(zhàn)和學(xué)習(xí)狀況

13.1.1.1 目的：是否掌握每個領(lǐng)導(dǎo)層級的領(lǐng)導(dǎo)技能筐钟、時間管理和工作理念

13.1.2 現(xiàn)在職位工作揩瞪，面臨的問題、挑戰(zhàn)和成就篓冲、工作日程李破、技能宠哄、信念

13.1.2.1 目的：確認(rèn)是否掌握所處領(lǐng)導(dǎo)層級的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理和工作理念

13.1.3 職業(yè)抱負(fù)是什么

13.1.3.1 目的：根據(jù)現(xiàn)在的狀態(tài)和渴望的領(lǐng)導(dǎo)層級確定未來的培養(yǎng)需求

13.2 清晰喷屋、完整和令人信服的反饋

13.2.1 使用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型讓對方明確預(yù)期

13.2.2 盡量保持簡單

13.2.3 全面考慮領(lǐng)導(dǎo)層級的前后關(guān)系

13.2.4 關(guān)注少數(shù)幾個教練輔導(dǎo)項(xiàng)目

13.3 適時放手

13.3.1 激發(fā)更深入的理解

13.3.2 促進(jìn)反思

13.4 從領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的角度重新定義教練式領(lǐng)導(dǎo)

13.4.1 幫助領(lǐng)導(dǎo)者全面開發(fā)潛能

13.4.2 提供可靠的評估結(jié)果

13.4.3 對個人和企業(yè)都有溢出

13.5 常見問題

13.5.1 在選擇教練時琳拨，應(yīng)該采用什么標(biāo)準(zhǔn)

13.5.1.1 關(guān)鍵是要有學(xué)員所處領(lǐng)導(dǎo)層級的工作經(jīng)驗(yàn)

13.5.2 進(jìn)行輔導(dǎo)教練瞭恰，什么時候關(guān)注現(xiàn)在屯曹，什么時候關(guān)注未來

13.5.2.1 在能夠勝任現(xiàn)有工作之前，重點(diǎn)放在當(dāng)前的職務(wù)

13.5.3 教練輔導(dǎo)和導(dǎo)師制有什么區(qū)別

13.5.3.1 教練輔導(dǎo)一般關(guān)注解決現(xiàn)有工作問題惊畏，導(dǎo)師制則更關(guān)注今后的發(fā)展

14 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型惠及全員

14.1 使得人才發(fā)展更加簡單可行

14.1.1 建立共同語言

14.1.2 建立一個自我管理的框架

14.2 向董事會提供見解和信息

14.2.1 缺乏首席執(zhí)行官職位的工作規(guī)范

14.2.2 只考慮首席執(zhí)行官職位

14.2.3 忽視了更大運(yùn)營系統(tǒng)的健康

14.3 首席執(zhí)行官

14.3.1 管理風(fēng)險恶耽，首席執(zhí)行官應(yīng)該向管理高層詢問以下問題

14.3.1.1 關(guān)于新事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理颜启，他們怎么看

14.3.1.2 他負(fù)責(zé)的從概念到用戶的新品開發(fā)工作做得如何

14.3.1.3 他的業(yè)務(wù)規(guī)劃是否正確反映每一個職能部門的貢獻(xiàn)能力

14.3.1.4 有什么實(shí)例證明他是否恰當(dāng)完成所在領(lǐng)導(dǎo)層級的工作

14.4 集團(tuán)高管

14.5 事業(yè)部總經(jīng)理

14.6 事業(yè)部副總經(jīng)理（職能主管）

14.7 部門總監(jiān)

14.8 一線經(jīng)理

14.9 柔性領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型適應(yīng)組織的變化

14.10 常見問題

14.10.1 如何從領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中獲得最大收益

14.10.1.1 必須使用企業(yè)自身術(shù)語偷俭、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段和業(yè)務(wù)目標(biāo)來界定自己的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型

14.10.2 小型企業(yè)推薦使用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型嗎

14.10.2.1 很小的企業(yè)不會從領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中獲得多少益處

14.10.3 最讓人擔(dān)憂的是哪個領(lǐng)導(dǎo)力階段或領(lǐng)導(dǎo)層級

14.10.3.1 職能主管層面，比較難發(fā)現(xiàn)問題

個人收獲/課程總結(jié)：

一句話概括這本書：公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)可以分為六個層級缰盏，包括經(jīng)理涌萤、總監(jiān)、職能主管口猜、總經(jīng)理负溪、集團(tuán)高管、首席執(zhí)行官济炎，而每個層級都有其對應(yīng)的工作理念川抡、領(lǐng)導(dǎo)技能以及時間管理上的區(qū)別。書里一直強(qiáng)調(diào)不同層級的工作理念须尚、領(lǐng)導(dǎo)技能崖堤、時間管理是有很大差別的，遺憾的是沒能系統(tǒng)的說明其中的區(qū)別（畢竟每個公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容都相差甚遠(yuǎn)）耐床。

雖然沒能系統(tǒng)的介紹各個領(lǐng)導(dǎo)層級間的區(qū)別密幔，但在公司內(nèi)部建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)我認(rèn)為還是很有必要的。起碼有這兩個好處：第一撩轰，明確每個崗位的職責(zé)胯甩，出問題能夠揪出背后的原因（人），也能及時反饋公司在某個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的問題钧敞；第二蜡豹，能夠激勵員工讓員工有奔頭，這就像游戲里的等級溉苛，讓員工對你的公司上癮镜廉！

這本書我大概理解為管理者與被管理者。管理者需要具備的工作理念：熟悉該層級及以下的關(guān)鍵工作愚战，通過他人（直接下屬）的成功去獲得成功娇唯；需要具備的領(lǐng)導(dǎo)技能：對直接下屬進(jìn)行工作分配齐遵、績效評估、教練輔導(dǎo)塔插、人才選拔梗摇，激勵直接下屬及以下的員工，在公司內(nèi)外建立人際關(guān)系（直接下屬和直接上級是重點(diǎn)對象）想许；善于分配時間：將更多的時間用于思考伶授、分析、溝通流纹、教練輔導(dǎo)糜烹。

書里提到一個分析工具，協(xié)同三角形模型漱凝，我認(rèn)為比較有用疮蹦。如下圖：

其實(shí)很多的問題分析方式都是從上到下，從外到里茸炒。公司持續(xù)出現(xiàn)嚴(yán)重的業(yè)績下滑時愕乎，通常是外部環(huán)境已經(jīng)變化，比如說市場需求變了壁公，競爭對手出了新產(chǎn)品等感论；然后是公司內(nèi)部沒有跟上變化，比如說停止發(fā)布新品贮尖，而一個產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到成品再到發(fā)布又涉及多個環(huán)節(jié)笛粘，有可能是設(shè)計(jì)部出問題，也有可能是生產(chǎn)部出問題湿硝，或者運(yùn)營部門出問題薪前；最后公司的部門出問題通常又是個人出了問題，尤其是部門領(lǐng)導(dǎo)出了問題关斜，比如領(lǐng)導(dǎo)缺乏該崗位上的經(jīng)驗(yàn)示括、技能、以及視角等痢畜。

以上就是讀完這本書的收獲~

（內(nèi)容首發(fā)垛膝，搜威信公眾號：聚導(dǎo)圖）