概覽
1 敏捷革命
團(tuán)隊(duì)的成功是從一個(gè)演變并適應(yīng)的過程寇壳，而不是先計(jì)劃再優(yōu)化的過程。
預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)的流程（定義朱躺、設(shè)計(jì)刁赖，然后建造），適應(yīng)為基礎(chǔ)的流程（構(gòu)想长搀、探索宇弛，然后適應(yīng)）
1.1 敏捷商業(yè)目標(biāo)
持續(xù)創(chuàng)新- 滿足當(dāng)前客戶的需要
產(chǎn)品適應(yīng)性- 滿足未來客戶的需要
縮短交付進(jìn)度- 滿足時(shí)長，提高投資回報(bào)率（return on investment, ROI）
人員和流程適應(yīng)性- 對(duì)產(chǎn)品和企業(yè)變化做出迅速反應(yīng)（人員樂于變革）
可靠的結(jié)果- 支持業(yè)務(wù)增長和盈利能力（規(guī)定時(shí)間源请、成本涯肩，產(chǎn)品預(yù)期的結(jié)果；重復(fù)或不重復(fù)的流程都能產(chǎn)生可靠的結(jié)果）
1.2 敏捷的定義
敏捷是制造并響應(yīng)變化從而再動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境中創(chuàng)造利潤的能力
敏捷是平衡靈活性和穩(wěn)定性的能力（組織需要明確哪些因素需要穩(wěn)定巢钓，哪些因素鼓勵(lì)探索）
1.3 敏捷領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀
敏捷強(qiáng)調(diào)的是態(tài)度而不是流程病苗，它是氛圍而不是方法
有遠(yuǎn)見的公司將業(yè)務(wù)實(shí)踐和商業(yè)策略（這些將不斷的改變，以適應(yīng)變化的世界）與永恒的核心價(jià)值和持久的目的區(qū)別開來
領(lǐng)導(dǎo)制定原則症汹，原則管理團(tuán)隊(duì)
原則（或規(guī)則）影響著工具和實(shí)踐的實(shí)施方式硫朦，實(shí)踐則是將原則付諸行動(dòng)
敏捷項(xiàng)目管理者應(yīng)具有的核心價(jià)值觀：
交付價(jià)值勝過滿足約束（價(jià)值勝過約束）
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)勝過管理任務(wù)（團(tuán)隊(duì)勝過任務(wù)，避免陷入微觀管理）
適應(yīng)變化勝過遵循計(jì)劃（適應(yīng)勝過遵循）
1.4 敏捷績效評(píng)估
3個(gè)評(píng)估敏捷項(xiàng)目的指標(biāo)：
價(jià)值目標(biāo)- 提供可交付的產(chǎn)品
質(zhì)量目標(biāo)- 提供可靠的背镇、適應(yīng)性強(qiáng)的可交付產(chǎn)品
約束目標(biāo)- 在可接受的約束內(nèi)咬展，實(shí)現(xiàn)價(jià)值和質(zhì)量目標(biāo)
1.5 敏捷項(xiàng)目管理架構(gòu)
4個(gè)管理層面的組織架構(gòu)（見第五章）
交付方法包含5個(gè)階段：構(gòu)想泽裳、推測(cè)、探索破婆、適應(yīng)和結(jié)束
1.6 敏捷項(xiàng)目成功率
評(píng)價(jià)維度：成本涮总、進(jìn)度、缺陷產(chǎn)品累計(jì)祷舀、人員數(shù)量（生產(chǎn)力瀑梗、軟件缺陷、交付期裳扯、成本）
一個(gè)規(guī)律：人員翻一番抛丽，產(chǎn)品缺陷率翻兩番；敏捷團(tuán)隊(duì)要通過自動(dòng)化測(cè)試等手段降低產(chǎn)品缺陷率
1.7 結(jié)束語
做法饰豺、價(jià)值觀亿鲜、原則和概念架構(gòu)，結(jié)合形成了敏捷項(xiàng)目管理
敏捷項(xiàng)目管理定義了如下策略能力：提供可交付的產(chǎn)品冤吨、創(chuàng)造和適應(yīng)變化蒿柳、在靈活性和結(jié)果之間保持平衡、挖掘開發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力以及引導(dǎo)組織度過動(dòng)蕩和不確定的時(shí)期
以敏捷價(jià)值觀和原則為驅(qū)動(dòng)
2 價(jià)值勝過約束
2.1 持續(xù)創(chuàng)造客戶價(jià)值
產(chǎn)品交付后漩蟆，價(jià)值取決于產(chǎn)品是否能迅速垒探、高效的適應(yīng)新出現(xiàn)的要求
符合當(dāng)前客戶需求，但不容易適應(yīng)未來需要的產(chǎn)品爆安，注定生命周期很短暫
提供價(jià)值涉及3個(gè)重要話題：
重點(diǎn)放在創(chuàng)新和適應(yīng)性而不是效率和優(yōu)化
專注于執(zhí)行
精益思維
2.1.1 創(chuàng)新
創(chuàng)新不拘泥于任何形式，可以是新的產(chǎn)品仔引、新的商業(yè)模式扔仓、新的流程、新的業(yè)績
創(chuàng)造新產(chǎn)品將重點(diǎn)放在創(chuàng)新和適應(yīng)性咖耘，創(chuàng)造新服務(wù)通常注重效率和優(yōu)化翘簇，二者互相促進(jìn)
敏捷項(xiàng)目管理的主要目的是創(chuàng)造新產(chǎn)品和新服務(wù)
2.1.2 執(zhí)行
傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法流程由計(jì)劃、控制儿倒、執(zhí)行組成版保；如計(jì)劃合理，執(zhí)行只是照搬機(jī)械工作夫否，不需要太多決策和創(chuàng)造力彻犁，只是執(zhí)行計(jì)劃，控制放在修正錯(cuò)誤上
敏捷項(xiàng)目管理側(cè)重執(zhí)行凰慈，項(xiàng)目經(jīng)理首要任務(wù)促進(jìn)產(chǎn)品構(gòu)想汞幢，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)構(gòu)思，而不是制定計(jì)劃微谓、控制進(jìn)度
一旦項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)放在執(zhí)行上森篷，下一步就是集中關(guān)注增值活動(dòng)上输钩，而非只確保合規(guī)活動(dòng)。
2.1.3 精益思維
精益生產(chǎn)基本原則：系統(tǒng)的消除浪費(fèi)仲智，減少不向客戶提供價(jià)值的活動(dòng)
簡化項(xiàng)目（做較少的事买乃、做正確的事、消除瓶頸）是區(qū)分交付活動(dòng)和合規(guī)活動(dòng)
項(xiàng)目經(jīng)理需要分析項(xiàng)目活動(dòng)钓辆，以保證用在交付活動(dòng)上的時(shí)間更多? ?
2.2 迭代剪验、基于功能的交付
早期捕獲價(jià)值，提高項(xiàng)目的投資回報(bào)率
瀑布模型岩馍、螺旋模型碉咆、演化模型、快速應(yīng)用開發(fā)（Rapid Application Development蛀恩，RAD）
敏捷迭代4個(gè)關(guān)鍵詞：迭代疫铜、基于功能、時(shí)間框双谆、增量
2.3 卓越技術(shù)
高品質(zhì)確保在未來交付價(jià)值
2.4 簡化
如果想快速又敏捷壳咕，要保持事情簡單
速度不是簡化的結(jié)果，但簡化能提高速度
2.4.1 再生規(guī)則
規(guī)范性方法試圖描述團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做的每一個(gè)活動(dòng)顽馋，容易讓人們迷失在眾多活動(dòng)中谓厘，有很多可選對(duì)象，但沒有原則指導(dǎo)如何去除無關(guān)的做法
再生做法是一個(gè)系統(tǒng)在一起正常運(yùn)轉(zhuǎn)的最小單位寸谜，不規(guī)定團(tuán)隊(duì)需要做的每件事竟稳，而確定哪些具有非常高的價(jià)值、幾乎適用于每個(gè)項(xiàng)目的做法熊痴。團(tuán)隊(duì)會(huì)“再生”其它必要的輔助做法他爸，剪裁和適應(yīng)
2.4.2 剛剛足夠的方法論
將復(fù)雜問題簡單化、制定剛剛足夠的流程果善，找到快速和倉促之間的分界線诊笤，平衡是敏捷的關(guān)鍵之一
“迅速，但不要倉促”巾陕、“快速適應(yīng)讨跟，當(dāng)不要失去控制”
2.4.3 交付活動(dòng)與合規(guī)活動(dòng)
即使要自己承擔(dān)合規(guī)任務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理也要盡可能的將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從繁多的合規(guī)工作中解脫出來
過于關(guān)注交付合規(guī)鄙煤，容易將交付產(chǎn)品降到次要位置
2.5 結(jié)束語
產(chǎn)品價(jià)值評(píng)估晾匠、追求卓越技術(shù)、改變績效評(píng)估方法梯刚、提供幫助團(tuán)隊(duì)交付價(jià)值而不是要素
3 團(tuán)隊(duì)勝過任務(wù)
敏捷項(xiàng)目中混聊，團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注任務(wù)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注團(tuán)隊(duì)
3.1 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
建立適應(yīng)能力強(qiáng)的、自我組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)句喜，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該引導(dǎo)而不是控制
領(lǐng)導(dǎo)者兼顧管理和領(lǐng)導(dǎo)预愤，避免管理太多、領(lǐng)導(dǎo)太少
領(lǐng)導(dǎo)者真正的權(quán)力不是自上而下委派的咳胃，而是自下而上贏得的
領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)志是對(duì)不確定性保持自信植康，能夠承認(rèn)并處理他們
敏捷時(shí)社會(huì)技術(shù)運(yùn)動(dòng)，有兩個(gè)推動(dòng)力：愿望- 創(chuàng)造一種特定的工作環(huán)境展懈；信念- 適應(yīng)性強(qiáng)的環(huán)境是向客戶提供創(chuàng)新產(chǎn)品目標(biāo)的關(guān)鍵
3.2 建立自我組織（自律）團(tuán)隊(duì)
自我組織不是無領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)销睁，需要正確的方向引導(dǎo)
創(chuàng)建自我組織的團(tuán)隊(duì)需要：
找到合適的人員
清楚的表述產(chǎn)品構(gòu)想、界限和團(tuán)隊(duì)角色
鼓勵(lì)協(xié)作
堅(jiān)持負(fù)責(zé)（通過激發(fā)使命感和責(zé)任感來提高團(tuán)隊(duì)績效）
培養(yǎng)自律（對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)存崖、嚴(yán)謹(jǐn)思維對(duì)抗現(xiàn)實(shí)冻记、參與激烈的交流和政變、愿意在自組織框架內(nèi)工作来惧、尊重同事）
引導(dǎo)而不是控制
3.3 鼓勵(lì)協(xié)作
協(xié)作團(tuán)隊(duì)中冗栗，領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)關(guān)鍵角色就是促進(jìn)、教導(dǎo)供搀、吸引和影響團(tuán)隊(duì)成員隅居，讓他們建立健康的關(guān)系
“合適的人員是否在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間就適當(dāng)?shù)氖虑榕c其它人協(xié)作”
“是否可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)得到適當(dāng)?shù)男畔ⅰ?/p>
如果協(xié)作太少、信息交流太少葛虐，團(tuán)隊(duì)就會(huì)分歧嚴(yán)重胎源，整合會(huì)變成噩夢(mèng)；如果協(xié)作和交流太多屿脐，團(tuán)隊(duì)就會(huì)陷入會(huì)議和信息超載
3.3.1 參與式?jīng)Q策
高效率的領(lǐng)導(dǎo)“吸收”模糊性涕蚤、負(fù)責(zé)做決定并讓團(tuán)隊(duì)繼續(xù)其工作，知道何時(shí)和如何影響模糊是高效率領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)標(biāo)志
妥協(xié)造成兩極分化的诵，重新構(gòu)思導(dǎo)致聯(lián)合（雙贏思維）
雙贏不意味著意見一致的決策万栅，參與也不意味著意見一致
自組織團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理，偶爾需要單方面決定奢驯，但主要風(fēng)格是包容申钩，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員廣泛的參與決策以便做出最好的決策
自組織團(tuán)隊(duì)的自由決定權(quán)力與項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力平衡
3.3.2 共享空間
共享空間有兩個(gè)要求：直觀化和公共性
公共性意味著原型需要得到開發(fā)工作的所有利益相關(guān)方的理解
3.3.3 客戶合作
敏捷項(xiàng)目管理依賴于有效的客戶合作次绘，合作越多瘪阁，越把自己當(dāng)作團(tuán)隊(duì)成員，效果會(huì)越好
通秤寿耍客戶和開發(fā)團(tuán)隊(duì)的合作是困難的管跺，是有效實(shí)施敏捷的一個(gè)障礙
客戶團(tuán)隊(duì)的職責(zé)見第六章
3.4 不再需要自我組織團(tuán)隊(duì)
自組織是敏捷管理的核心，然而在部分敏捷社區(qū)禾进，容易混淆“無政府組織”
自組織實(shí)際是授權(quán)和服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式
敏捷領(lǐng)導(dǎo)在自上而下的決策中角色“輕”豁跑，但在闡述目標(biāo)、促進(jìn)交流泻云、提高團(tuán)隊(duì)動(dòng)力艇拍、支持協(xié)作狐蜕、鼓勵(lì)試驗(yàn)和創(chuàng)新活動(dòng)中角色“重”
3.5 結(jié)束語
敏捷領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)，敏捷團(tuán)隊(duì)管理自己的任務(wù)
敏捷領(lǐng)導(dǎo)闡明團(tuán)隊(duì)目的和目標(biāo)卸夕、產(chǎn)品構(gòu)想层释、關(guān)鍵性能和約束，然后激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員交付快集； 團(tuán)隊(duì)成員自己弄清如何完成任務(wù)細(xì)節(jié)
敏捷項(xiàng)目管理方法賦予團(tuán)隊(duì)靈活性和適應(yīng)性贡羔，而不是盲目遵循既定任務(wù)
激勵(lì)團(tuán)隊(duì)自組織，從而找到最好的方法去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)
4 適應(yīng)勝過遵循
傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理者注重按計(jì)劃行事个初，盡量做到和計(jì)劃沒有出入乖寒；而敏捷項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注如何成功的去適應(yīng)不可避免出現(xiàn)的變化
計(jì)劃應(yīng)該靈活，是依據(jù)而不是約束
適應(yīng)性原則：
預(yù)測(cè)變化院溺，然后做出響應(yīng)調(diào)整楣嘁，而不是遵循過期計(jì)劃
根據(jù)需要調(diào)整流程和做法，適應(yīng)是對(duì)變化做出的深思熟慮的回應(yīng)
4.1 適應(yīng)學(xué)
適應(yīng)反應(yīng)的是有機(jī)的覆获、進(jìn)化的“構(gòu)想-探索-適應(yīng)”周期
優(yōu)化流程則是“計(jì)劃-設(shè)計(jì)-建造”
復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)（Complex Adaptive Systems马澈， CAS）理論重塑了科學(xué)和管理思想
4.2 探索
適應(yīng)的速率要超過市場(chǎng)變化的速率
擁有響應(yīng)變化的能力固然好，但如果能給競爭對(duì)手創(chuàng)造變化則更佳弄息；響應(yīng)變化是防守痊班，創(chuàng)造變化是展開競爭攻勢(shì)
4.3 響應(yīng)變化
預(yù)測(cè)變化（不確定性），然后做相應(yīng)調(diào)整摹量，而不是遵循過期計(jì)劃
構(gòu)建- 探索與計(jì)劃-執(zhí)行
適應(yīng)與預(yù)見
4.4 產(chǎn)品涤伐、流程和人員
需要有同心協(xié)力的敏捷團(tuán)隊(duì)，對(duì)變化有正確的態(tài)度缨称；需要有能讓團(tuán)隊(duì)隨時(shí)應(yīng)對(duì)變化的流程和做法凝果；還需要有高質(zhì)量的能自動(dòng)測(cè)試編碼
4.5 障礙還是機(jī)會(huì)
大多數(shù)情況，人們感覺適應(yīng)變化有障礙（成本太貴）是因?yàn)樽鍪滦实拖履谰。瑳]能抓住機(jī)會(huì)提高組織適應(yīng)能力
敏捷開發(fā)需要找到通過短期迭代快速器净、低成本的做重復(fù)事情的方法，促進(jìn)創(chuàng)新当凡，降低變化成本山害，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)試驗(yàn)
4.6 可靠，但不重復(fù)
重復(fù)流程最多只能交付事先規(guī)定的東西沿量，而可靠浪慌、突發(fā)流程可交付比開始時(shí)每個(gè)人的攝像都更好的結(jié)果，要足夠機(jī)敏且具備預(yù)見能力朴则，突發(fā)流程就可以產(chǎn)生最初希望的東西
敏捷項(xiàng)目管理是可靠的权纤，但不是一貫正確的，不能消除不確定性的反復(fù)無常和在探索中遇到的出乎意料的事情
高級(jí)主管不應(yīng)期望每次都按照產(chǎn)品構(gòu)想、在規(guī)定時(shí)間和成本限制內(nèi)交付汹想，那是組裝線外邓，不是產(chǎn)品開發(fā)
4.7 反思和回顧
回顧涉及4個(gè)領(lǐng)域：
產(chǎn)品- 從客戶的角度和技術(shù)質(zhì)量的角度
流程- 團(tuán)隊(duì)正在使用的優(yōu)秀流程和做法
團(tuán)隊(duì)- 作為高績效團(tuán)隊(duì)，這個(gè)小組工作情況如何
項(xiàng)目- 項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行的如何
回顧古掏、反饋坐榆，然后適應(yīng)文判，從而提高績效
4.8 從原則到做法
原則和做法是向?qū)婵悖_定和加強(qiáng)人們的行為
原則指導(dǎo)敏捷團(tuán)隊(duì)贞盯，實(shí)際工作需要具體做法
4.9 結(jié)束語
開發(fā)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品需要探索而不是遵循計(jì)劃
探索和適應(yīng)是創(chuàng)新的兩個(gè)行為特質(zhì)
5 敏捷項(xiàng)目管理模式
5.1 敏捷企業(yè)架構(gòu)
投資組合治理層：提供常見的檢查點(diǎn)
項(xiàng)目管理層：對(duì)各種項(xiàng)目管理提供指導(dǎo)耘子，洞察運(yùn)行項(xiàng)目宏怔、制定發(fā)布計(jì)劃和日常
迭代管理層焰宣、技術(shù)實(shí)踐層：把核心技術(shù)做法融合到項(xiàng)目或者迭代管理方法中
5.1.1 投資組合治理層
關(guān)注項(xiàng)目價(jià)值（及投資回報(bào)率）和獲取價(jià)值的確定性和不確定性蒿讥；項(xiàng)目進(jìn)程达椰、投資和風(fēng)險(xiǎn)
5.1.2 項(xiàng)目管理層
管理完整的發(fā)布計(jì)劃挂绰，涉及產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)構(gòu)想屎篱、開發(fā)項(xiàng)目范圍、設(shè)定邊界和制定全面的功能發(fā)布計(jì)劃
與核心小組外圍的利益相關(guān)者和供應(yīng)商合作
和迭代管理可以是同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者葵蒂，也可以不同交播，取決于項(xiàng)目的大小
5.1.3 迭代管理層
關(guān)注每個(gè)短期迭代的計(jì)劃、執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)
和項(xiàng)目管理的區(qū)分在于：發(fā)布計(jì)劃還是迭代計(jì)劃践付，項(xiàng)目外部還是內(nèi)部的管理活動(dòng)
5.1.4 技術(shù)實(shí)踐層
技術(shù)執(zhí)行面
5.2 敏捷交付架構(gòu)
必須是有組織的秦士、靈活的和容易適應(yīng)的，除了需要支持企業(yè)目標(biāo)永高，還需要：
支持構(gòu)想隧土、探索、適應(yīng)文化
支持自我組織命爬、自律的團(tuán)隊(duì)
根據(jù)項(xiàng)目的不確定性程度曹傀，盡量提高可靠性和連貫性
保持靈活和易于適應(yīng)
支持流程的透明化
合并知識(shí)
囊括支持各階段的做法
提供管理檢查點(diǎn)
構(gòu)想：確定產(chǎn)品構(gòu)想、項(xiàng)目目標(biāo)和控制要素饲宛、項(xiàng)目社團(tuán)以及團(tuán)隊(duì)如何共同工作
推測(cè)：制定基于性能和\或功能的發(fā)布計(jì)劃皆愉，確保交付構(gòu)想的產(chǎn)品
探索：再短期內(nèi)計(jì)劃和提供它經(jīng)測(cè)試的功能，不斷致力于減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和不確定性
適應(yīng)：審核提交的結(jié)果艇抠、當(dāng)前情況以及團(tuán)隊(duì)的績效幕庐，必要時(shí)做出調(diào)整
結(jié)束：終止項(xiàng)目、交流主要的學(xué)習(xí)成果并慶祝
這些是活動(dòng)不是階段练链，不只是線性進(jìn)行
5.3 擴(kuò)展的敏捷交付架構(gòu)
5.4 結(jié)束語
敏捷架構(gòu)應(yīng)該在結(jié)構(gòu)和靈活性之間保持平衡
隨著組織中敏捷項(xiàng)目的數(shù)據(jù)和規(guī)模不斷增大翔脱，組織需要一個(gè)通用的架構(gòu)奴拦、一些通用的指導(dǎo)原則媒鼓、少許標(biāo)準(zhǔn)做法和一套通用的價(jià)值觀，同時(shí)團(tuán)隊(duì)具備適應(yīng)通用框架和做法的自由權(quán)
平衡結(jié)構(gòu)和靈活性的能力，是“敏捷藝術(shù)”绿鸣。有效的領(lǐng)導(dǎo)力和敏捷經(jīng)驗(yàn)有助于發(fā)現(xiàn)每個(gè)組織的最佳平衡點(diǎn)
6 構(gòu)想階段
6.1 可發(fā)布的產(chǎn)品
價(jià)值目標(biāo)：創(chuàng)建可交付的產(chǎn)品
質(zhì)量目標(biāo)：創(chuàng)建交付可靠的疚沐、適應(yīng)性強(qiáng)的產(chǎn)品
約束目標(biāo)：在可結(jié)束的約束內(nèi)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值和質(zhì)量目標(biāo)
6.2 構(gòu)想做法
1 產(chǎn)品構(gòu)想：
產(chǎn)品構(gòu)想框和電梯測(cè)試說明書
產(chǎn)品體系結(jié)構(gòu)和指導(dǎo)原則
2 項(xiàng)目目標(biāo)和約束：
項(xiàng)目數(shù)據(jù)表
3 項(xiàng)目社團(tuán)
找到合適的人選
確定參與者
客戶團(tuán)隊(duì)- 開發(fā)團(tuán)隊(duì)界面
4 方法
流程和做法的截取
6.3 產(chǎn)品構(gòu)想
6.3.1 產(chǎn)品體系結(jié)構(gòu)
目標(biāo)是促進(jìn)探索和指導(dǎo)正在進(jìn)行的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)
體系結(jié)構(gòu)是引導(dǎo)潮模，而不是緊箍咒
6.3.2 指導(dǎo)原則
GP：Guiding Principles亮蛔，協(xié)助開發(fā)團(tuán)隊(duì)塑造產(chǎn)品，滿足客戶需求
6.4 項(xiàng)目目標(biāo)和約束
6.4.1 項(xiàng)目數(shù)據(jù)表
一頁紙概括主要商業(yè)和質(zhì)量目標(biāo)擎厢、產(chǎn)品功能和項(xiàng)目管理信息
6.4.2 權(quán)衡矩陣
價(jià)值究流、質(zhì)量、約束动遭，三者之間的健康平衡
6.4.3 探索系數(shù)
表示項(xiàng)目的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的指標(biāo)
闡明項(xiàng)目的探索系數(shù)有助于管理客戶和主管的期望值
一般包括以下維度芬探，可綜合評(píng)分：
產(chǎn)品技術(shù)- 極其尖端的、尖端的厘惦、常見的偷仿、熟知的
需求易變性- 無規(guī)律、波動(dòng)宵蕉、常規(guī)酝静、穩(wěn)定
6.5 項(xiàng)目社團(tuán)
目標(biāo)：找到合適的人，“用更有效羡玛、更少的人員”
合適的技術(shù)能力别智、適當(dāng)?shù)淖月尚袨椋芰妥月?/p>
6.5.1 確定參與者
包括3類：客戶稼稿、開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員亿遂、利益相關(guān)方（含內(nèi)外部）
6.5.2 產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)- 開發(fā)團(tuán)隊(duì)交互
6.5.3 交付方法
以組織的標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)為基礎(chǔ)，項(xiàng)目交付團(tuán)隊(duì)裁剪流程和做法定義交付方法
6.5.4 自我組織策略
自我組織策略問題：項(xiàng)目溝通計(jì)劃
我們?nèi)绾闻c客戶協(xié)作渺杉？
來自不同功能團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目成員如何相互協(xié)作蛇数？
跨組織團(tuán)隊(duì)如何協(xié)作？
授權(quán)對(duì)團(tuán)隊(duì)來說意味著什么是越？
誰需要在何時(shí)與誰交談耳舅？
相互交談的這些人如何決策？
誰負(fù)責(zé)什么倚评？
他們打算用哪些做法來推動(dòng)上面提出的問題浦徊？
6.5.5 流程架構(gòu)裁剪
平衡結(jié)構(gòu)和靈活性，共同架構(gòu)盡可能精簡天梧，保持團(tuán)隊(duì)級(jí)靈活性
6.5.6 做法的選擇和剪裁
基本4問：
哪些做法是必須的盔性？
還需要哪些輔助性的做法？
需要對(duì)選擇的做法做哪些修改呢岗？
做法的編檔冕香、批準(zhǔn)和更改需要什么手續(xù)和形式蛹尝？
6.6 結(jié)束語
構(gòu)想的四要素：
產(chǎn)品構(gòu)想是什么？
項(xiàng)目目標(biāo)及其約束是什么悉尾？
誰應(yīng)該包括在項(xiàng)目社團(tuán)內(nèi)突那？
團(tuán)隊(duì)如何交付產(chǎn)品？
構(gòu)想階段后构眯，構(gòu)想并沒有停止愕难，每次迭代的開頭，團(tuán)隊(duì)一起思考下一次迭代時(shí)惫霸，團(tuán)隊(duì)成員需要重新審視該構(gòu)想猫缭，重新審視的目的時(shí)為了修改這個(gè)構(gòu)想或者在緊張的日常工作之余，提醒團(tuán)隊(duì)他們努力的目的地在哪里
7 推測(cè)階段
計(jì)劃是重要的活動(dòng)壹店，但隨著不確定性的增加饵骨，用推測(cè)這個(gè)術(shù)語更為恰當(dāng)
推測(cè)階段關(guān)注產(chǎn)品和項(xiàng)目- 創(chuàng)造和理解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、性能和故事功能清單以及發(fā)布計(jì)劃
7.1 推測(cè)產(chǎn)品和項(xiàng)目
推測(cè)階段的產(chǎn)品是發(fā)布計(jì)劃茫打，該計(jì)劃基于要交付的功能而并非活動(dòng)
產(chǎn)品經(jīng)理控制哪些功能包含在產(chǎn)品中居触，開發(fā)工程師控制功能的設(shè)計(jì)和實(shí)施方式
敏捷項(xiàng)目推測(cè)有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：
確定產(chǎn)品及其功能在當(dāng)前版本中如何演變
隨著項(xiàng)目的開展，平衡預(yù)期和適應(yīng)
在項(xiàng)目早期將重點(diǎn)放在價(jià)值最高的功能上
考慮項(xiàng)目老赤、企業(yè)目標(biāo)和客戶期望值
為管理層提供必要的預(yù)算和進(jìn)度信息
為權(quán)衡決策建立優(yōu)先級(jí)
協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)之間的相關(guān)活動(dòng)和功能
考慮其它選擇和應(yīng)變措施
為分析項(xiàng)目期間出現(xiàn)的事件提供基準(zhǔn)
敏捷項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者需要通過行動(dòng)轮洋、績效評(píng)估和構(gòu)想，不斷鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)隨著項(xiàng)目的進(jìn)行抬旺，不斷的學(xué)習(xí)并適應(yīng)
7.2 產(chǎn)品功能清單
產(chǎn)品功能清單是對(duì)構(gòu)想階段制定的清單的擴(kuò)充和提煉弊予，理出那些經(jīng)過可行性分析或市場(chǎng)研究、初步需求收集功能和產(chǎn)品構(gòu)想等工作收集起來的產(chǎn)品功能
客戶开财、開發(fā)人員汉柒、產(chǎn)品經(jīng)理和客服服務(wù)人員對(duì)清單提出改進(jìn)建議，并添加到產(chǎn)品清單上责鳍，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)維護(hù)清單
清單上的功能具有易變性
7.2.1 功能碾褂、故事的概念
故事是一個(gè)小的可交付的有用功能，但構(gòu)不成一個(gè)完整的功能
7.2.2 故事的重點(diǎn)
傳統(tǒng)的項(xiàng)目計(jì)劃關(guān)注技術(shù)任務(wù)領(lǐng)域历葛，故事卻以客戶為導(dǎo)向
在制定計(jì)劃或交付目標(biāo)時(shí)正塌，團(tuán)隊(duì)需要把技術(shù)功能包括進(jìn)去，但在客戶溝通之前構(gòu)建技術(shù)功能是有風(fēng)險(xiǎn)的
7.2.3 故事卡片
目的提供簡單的媒介恤溶，用于收集有關(guān)故事的基本信息乓诽、記錄高層次的需求、開發(fā)工作估計(jì)和定義驗(yàn)收測(cè)試
故事卡片用于列出功能咒程，而不是詳細(xì)定義功能
7.2.4 創(chuàng)建功能清單
功能清單時(shí)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)確定產(chǎn)品性能鸠天、功能和故事的一個(gè)列表
通常情況下功能清單信息有限，包括ID帐姻、名稱稠集、簡要描述奶段、優(yōu)先級(jí)別、探索系數(shù)和估算等項(xiàng)目
7.3 發(fā)布計(jì)劃
團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目數(shù)據(jù)表中所描述的項(xiàng)目目標(biāo)和約束內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品構(gòu)想的路線圖
7.3.1 范圍演變
產(chǎn)品范圍的推動(dòng)因素包括：客戶價(jià)值巍杈、技術(shù)可行性、成本和關(guān)鍵的業(yè)務(wù)進(jìn)度
7.3.2 第0次迭代
0意味著在時(shí)間限期內(nèi)沒有任何有用的功能可以向客戶交付
允許開發(fā)人員一開始就構(gòu)建或編碼扛伍，有助于團(tuán)隊(duì)在預(yù)期和適應(yīng)之間保持平衡
7.3.3 第1-N次迭代
開發(fā)團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)功能制定發(fā)布計(jì)劃筷畦，涉及以下活動(dòng)：
確定已知的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)迭代計(jì)劃的影響
確定進(jìn)度目標(biāo)
為每次迭代編制主題
將故事卡片分派給每次迭代，必要時(shí)刺洒，平衡價(jià)值鳖宾、風(fēng)險(xiǎn)、資源和依賴關(guān)系
結(jié)合故事卡片布局逆航、完整的發(fā)布計(jì)劃或者項(xiàng)目停車場(chǎng)圖總結(jié)該計(jì)劃
運(yùn)用權(quán)衡矩陣鼎文，必要時(shí)，調(diào)整完成的計(jì)劃
7.3.4 第一個(gè)可行的部署
早期部署和測(cè)試策略需要同時(shí)考慮
7.3.5 估計(jì)
如何估計(jì)：
估計(jì)未知因素
按功能而非活動(dòng)進(jìn)行估計(jì)
循序漸進(jìn)的估計(jì)
估計(jì)會(huì)浪費(fèi)時(shí)間
估計(jì)與設(shè)定界限
使用故事點(diǎn)和員工工作時(shí)間估計(jì)
7.3.6 其它卡片類型
性能卡片因俐、任務(wù)卡片拇惋、技術(shù)卡片、緩沖區(qū)卡片
7.4 結(jié)束語
功能開發(fā)前抹剩，需要完成3個(gè)主要活動(dòng)：
清楚表達(dá)產(chǎn)品構(gòu)想
定義項(xiàng)目的目標(biāo)和約束
制定迭代的撑帖、基于功能的交付計(jì)劃（推測(cè)階段的主要成果）
8 改進(jìn)發(fā)布計(jì)劃
8.1 發(fā)布（項(xiàng)目）計(jì)劃
所有參與方必須理解敏捷發(fā)布計(jì)劃的目標(biāo)：
有助于更好的理解項(xiàng)目的可行性和可實(shí)施性
概述風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和緩解風(fēng)險(xiǎn)
增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)排列性能和功能優(yōu)先級(jí)的能力
讓團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目有一個(gè)整體的認(rèn)知
回答管理層有關(guān)價(jià)值、進(jìn)度和成本的問題
創(chuàng)建一個(gè)讓管理層和團(tuán)隊(duì)成員都感到舒適的項(xiàng)目平臺(tái)
創(chuàng)建部分部署計(jì)劃
8.2 基于愿望做計(jì)劃（平衡能力和需求）
很多團(tuán)隊(duì)計(jì)劃做的差澳眷，就是平衡組織能力和工作需求的能力不佳
計(jì)劃常常不是基于能力的胡嘿，而是基于愿望的
一些項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為只要團(tuán)隊(duì)足夠努力，就會(huì)非常卓越
通常钳踊，這種激勵(lì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)不僅沒能高績效衷敌，反而功能失調(diào)
隨著時(shí)間的推移，超越極限的項(xiàng)目計(jì)劃成為非理性的拓瞪、基于愿望的計(jì)劃
8.3 多層計(jì)劃
多層計(jì)劃有助于解決一個(gè)兩難問題：計(jì)劃急需要預(yù)測(cè)性又需要靈活性
完整的產(chǎn)品計(jì)劃結(jié)構(gòu)
包括：產(chǎn)品路線圖缴罗、發(fā)布計(jì)劃、里程碑計(jì)劃祭埂、迭代計(jì)劃
8.4 性能
性能是指高級(jí)的瞒爬、完整的和有價(jià)值的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品功能，而故事是指向客戶交付的一項(xiàng)有用和有價(jià)值的功能沟堡。
8.5 價(jià)值點(diǎn)分析
產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)通常確定故事或性能的相對(duì)價(jià)值侧但，要具體量化該價(jià)值是很困難的，可使用價(jià)值值做表述
以下4個(gè)理由表明價(jià)值點(diǎn)大有裨益：
使用他們可向管理層展示一個(gè)估計(jì)價(jià)值的定量方法
有助于團(tuán)隊(duì)再制定發(fā)布航罗、里程碑和迭代計(jì)劃時(shí)做出優(yōu)先決策
有助于團(tuán)隊(duì)深入討論故事功能
有助于盡早推進(jìn)高價(jià)值的性能和故事禀横，從而提高投資回報(bào)率
8.5.1 價(jià)值點(diǎn)確定:角色和時(shí)機(jī)
誰確定：產(chǎn)品經(jīng)理帶領(lǐng)下的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)價(jià)值點(diǎn)估計(jì)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)（包含開發(fā)人員）也應(yīng)參與價(jià)值點(diǎn)的討論粥血，可以使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于價(jià)值的相對(duì)重要性有統(tǒng)一的認(rèn)知
什么時(shí)間確定：可以是準(zhǔn)時(shí)制（just in time柏锄，JIT）
8.5.2 計(jì)算相對(duì)價(jià)值點(diǎn)
單個(gè)故事價(jià)值點(diǎn)酿箭，限于幾個(gè)簡短的數(shù)字（1、2趾娃、3缭嫡、5、8抬闷、13）
總價(jià)值點(diǎn)基于百分比分配給性能妇蛀，性能點(diǎn)值（1、2笤成、3评架、5）
如一個(gè)項(xiàng)目有5個(gè)性能，性能點(diǎn)分別為2炕泳、3纵诞、3、5培遵、1浙芙，那各個(gè)性能的百分比就是14%、21%籽腕、21%茁裙、36%和8%
8.5.3 計(jì)算貨幣價(jià)值點(diǎn)
貨幣價(jià)值點(diǎn)和貨幣故事點(diǎn)一起使用可以提供利潤與成本進(jìn)度報(bào)告
8.5.4 不面向客戶的故事
不面向客戶的故事如何計(jì)算其價(jià)值，建議可以分配相對(duì)較小的值
8.5.5 價(jià)值和優(yōu)先級(jí)
價(jià)值是決定優(yōu)先級(jí)的最大因素节仿，但其它如主題晤锥、風(fēng)險(xiǎn)減低、依存關(guān)系等因素也決定是否把性能或故事分配到計(jì)劃中廊宪，不同因素的重要性在整個(gè)項(xiàng)目周期有所不同
8.6 發(fā)布計(jì)劃主題
8.6.1 計(jì)劃主題和優(yōu)先級(jí)
團(tuán)隊(duì)在短期迭代中為了急于交付矾瘾，對(duì)于商業(yè)價(jià)值的追求往往做不到最優(yōu)化。
為了能合理關(guān)注價(jià)值箭启，項(xiàng)目既需要一個(gè)總體”構(gòu)想“壕翩，也需要有實(shí)現(xiàn)該構(gòu)想的短期”主題“
不同類型的主題可以單獨(dú)或聯(lián)合使用，如業(yè)務(wù)職能傅寡、業(yè)務(wù)職能的廣度或深度放妈、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)緩解和部署計(jì)劃等
8.6.2 提高生產(chǎn)率
兩種方法：做的更好（提高每單位投入的產(chǎn)出）或者做的更少
敏捷項(xiàng)目通過減少兩個(gè)維度的工作來提高生產(chǎn)率：廣度和深度
8.6.3 風(fēng)險(xiǎn)分析和降低
軟件項(xiàng)目中的5個(gè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)：
進(jìn)度計(jì)劃固有的缺陷
需求膨脹（蔓延）
員工流動(dòng)
技術(shù)規(guī)范的分解
生產(chǎn)率低下
解決進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)的敏捷項(xiàng)目管理技巧：
團(tuán)隊(duì)參與計(jì)劃和估計(jì)
盡早獲得有關(guān)交付速度的反饋信息
不斷施加壓力以平衡有容量限制的功能數(shù)量和深度
工程團(tuán)隊(duì)和客戶團(tuán)隊(duì)之間密切交流
盡早檢查/糾正錯(cuò)誤荐操，保持工作產(chǎn)品無缺陷
短迭代芜抒，將精力放在功能、功能深度和功能價(jià)值上托启，這些雖然不貢獻(xiàn)生產(chǎn)率宅倒，但通常會(huì)減少產(chǎn)品的工作總量，提高投資回報(bào)率
8.6.4 計(jì)劃和掃描
敏捷方法旨在管理不確定性屯耸，太過強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性勝過預(yù)見產(chǎn)生潛在問題拐迁，而解決這個(gè)問題的一個(gè)方法就拓展我們的做法- 既做計(jì)劃（用我們所知道的知識(shí)）又做掃描（展望未來以盡快學(xué)習(xí)未知的東西）
掃描形式：試驗(yàn)蹭劈、管理風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)督假想线召、預(yù)見決策铺韧；通過系統(tǒng)的、主動(dòng)盡早收集信息或者識(shí)別在將來某個(gè)時(shí)刻要收集的信息來減少不確定性
管理風(fēng)險(xiǎn)是掃描的另外一種形式
主動(dòng)掃描可以防止團(tuán)隊(duì)陷入”適應(yīng)“（或重構(gòu)）的陷阱缓淹，認(rèn)為適應(yīng)能解決任何問題和糾正任何錯(cuò)誤
盡管適應(yīng)的確是敏捷開發(fā)的主要部分哈打，但是它也不應(yīng)該成為草率項(xiàng)目管理的借口
坐視不管，等到有事了才采取適應(yīng)措施會(huì)造成非常嚴(yán)重的后果
良好的計(jì)劃和掃描以及必要時(shí)的適應(yīng)能力構(gòu)成強(qiáng)大項(xiàng)目管理組合
8.6.5 時(shí)間框定規(guī)模
固定一個(gè)時(shí)間期限割卖，而其它要素可以變化
8.6.6 其它故事類型
發(fā)布計(jì)劃中80%-90%的故事都應(yīng)該面向客戶的故事前酿，不直接面向客戶的故事既危險(xiǎn)又必要患雏。
不成熟的敏捷團(tuán)隊(duì)使用這些故事重新陷入非敏捷的習(xí)慣鹏溯，太多技術(shù)故事或類似任務(wù)表明團(tuán)隊(duì)不理解”客戶有價(jià)值的功能模塊“；但不把此類故事包含在內(nèi)會(huì)導(dǎo)致低估整個(gè)工作量淹仑。
幾種方法有助于制定更完善的計(jì)劃：
1 維護(hù)故事（維護(hù)和改進(jìn)需求）
2 任務(wù)卡片（有時(shí)把幾天的工作都囊括在一個(gè)小小的故事卡中也不現(xiàn)實(shí)丙挽，如調(diào)研工作，可能會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間且會(huì)影響許多故事）
3 變更卡片（需求變更）
4 團(tuán)隊(duì)間職責(zé)協(xié)議卡片（11章詳細(xì)解釋）
5 決策里程碑（記錄了項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)匀借，決策里程碑不代表決策活動(dòng)颜阐，注意監(jiān)控決策點(diǎn)）
6 性能卡片（關(guān)鍵操作和性能需求）
8.6.7 在制品和制成品
減少項(xiàng)目數(shù)量、盡可能讓專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目
敏捷做法的原則是讓組織開發(fā)更多的制成品而不是在制品
8.7 新做法
8.7.1 看板
沒有固定的迭代長度吓肋，詳情可以參看 《看板和Scrum相得益彰》
8.7.2 聯(lián)合開發(fā)
開發(fā)凳怨、維護(hù)、改進(jìn)人員歸為一組是鬼，快速修復(fù)
多個(gè)迭代同時(shí)進(jìn)行
8.7.3 超開發(fā)和發(fā)布
超快開發(fā)肤舞、發(fā)布、部署
引入保障技術(shù)
8.8 結(jié)束語
在不同的時(shí)間范圍內(nèi)可以制定不同詳細(xì)程度的發(fā)布計(jì)劃
發(fā)布計(jì)劃為管理層和主管提供了一個(gè)基準(zhǔn)均蜜，用于判定既定的約束內(nèi)交付高質(zhì)量李剖、可發(fā)布產(chǎn)品的可行性
9 探索階段
9.1 敏捷項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)
敏捷項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注增加項(xiàng)目價(jià)值
項(xiàng)目管理應(yīng)該看作是提供鼓舞領(lǐng)導(dǎo)、集中交付客戶價(jià)值的管理
而不應(yīng)看作是日常管理囤耳，如合法的需求篙顺、工作進(jìn)度報(bào)告、重要事件審批會(huì)充择，都屬于日常管理德玫，雖然必要，但都不能直接增加價(jià)值
9.2 迭代計(jì)劃和監(jiān)督
包括三個(gè)活動(dòng)：迭代計(jì)劃椎麦、工作量管理化焕、監(jiān)督迭代過程
9.2.1 迭代計(jì)劃
整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（含產(chǎn)品、客戶铃剔、dev team撒桨、迭代經(jīng)理查刻、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)）都應(yīng)該參與會(huì)議，了解該迭代要完成的工作有多少凤类，確認(rèn)迭代的主題
建議一周的迭代計(jì)劃會(huì)議1-2小時(shí)穗泵，3周的迭代3-6小時(shí)
1 估計(jì)和任務(wù)規(guī)模
故事通常需要2-10天的工作量，而任務(wù)不超過8個(gè)小時(shí)
2 迭代長度
遵循標(biāo)準(zhǔn)：交付用戶價(jià)值功能塊（故事）谜疤、構(gòu)建和測(cè)試故事（可工作的軟件）和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)對(duì)故事的驗(yàn)收
其它因素：事件范圍佃延、探索系數(shù)、管理費(fèi)用夷磕、學(xué)習(xí)需要等
迭代長度應(yīng)該是個(gè)常量履肃，保持一致節(jié)奏
9.2.2 工作量管理
工作量管理旨再讓團(tuán)隊(duì)成員管理必要的日常任務(wù)，以便在每個(gè)迭代結(jié)束時(shí)交付故事
項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者通過制定業(yè)績目標(biāo)并監(jiān)督其實(shí)施坐桩，而不是通過制定任務(wù)進(jìn)行監(jiān)督管理尺棋，微觀管理人員試圖規(guī)定詳細(xì)的活動(dòng)，然后不斷的監(jiān)督活動(dòng)是否按時(shí)完成
指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度反映在”我如何才能幫助員工交付結(jié)果绵跷？“而微觀管理人員的態(tài)度則是”為什么xxx號(hào)任務(wù)還沒有完成膘螟？“
9.2.3 監(jiān)督迭代計(jì)劃
通過參加日會(huì)了解迭代進(jìn)程，團(tuán)隊(duì)保留進(jìn)程圖標(biāo)或故事/任務(wù)檢查表
9.3 技術(shù)做法
簡單設(shè)計(jì)碾局、持續(xù)集成荆残、（無情）自動(dòng)測(cè)試、（不失時(shí)機(jī)）的重構(gòu)
9.3.1 技術(shù)債務(wù)
產(chǎn)品的實(shí)際變更成本與最佳成本之間的差額净当，管理技術(shù)債務(wù)有助于交付敏捷三角中的質(zhì)量
增長技術(shù)債務(wù)時(shí)影響產(chǎn)品可行的最大障礙
9.3.2 簡單設(shè)計(jì)
基于已知知識(shí)而不是基于對(duì)未知的預(yù)測(cè)而設(shè)計(jì)
管理變更有兩個(gè)基本方法：預(yù)測(cè)和適應(yīng)内斯，良好的設(shè)計(jì)策略包含這兩方面
產(chǎn)品的可延展性越強(qiáng)，變更成本就越低像啼，在預(yù)測(cè)與適應(yīng)的天枰上俘闯，就越容易向后者傾斜
簡單設(shè)計(jì)并不意味著簡單化設(shè)計(jì)，通常提出讓人理解埋合、適應(yīng)能力強(qiáng)的簡單設(shè)計(jì)需要額外的時(shí)間备徐，擯棄不重要的東西并將重點(diǎn)放在客戶價(jià)值，以此來減少工作量甚颂，就可以節(jié)省時(shí)間更好的做事-- 這就是簡單設(shè)計(jì)
9.3.3 不斷集成
在開發(fā)期間盡早蜜猾、經(jīng)常確保產(chǎn)品功能組合成一個(gè)整體，從而減少無法組合造成的高成本和測(cè)試負(fù)擔(dān)
9.3.4 無情測(cè)試
確保整個(gè)開發(fā)過程保持高質(zhì)量
無情的測(cè)試包括：軟件工程師不斷進(jìn)行單元測(cè)試振诬、將質(zhì)量保障和驗(yàn)收測(cè)試融入每次開發(fā)迭代蹭睡、全系列測(cè)試自動(dòng)化
9.3.5 不失時(shí)機(jī)的重構(gòu)
不斷的、連續(xù)的改造產(chǎn)品設(shè)計(jì)赶么，讓它的適應(yīng)能力更強(qiáng)肩豁，以滿足如今和未來交付客戶價(jià)值的目標(biāo)
重構(gòu)不是草率設(shè)計(jì)的接口，我們的目標(biāo)不是重構(gòu)，而是保障可行的清钥、適應(yīng)能力強(qiáng)的設(shè)計(jì)
9.4 指導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)開發(fā)
以下列6種方式琼锋，為項(xiàng)目成功作出貢獻(xiàn)：
1 讓團(tuán)隊(duì)把精力集中于構(gòu)想、目標(biāo)和交付結(jié)果
2 將一群人塑造成一個(gè)團(tuán)隊(duì)
3 開發(fā)每個(gè)人的能力
4 為團(tuán)隊(duì)提供所需的資源并清除路障
5 教導(dǎo)客戶
6 使團(tuán)隊(duì)的節(jié)奏保持一致
敏捷項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)角色的本質(zhì)不是畫甘特圖或者編寫進(jìn)度報(bào)告（雖然這是工作的一部分）祟昭，而是將一群人組建成一個(gè)高效的探索團(tuán)隊(duì)
新產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)是探索和試驗(yàn)缕坎，這涉及出錯(cuò)甚至失敗的風(fēng)險(xiǎn)，但也會(huì)從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)篡悟。經(jīng)理必須承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)谜叹，從而降低團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)
經(jīng)理的責(zé)任：
1 管理自己，”自己的正值搬葬、品格荷腊、道德規(guī)范、知識(shí)急凰、智慧女仰、秉性、言辭和行動(dòng)“
2 管理權(quán)力超過自己的人香府，”經(jīng)理董栽、上司码倦、高級(jí)主管企孩、監(jiān)督員和其他人“
3 管理同級(jí)別的人，”合作者袁稽、競爭對(duì)手、供應(yīng)商和客戶“
團(tuán)隊(duì)管理自己越多，項(xiàng)目經(jīng)理干預(yù)就越少悔雹，這樣項(xiàng)目經(jīng)理就有更多的時(shí)間用于管理上層和外部弧蝇，那項(xiàng)目經(jīng)理的效率就越高
9.4.1 使團(tuán)隊(duì)精力集中
優(yōu)秀的經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)者管理結(jié)果而不是活動(dòng)，適當(dāng)?shù)娜藛T指導(dǎo)需要扮演的角色及弄清楚如何交付這些成果
9.4.2 將一群人塑造成一個(gè)團(tuán)隊(duì)
”有凝聚力的團(tuán)隊(duì)“歹撒，信任莲组、相互交流、圓滿解決沖突暖夭、參與式?jīng)Q策
有凝聚力的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常就某些問題展開激烈的爭論和沖突锹杈，控制團(tuán)隊(duì)”脾氣“是領(lǐng)導(dǎo)的軟技巧之一，也非常難做迈着，引導(dǎo)爭論使他們建立信任和尊重竭望，而不是消弱它們
相互交流促進(jìn)創(chuàng)新
經(jīng)理應(yīng)該協(xié)助團(tuán)隊(duì)制定一套”交往規(guī)則“，作為指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員如何互相對(duì)待的級(jí)別規(guī)則裕菠，并視需要調(diào)整這些原則咬清，以積極方式引導(dǎo)這些沖突和爭論
團(tuán)隊(duì)交往規(guī)則：
每個(gè)人都有平等的發(fā)言權(quán)
每個(gè)人的貢獻(xiàn)都是有價(jià)值的
對(duì)事不對(duì)人
在團(tuán)隊(duì)內(nèi)保留隱私
互相尊重并尊重分歧
人人參與
9.4.3 開發(fā)每個(gè)人的能力
鼓勵(lì)個(gè)人發(fā)展，了解與生具有的才能并以此為基礎(chǔ)加以發(fā)展，而不是試圖灌輸其不喜歡的
開發(fā)指導(dǎo)來自3方面：技術(shù)的旧烧、專業(yè)領(lǐng)域的和行為的
個(gè)人通過運(yùn)用技術(shù)能力和從事團(tuán)隊(duì)提高（自我組織）的行為影钉，對(duì)團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn):
承擔(dān)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的責(zé)任
嚴(yán)謹(jǐn)思維、面對(duì)現(xiàn)實(shí)
愿意在自我組織的框架內(nèi)工作
尊重同事
9.4.4 移山掘剪，引水
移山：消除障礙斧拍、引水：提供資源
9.4.5 教導(dǎo)客戶
客戶-開發(fā)人員合作伙伴關(guān)系不好，一般原因:
在客戶眼里杖小，開發(fā)團(tuán)隊(duì)缺乏可信度
缺少客戶參與
客戶以放對(duì)于做決策和承擔(dān)后果的責(zé)任不夠
開發(fā)時(shí)間長肆汹，并因?yàn)榻桓逗翢o意義的中間產(chǎn)品（給客戶）而使問題進(jìn)一步惡化
因需求表達(dá)不清而制定不現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃
缺少客戶的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和測(cè)試
通過指派產(chǎn)品經(jīng)理，減輕問題予权，產(chǎn)品經(jīng)理必須承擔(dān)識(shí)別昂勉、定義、確定優(yōu)先級(jí)和驗(yàn)收功能的責(zé)任扫腺，產(chǎn)品經(jīng)理的一個(gè)工作就是在這個(gè)流程中指導(dǎo)客戶團(tuán)隊(duì)
9.4.6 使團(tuán)隊(duì)的節(jié)奏保持一致
敏捷項(xiàng)目管理是有節(jié)奏的岗照，且節(jié)奏之中又有節(jié)奏，領(lǐng)導(dǎo)者讓節(jié)拍保持一致
有迭代的節(jié)奏笆环，在緊張和反思之間交替變化攒至，反應(yīng)出團(tuán)隊(duì)忙于交付功能，然后又停下來反思結(jié)果
有功能細(xì)節(jié)的日常立會(huì)和客戶交流的節(jié)奏
有發(fā)布躁劣、里程碑和迭代的節(jié)奏
有不斷思考迫吐、設(shè)計(jì)、建造账忘、測(cè)試和反思漸進(jìn)工作的節(jié)奏
有焦慮和興高采烈的節(jié)奏志膀，反映出人們?cè)噲D解決似乎難以處理的問題，而后又成功解決
9.5 參與式?jīng)Q策
決策流程包括:決策形成鳖擒、做決策和決策回顧
9.5.1 決策形成
誰會(huì)受到?jīng)Q策的影響
誰需要為決策提供意見
誰應(yīng)該參與決策討論
誰應(yīng)該做決策
應(yīng)該使用何種決策標(biāo)準(zhǔn)
決策結(jié)果應(yīng)該如何以及向那些人傳達(dá)
誰應(yīng)該評(píng)審該決策
9.5.2 做決策
參與式?jīng)Q策流程：原則溉浙、框架和做法
原則：雙贏、尊重參與者
分歧-痛苦-趨同
9.5.3 決策回顧
項(xiàng)目回顧時(shí)蒋荚，留出時(shí)間評(píng)估決策
9.5.4 領(lǐng)導(dǎo)力和決策
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者又足夠的信譽(yù)做決定戳稽，技術(shù)人員會(huì)尊重領(lǐng)導(dǎo)者的判斷（基于以前采取的措施）、參與分析和辯論流程并愿意接受決定
9.5.5 基于組和基于延期的決策
基于組的并行工程認(rèn)為期升，比起每次只用一個(gè)想法惊奇，論證并交流多組想法可以產(chǎn)生功能更強(qiáng)大、更優(yōu)化的系統(tǒng)吓妆，使整體效率更快
與之相對(duì)的基于點(diǎn)的工程
考慮更多的范圍赊时，延遲某些決策，可能更高效
9.6 合作與協(xié)調(diào)
9.6.1 每日立會(huì)
站會(huì)不解決問題行拢，只需要確認(rèn)問題祖秒，一旦確認(rèn)問題，有關(guān)團(tuán)隊(duì)成員在立會(huì)結(jié)束后聚在一起對(duì)這些問題加以解決
團(tuán)隊(duì)自己協(xié)調(diào)并解決自己的問題，項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)來不多嘴竭缝；要考慮立會(huì)為項(xiàng)目增加價(jià)值嗎房维？如何改進(jìn)這些會(huì)議？
9.6.2 與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的日常交互
產(chǎn)品經(jīng)理需要全程參與確定功能抬纸、詳細(xì)說明功能需求咙俩、確定功能優(yōu)先級(jí)、制定關(guān)鍵權(quán)衡決策（成本湿故、進(jìn)度等）阿趁、制定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和測(cè)試等活動(dòng)
產(chǎn)品經(jīng)理作為敏捷項(xiàng)目的“客戶”雖然不必全職，不必每日交互坛猪，但要保持經(jīng)常交互脖阵，不斷從產(chǎn)品經(jīng)理接受信息和決策
對(duì)于探索系統(tǒng)高的項(xiàng)目，客戶交互絕對(duì)使重要的要素
9.6.2 協(xié)調(diào)利益相關(guān)方
項(xiàng)目經(jīng)理必須保證團(tuán)隊(duì)獲取資源墅茉、并給其提供不斷的支持
9.7 結(jié)束語
探索是敏捷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行方式命黔，敏捷團(tuán)隊(duì)不是按書面計(jì)劃按部就班，而是進(jìn)行一系列由計(jì)劃的試驗(yàn)就斤、交付一系列的功能悍募、做一系列的嘗試，從而在商業(yè)模型的范圍內(nèi)將產(chǎn)品構(gòu)想變成有形的產(chǎn)品
探索需要在那些勝任的洋机、創(chuàng)造自我組織環(huán)境的經(jīng)理的帶領(lǐng)下坠宴，由那些勝任的、自律的團(tuán)隊(duì)完成
項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)探索流程的直接奉獻(xiàn)者槐秧，他們鼓勵(lì)而不是激發(fā)啄踊，苛求但不武斷忧设，授權(quán)也自己做決策刁标，指導(dǎo)而不是批評(píng)，推動(dòng)而不是命令址晕；通過集中團(tuán)隊(duì)的精力膀懈，將個(gè)人塑造成有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，開發(fā)每個(gè)人的能力谨垃，為團(tuán)隊(duì)提供資源启搂，與客戶和利益相關(guān)方交流協(xié)調(diào)，促進(jìn)參與式?jīng)Q策流程
敏捷領(lǐng)導(dǎo)階層是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)而不是只管理任務(wù)的人
10 適應(yīng)和結(jié)束階段
計(jì)劃是對(duì)未來的推測(cè)或假定刘陶，頻繁而有效的得到反饋對(duì)于驗(yàn)證這些假設(shè)是必要的
團(tuán)隊(duì)在4個(gè)方面不斷的評(píng)估做出適當(dāng)?shù)母淖儯?/p>
產(chǎn)品價(jià)值胳赌、產(chǎn)品質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)績效匙隔、項(xiàng)目狀態(tài)
10.1 適應(yīng)
能像客戶交付價(jià)值（以可發(fā)布產(chǎn)品的形式）嗎 （關(guān)注里程碑和發(fā)布計(jì)劃疑苫，而不是迭代計(jì)劃，有關(guān)可交付的問題，參考的范圍要廣捍掺、視角要更寬）
“生產(chǎn)可靠的撼短、適應(yīng)能力強(qiáng)的產(chǎn)品”這一質(zhì)量目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)嗎
項(xiàng)目在可接受的約束內(nèi)進(jìn)展得令人滿意嗎
對(duì)于管理層、客戶或者技術(shù)施加得更改要求挺勿，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)做出來有效回應(yīng)嗎
10.2 產(chǎn)品曲横、項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)評(píng)審及適應(yīng)措施
主要原因：
反省、學(xué)習(xí)和適應(yīng)
改變步伐
主要措施：
客戶中心組（向產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)展示最終產(chǎn)品的現(xiàn)行版本不瓶，獲得產(chǎn)品如何更好的滿足客戶需求的定期反饋）
技術(shù)評(píng)審（定期技術(shù)評(píng)審禾嫉，包括非正式和正式的安排）
團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估，從交付績效和團(tuán)隊(duì)行為著手（超標(biāo)蚊丐、達(dá)標(biāo)夭织、不達(dá)標(biāo)）
項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告（價(jià)值和范圍、質(zhì)量吠撮、進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)尊惰、敏捷性、成本狀況泥兰、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)信息）
適應(yīng)措施（目前處境弄屡、目標(biāo)、如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）
10.3 結(jié)束階段
項(xiàng)目評(píng)審
10.4 結(jié)束語
監(jiān)督和適應(yīng)（傳統(tǒng)上成為監(jiān)督和控制）是所有優(yōu)秀項(xiàng)目管理方法的組成部分
敏捷團(tuán)隊(duì)管理也采用一些通用的項(xiàng)目管理做法鞋诗，但對(duì)其態(tài)度是獨(dú)特的：
如敏捷團(tuán)隊(duì)更愿意采用適應(yīng)措施而不是糾正措施膀捷，雖然糾正有時(shí)是必要的，態(tài)度上是適應(yīng)和前進(jìn)削彬，而不是責(zé)備和寫意外報(bào)告
交付可用功能的頻繁迭代全庸，使敏捷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在可驗(yàn)證的結(jié)果基礎(chǔ)上經(jīng)常調(diào)整
適應(yīng)階段在高度緊張的短期迭代開發(fā)中提供了一個(gè)短短的暫緩期
11 敏捷項(xiàng)目擴(kuò)展
處理大型、不確定和復(fù)雜項(xiàng)目的做好辦法就是縮減項(xiàng)目規(guī)模
11.1 規(guī)模擴(kuò)展的挑戰(zhàn)
擴(kuò)展結(jié)構(gòu)的同時(shí)融痛，保持靈活和半自治這個(gè)特點(diǎn)
11.1.1 規(guī)模擴(kuò)展要素
4個(gè)組織擴(kuò)展要素：組織設(shè)計(jì)壶笼、決策設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)雁刷、敏捷文化
與產(chǎn)品有關(guān)的規(guī)模擴(kuò)展要素：多級(jí)發(fā)布規(guī)劃覆劈、多團(tuán)隊(duì)功能清單管理、確迸胬可發(fā)布產(chǎn)品組件的流程和工具责语、計(jì)劃和協(xié)作工具
11.1.2 向上和向外
向上：敏捷做法擴(kuò)展到大型項(xiàng)目中，基本上涉及更多的人
向外：將敏捷項(xiàng)目發(fā)布在多個(gè)地點(diǎn)（或區(qū)域）
從規(guī)模上看目派，所有敏捷開發(fā)都是分布式開發(fā)
11.1.3 不確定性和復(fù)雜性
管理日益增多的不確定性的最佳方式是運(yùn)用敏捷的坤候、靈活的做法
而項(xiàng)目復(fù)雜性需要更多的結(jié)構(gòu)
但對(duì)于高度不確定的項(xiàng)目，必須謹(jǐn)慎的平衡敏捷和結(jié)構(gòu)性做法
11.2 敏捷擴(kuò)展模型
擴(kuò)展模型主要組成部分：商業(yè)目標(biāo)企蹭、敏捷價(jià)值觀白筹、組織徘键、產(chǎn)品（產(chǎn)品功能清單）和流程
11.3 組建大型敏捷團(tuán)隊(duì)
建立有效和高效率敏捷團(tuán)隊(duì)：組織設(shè)計(jì)、決策設(shè)計(jì)遍蟋、協(xié)作設(shè)計(jì)吹害、應(yīng)用敏捷原則
11.3.1 組織設(shè)計(jì)
11.3.2 協(xié)作/協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)
一套簡單的協(xié)作指南：
運(yùn)用各種交互方式
合作做法與交互需求相匹配
盡量使用成本較低的交互方式
對(duì)于關(guān)鍵的、高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)虚青，采用更有效的協(xié)作方式
有時(shí)組織取反的并不是“溝通”它呀，而是一種協(xié)作文化、一種大家功能解決問題的文化棒厘，而不是互相轉(zhuǎn)發(fā)電子郵件和各種文檔纵穿，團(tuán)隊(duì)需要找出新的奢人、富有創(chuàng)造性的合作方式
另外何乎，相關(guān)會(huì)議支救，到會(huì)者應(yīng)該感覺他們的參與是值得的各墨，不能為了參加而參加
11.3.3 決策設(shè)計(jì)
經(jīng)典問題：
每個(gè)功能和專業(yè)團(tuán)隊(duì)在完成著哪些任務(wù)指孤？完成這些任務(wù)需要做出哪些關(guān)鍵決策？
該決策還會(huì)影響到其它什么團(tuán)隊(duì)贬堵？
受影響的團(tuán)隊(duì)是否都需要為決策提供信息恃轩？
受影響的團(tuán)隊(duì)是否都需要參與決策討論？
誰應(yīng)該做決定黎做？
決策結(jié)果應(yīng)該如何以及向哪些人傳達(dá)?
誰叉跛，如果有那個(gè)人，應(yīng)該評(píng)審該決策引几？
從組織角度昧互，大型敏捷團(tuán)隊(duì)和大型傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)有什么不同：
敏捷團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)扁平，等級(jí)較少-管理層較少
決策最大程度的留給功能團(tuán)隊(duì)或?qū)I(yè)團(tuán)隊(duì)
功能團(tuán)隊(duì)參與專業(yè)團(tuán)隊(duì)的討論伟桅，確保參考他們的意見并參與決策過程
功能制定決策，無論項(xiàng)目決策還是技術(shù)決策叽掘，都經(jīng)討論制定
鼓勵(lì)專業(yè)團(tuán)隊(duì)制定綱領(lǐng)而不是命令楣铁，并且跟管理者一樣，鼓勵(lì)他們盡可能少做決策
鼓勵(lì)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)（功能團(tuán)隊(duì)對(duì)功能團(tuán)隊(duì)）的交互和依賴關(guān)系管理
團(tuán)隊(duì)歡迎敏捷原則
11.3.4 知識(shí)共享和文檔
文檔的主要問題在于背景和內(nèi)容不同盖腕，文檔可以承載內(nèi)容劲厌，但要理解其背景卻需要專業(yè)技術(shù)知識(shí)
既需要文檔，也需要交互和對(duì)話- 和有專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)的人對(duì)話
隨著待傳遞知識(shí)的復(fù)雜程度的增加，文檔本身傳遞知識(shí)的能力隨之下降
文檔的設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循精簡硼婿、剛剛足夠的原則，作為協(xié)作和協(xié)調(diào)的一種支撐材料
11.3.5 團(tuán)隊(duì)中的自我組織團(tuán)隊(duì)?
大型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建自我組織的架構(gòu)包含如下要素：
尋找合適的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)
清晰表述工作分解和整合策略
鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)之間的交互和信息交流
項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)應(yīng)該是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)間互相交流，而不是參與每個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生不可交付產(chǎn)品的具體活動(dòng)
11.3.6 團(tuán)隊(duì)自律
承擔(dān)團(tuán)隊(duì)結(jié)果的責(zé)任
與其它功能團(tuán)隊(duì)協(xié)作的交流
在項(xiàng)目自我組織的架構(gòu)內(nèi)工作
平衡項(xiàng)目目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
11.3.7 流程紀(jì)律
不預(yù)計(jì)未來的需求或設(shè)計(jì)，選擇讓問題隨著時(shí)間的流逝自動(dòng)出現(xiàn)腐缤，不預(yù)測(cè)每個(gè)問題特笋，并準(zhǔn)備好流程或做法來阻止他們出現(xiàn)
相比于耗費(fèi)大量時(shí)間預(yù)測(cè)可能永不會(huì)出現(xiàn)的失敗虎囚，處理實(shí)際的故障會(huì)更節(jié)約成本、工作效率更高
“不要總是修理哪些破碎的東西”窒朋，有可能矯枉過正，花費(fèi)更多的時(shí)間
11.4 向上擴(kuò)展- 敏捷做法
11.4.1 產(chǎn)品體系結(jié)構(gòu)
作用：提供滿足產(chǎn)品需求的結(jié)構(gòu)欺劳、降低開發(fā)成本彩匕、提高適應(yīng)能力、指導(dǎo)組織設(shè)計(jì)
11.4.2 路線圖和功能清單
發(fā)布計(jì)劃中湾碎，性能開發(fā)工作分配到功能團(tuán)隊(duì)递惋，功能團(tuán)隊(duì)制作里程碑計(jì)劃
性能拆分成故事睛廊，分配到迭代
一般邓馒，路線圖每6個(gè)月更新一次见咒，發(fā)布計(jì)劃每個(gè)月更新一次，里程碑計(jì)劃每次迭代時(shí)更新
11.4.3 多級(jí)發(fā)布計(jì)劃
4種不同時(shí)限的計(jì)劃：路線圖、發(fā)布庆揩、里程碑蚌吸、迭代計(jì)劃
11.4.4 維護(hù)可發(fā)布產(chǎn)品
維護(hù)可發(fā)布產(chǎn)品是一個(gè)敏捷原則，應(yīng)以盡可能保持較短的BIT（構(gòu)建、集成谷浅、測(cè)試）周期為目標(biāo)，但也要遵循實(shí)用性原則。是一種平衡藝術(shù)
在盡可能短和成本間保持平衡磕蒲，不要讓“每周BIT產(chǎn)品成本太昂貴”成為獲取機(jī)會(huì)的一種障礙，敏捷項(xiàng)目經(jīng)理必須不斷在障礙和機(jī)會(huì)間需求適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)
11.4.5 團(tuán)隊(duì)間職責(zé)協(xié)議
ICS（Inter-team Commitment Story, ICS) 團(tuán)隊(duì)間職責(zé)協(xié)議，目的以最小的規(guī)則干預(yù)使各個(gè)分隊(duì)實(shí)現(xiàn)自我管理许起，通過澄清團(tuán)隊(duì)之間的依存關(guān)系，也有助于項(xiàng)目組合管理
職責(zé)協(xié)議：功能單位之間一種簡單的數(shù)目協(xié)議狮崩，團(tuán)隊(duì)自己決定如何協(xié)作，而不是項(xiàng)目經(jīng)理自上而下的分配工作任務(wù)
當(dāng)項(xiàng)目規(guī)模擴(kuò)大，建立類似機(jī)會(huì)，容許各分隊(duì)在一起工作并且相互之間的干預(yù)最少
ICS卡優(yōu)點(diǎn)：
將協(xié)作工作公諸于眾，這樣幻馁，團(tuán)隊(duì)可以找出他們協(xié)作反而不如獨(dú)立工作時(shí)效率高的原因
有助于團(tuán)隊(duì)管理工作量
有助于建立功能團(tuán)隊(duì)之間的合作關(guān)系
將協(xié)作的任務(wù)留給掌握具體信息的人
提高各分隊(duì)的責(zé)任感甘凭，因?yàn)樨?zé)任由他們自己決定
11.4.6 工具
分類：協(xié)作德撬、開發(fā)環(huán)境坯苹、信息共享泉坐、項(xiàng)目管理
11.5 向外擴(kuò)展- 分布式項(xiàng)目
分布式項(xiàng)目級(jí)別上擁有多個(gè)開發(fā)地點(diǎn)
11.6 結(jié)束語
本章介紹了大量的有關(guān)組織和產(chǎn)品的做法鉴逞，幫助把敏捷方法擴(kuò)展應(yīng)用到大型項(xiàng)目中
大型敏捷團(tuán)隊(duì)也許不如小型敏捷團(tuán)隊(duì)靈活，但只要實(shí)現(xiàn)敏捷項(xiàng)目管理最基本的目的就可以了勾徽，即向客戶交付有價(jià)值的產(chǎn)品并創(chuàng)造一個(gè)令人滿意的工作環(huán)境
12 治理敏捷項(xiàng)目
挑戰(zhàn)：如何從敏捷項(xiàng)目過渡到敏捷組織咒钟，主管有必要了解敏捷開發(fā)是如何影響他們的組織、項(xiàng)目投資組合以及整個(gè)項(xiàng)目的管理
12.1 投資組合治理
有關(guān)項(xiàng)目治理，主管對(duì)兩件事情感興趣- 投資和風(fēng)險(xiǎn)磕道，治理是在不確定環(huán)境中制定投資決策
投資回報(bào)率有3個(gè)組成部分：產(chǎn)生的價(jià)值（資金流入）资柔、消耗的成本（資金留出）和時(shí)間（流入和流出的時(shí)機(jī)）
12.1.1 投資和風(fēng)險(xiǎn)
兩種項(xiàng)目類型：產(chǎn)品項(xiàng)目和探索項(xiàng)目
產(chǎn)品項(xiàng)目特點(diǎn)：解決方案是已知的
探索項(xiàng)目特點(diǎn)：問題、解決方案有其一或其二未知
12.1.2 主管級(jí)信息要求
管理產(chǎn)品生命周期投資和風(fēng)險(xiǎn)
相當(dāng)于增量融資模型，在瀑布項(xiàng)目中往踢，主管能夠在任何階段取消項(xiàng)目
敏捷的不同之處在于它生產(chǎn)增量產(chǎn)品，而不只是記錄來自活動(dòng)；敏捷開發(fā)的重點(diǎn)是系統(tǒng)的交付高價(jià)值的產(chǎn)品功能并降低風(fēng)險(xiǎn)
12.1.3 工程級(jí)信息的產(chǎn)生
傳統(tǒng)的瀑布階段- 關(guān)卡模型
階段- 關(guān)卡進(jìn)程
“松散耦合”斤寇，兩個(gè)模塊一起運(yùn)行但相互獨(dú)立致盟，很容易單獨(dú)修改其中一個(gè)，有關(guān)聯(lián)但沒有集成
項(xiàng)目治理和業(yè)務(wù)交付應(yīng)視為相同模式，有關(guān)聯(lián)但又相互獨(dú)立
12.1.4 企業(yè)級(jí)治理模型
4個(gè)階段生命周期：概念、擴(kuò)展、延伸吗购、部署
1 概念階段
兩個(gè)目標(biāo)：創(chuàng)建并確定產(chǎn)品構(gòu)想刀森，識(shí)別并降低風(fēng)險(xiǎn)
概念階段由第0次迭代（不交付實(shí)際故事）和幾次短期開發(fā)迭代（交付故事）構(gòu)成
第0次迭代：開發(fā)體系結(jié)構(gòu)、搭建開發(fā)環(huán)境、做技術(shù)和客戶調(diào)查统屈、鉆研舊系統(tǒng)提煉復(fù)雜的業(yè)務(wù)邏輯等
2 擴(kuò)展階段
目標(biāo)是從項(xiàng)目中去除殘余的風(fēng)險(xiǎn)因素同時(shí)構(gòu)建高價(jià)值的功能
3 延伸階段
目標(biāo)把已經(jīng)知道怎么做的事情延申來做腕扶，該階段會(huì)花費(fèi)大量預(yù)算，正常情況下不會(huì)有太多意外
4 部署階段
部署產(chǎn)品進(jìn)入實(shí)際使用階段
5 關(guān)卡
大多數(shù)開發(fā)生命周期的方法把重點(diǎn)放在階段上吨掌，但如果關(guān)注關(guān)卡會(huì)更加有效半抱。關(guān)卡即項(xiàng)目中的關(guān)鍵決策點(diǎn)，也是考慮是否會(huì)對(duì)對(duì)下一個(gè)階段投資的決策點(diǎn)
12.1.5 使用敏捷治理模型
對(duì)于敏捷治理模型：可以選擇不使用膜宋、部分階段使用、部分組織使用殉农、都使用
對(duì)于大型組織金麸、大型項(xiàng)目，使用完整的敏捷階段-關(guān)卡模式十分受益
12.2 投資組合管理主題
12.2.1 設(shè)計(jì)敏捷投資組合
敏捷項(xiàng)目管理倦西，相對(duì)于序列方法的優(yōu)勢(shì)在于：
顯而易見的結(jié)果- 每兩周迭代故事
客戶反饋
更好的發(fā)布計(jì)劃
靈活性
生成效率，提高潛在生產(chǎn)效率琢唾，通過不斷與客戶進(jìn)行各個(gè)層次的溝通衔蹲，減少和淘汰掉了一些功能
在投資組合層次應(yīng)用敏捷做法時(shí)，會(huì)產(chǎn)生類似好處：
顯而易見的結(jié)果- 每季度，產(chǎn)品得以開發(fā)阅畴、實(shí)現(xiàn)簇捍、測(cè)試尔许、驗(yàn)收憔恳；短期增量交付
客戶反饋
更好的投資計(jì)劃,由于投資機(jī)會(huì)基于已部署的整個(gè)或部分產(chǎn)品而定義因此更加現(xiàn)實(shí)
靈活性
生產(chǎn)效率
項(xiàng)目分開設(shè)計(jì)大型項(xiàng)目，把該大型項(xiàng)目拆分為較小的組塊探赫，這樣能夠降低風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)效益更塊，同時(shí)還可以提供更多選擇從而增加靈活性
分塊通過創(chuàng)造機(jī)會(huì)點(diǎn)和更快的交付價(jià)值而幫助應(yīng)對(duì)不確定性和速度
12.2.2 敏捷方法“擬合”
在大量的模型中透硝，對(duì)于某一具體項(xiàng)目應(yīng)該選擇適合的方法或做法
水晶（Crystal）系列方法中洪囤，確定一系列方法- 透明、黃色羊异、橙色考余，根據(jù)大小、臨界程度和其它因素而確定
3個(gè)關(guān)鍵因素對(duì)于確定擬合方法非常有價(jià)值：
項(xiàng)目因素（復(fù)雜性和不確定性）
文化因素
治理和合規(guī)因素
12.3 結(jié)束語
項(xiàng)目經(jīng)理农渊、客戶、中層或颊，主要關(guān)注敏捷三角（價(jià)值腿时、質(zhì)量和約束）來評(píng)判項(xiàng)目結(jié)果
主管審核項(xiàng)目時(shí)，更關(guān)注投資和風(fēng)險(xiǎn)概述
本章探討兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
業(yè)務(wù)交付方法需要與治理方法分離開來
治理方法應(yīng)該關(guān)注投資和風(fēng)險(xiǎn)信息而不是交付活動(dòng)
分離這些層面使得組織能夠更好的將敏捷項(xiàng)目融入廣泛的項(xiàng)目投資組合中饭宾，在這些投資組合中有些項(xiàng)目可能不使用敏捷方法
13 超越范圍、進(jìn)度和成本- 評(píng)估敏捷績效
敏捷組織變革格了，需要6個(gè)方面的工作：組織看铆、流程、績效評(píng)估盛末、調(diào)整（業(yè)務(wù)和技術(shù)）弹惦、治理和文化
敏捷組織必須和敏捷團(tuán)隊(duì)遵循相同的價(jià)值觀：
交付價(jià)值勝過滿足約束
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)勝過管理任務(wù)
適應(yīng)變化勝過遵循計(jì)劃
我們的問題不是好高騖遠(yuǎn)否淤，而是目標(biāo)太短淺- 亞里士多德
回顧敏捷三角形：
13.1 質(zhì)量是什么
客戶質(zhì)量，交付短期價(jià)值
技術(shù)質(zhì)量棠隐，隨著時(shí)間演變而持續(xù)交付價(jià)值
技術(shù)（內(nèi)在的）質(zhì)量：可靠性（正確運(yùn)行）和適應(yīng)性
導(dǎo)致過多測(cè)試的3個(gè)因素：高缺陷率石抡、冗長的錯(cuò)誤定位曲線、高錯(cuò)誤反饋率
13.2 計(jì)劃與評(píng)估
選擇一個(gè)可按時(shí)助泽、按質(zhì)啰扛、按成本交付，但低商業(yè)價(jià)值的項(xiàng)目嗡贺，還是選擇一個(gè)幾乎不可控缺有著豐厚商業(yè)利益的項(xiàng)目隐解。大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)選擇前者
在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理思維中，破壞了時(shí)間诫睬、預(yù)算煞茫、范圍，或者結(jié)束了一個(gè)項(xiàng)目摄凡，都算不成功
如果想獲得敏捷方法的全部收益续徽，成為敏捷、創(chuàng)新的組織亲澡，需要變革績效管理系統(tǒng)
13.2.1 適應(yīng)性績效- 結(jié)果和產(chǎn)出
APMS钦扭，Adaptive Performance Management System,適應(yīng)性績效管理系統(tǒng)
面向結(jié)果的測(cè)量指標(biāo)：創(chuàng)造的商業(yè)價(jià)值
測(cè)量指標(biāo)：生產(chǎn)效率、成本等
APMS 目標(biāo)：
使任何企業(yè)集團(tuán)把重點(diǎn)放在一套希望獲得的戰(zhàn)略結(jié)果上
鼓勵(lì)這些團(tuán)體（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）實(shí)現(xiàn)高水平產(chǎn)出
13.2.2 評(píng)估問題
創(chuàng)建適應(yīng)性組織谷扣，3個(gè)關(guān)鍵的評(píng)估理念：
1 承認(rèn)績效評(píng)估系統(tǒng)影響組織的敏捷性
2 從過于關(guān)注時(shí)間改變?yōu)橹匾暯Y(jié)果土全，也就是對(duì)客戶的價(jià)值
3 把結(jié)果績效評(píng)估與產(chǎn)出績效評(píng)估分割開來
傳統(tǒng)績效希望可預(yù)見性更強(qiáng)，敏捷強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性会涎，但適應(yīng)性不是不良績效的借口
“可預(yù)見性悖論” 當(dāng)對(duì)偏差的承受能力變大時(shí)裹匙，各方面的績效通常都有改善。- 邁克爾.馬赫
13.3 評(píng)估概念
13.3.1 超越預(yù)算
花費(fèi)時(shí)間和金錢末秃，制定過于詳細(xì)的計(jì)劃概页，根據(jù)的是對(duì)項(xiàng)目的模糊認(rèn)知和對(duì)未來嚴(yán)重的不確定性
固定預(yù)算或者計(jì)劃與競爭環(huán)境格格不入，事情變化了练慕，當(dāng)初所作的一些假定失效了
在固定的績效合同中惰匙，無論時(shí)預(yù)算還是項(xiàng)目計(jì)劃，“數(shù)字游戲”都過于泛濫
自適應(yīng)管理方式- 分權(quán)铃将、協(xié)作项鬼、創(chuàng)新，6個(gè)共同原則：
”沒有計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行管理的主要優(yōu)點(diǎn)之一是管理人能夠全神貫注的響應(yīng)不斷出現(xiàn)的變化并向客戶和利益相關(guān)方提供價(jià)值“
需要擯棄固定的績效合同劲阎、命令-控制的管理模式绘盟、依賴文化、中央分配資源的模式、多層次的功能層級(jí)結(jié)果和封閉的信息系統(tǒng)
”有效的授權(quán)是自由與能力相結(jié)合的產(chǎn)物“
13.3.2 評(píng)估組織績效
Measuring and Managing Performance in Organization- 羅布.奧斯丁
評(píng)估”系統(tǒng)“非常困難龄毡，信任吠卷、誠實(shí)和良好的意愿要比核查、狡黠和利己主義更加有效
1 度量程序失敗
評(píng)估失衡模式沦零，最初評(píng)估系統(tǒng)可以改善結(jié)果祭隔，由于員工并不真正了解這個(gè)系統(tǒng)，因此他們的行動(dòng)會(huì)試圖滿足該系統(tǒng)的意愿路操，但隨著時(shí)間的推移疾渴，增加的”改進(jìn)“壓力，迫使人們顛覆該意愿以實(shí)現(xiàn)評(píng)估目標(biāo)
因?yàn)轭A(yù)期結(jié)果和實(shí)現(xiàn)該結(jié)果的衡量指標(biāo)總是互相脫節(jié)寻拂，因此程奠，隨著時(shí)間的推移，評(píng)估業(yè)務(wù)不斷攀升祭钉，而真正業(yè)績嚴(yán)重下滑
CMM(Capbility Maturity Model) 能力成熟度模型
許多傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的度量指標(biāo)導(dǎo)致了功能失調(diào)瞄沙，他們不在鼓勵(lì)真正的績效，而是誘導(dǎo)功能失調(diào)的行為
2 兩種管理方式
自我組織意味著依靠團(tuán)隊(duì)內(nèi)在動(dòng)力而非外在動(dòng)力（如評(píng)估目標(biāo)）
13.3.3 適應(yīng)性績效管理系統(tǒng)（APMS）設(shè)計(jì)指南
建立基于信任慌核、誠實(shí)距境、旨在提供組織價(jià)值的評(píng)估系統(tǒng)
把大多數(shù)重點(diǎn)放在評(píng)估結(jié)果而不是輸入上，即使在度量指標(biāo)不容易獲取垮卓、也不精確的情況下
對(duì)于偏差寬容對(duì)待約束指標(biāo)垫桂，以鼓勵(lì)適應(yīng)
創(chuàng)建產(chǎn)出信息度量指標(biāo)以支持人類天生的內(nèi)在動(dòng)機(jī)的需要，結(jié)合使用評(píng)估方式以促進(jìn)全面進(jìn)步
13.4 結(jié)果績效的衡量指標(biāo)
關(guān)鍵問題（涉及敏捷三角形）
項(xiàng)目社區(qū)是否持續(xù)向客戶交付價(jià)值
項(xiàng)目社區(qū)是否交付高質(zhì)量產(chǎn)品粟按，使得未來也能持續(xù)交付客戶價(jià)值
項(xiàng)目社區(qū)是否在可接受的范圍诬滩、進(jìn)度和成本約束內(nèi)交付了產(chǎn)品
如IRACIS價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)：IR代表增加收入、AC代表避免成本灭将、IS代表提高服務(wù)
13.4.1 約束
范圍疼鸟、進(jìn)度、成本
約束越嚴(yán)格庙曙，團(tuán)隊(duì)擁有的靈活性越少空镜，團(tuán)隊(duì)交付最高優(yōu)先級(jí)結(jié)果的可能性就越小
13.4.2 社區(qū)責(zé)任
產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、開發(fā)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目贊助商必須致力于項(xiàng)目結(jié)果的實(shí)現(xiàn)
通常在傳統(tǒng)項(xiàng)目中產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)為開發(fā)團(tuán)隊(duì)提供需求和約束信息捌朴，但是他們不直接對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)
敏捷項(xiàng)目中吴攒，整個(gè)項(xiàng)目社區(qū)是一個(gè)統(tǒng)一的整體，共同致力于結(jié)果的實(shí)現(xiàn)
13.4.3 提高決策
目標(biāo)結(jié)果和約束對(duì)評(píng)估績效非常重要砂蔽，且有助于有效決策
目標(biāo)和約束需要調(diào)整并適應(yīng)不斷變化條件的決策流程
項(xiàng)目管理與兩件事有關(guān)：管理人和管理決策
13.4.4 以計(jì)劃為指導(dǎo)
計(jì)劃洼怔，包括對(duì)范圍、進(jìn)度和成本進(jìn)行估計(jì)左驾，制定計(jì)劃非常有用庇茫，但用途不同
計(jì)劃用來指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)垫言，而不是團(tuán)隊(duì)的緊箍咒
團(tuán)隊(duì)會(huì)努力按約束交付，但交付預(yù)期結(jié)果更加優(yōu)先
意愿，對(duì)于任何評(píng)估系統(tǒng)都非常關(guān)鍵
13.5 產(chǎn)出績效的衡量指標(biāo)
13.5.1 五項(xiàng)核心度量指標(biāo)
SLIM（軟件方程式）模型 用到了五項(xiàng)核心度量指標(biāo)：
功能的數(shù)量：以用戶故事着帽、用例、需求
13.5.2 結(jié)果和產(chǎn)出
除非我們明確的認(rèn)為結(jié)果非常關(guān)鍵皿渗，并且以客觀的方式定量或定性的的衡量秘车，否則產(chǎn)出指標(biāo)將會(huì)起到主導(dǎo)作用，使得預(yù)期績效和評(píng)估績效背道而馳桅锄，導(dǎo)致功能失調(diào)
結(jié)果和產(chǎn)出有區(qū)別但不能獨(dú)立看待琉雳，如創(chuàng)新項(xiàng)目，預(yù)期結(jié)果在業(yè)務(wù)和技術(shù)價(jià)值上創(chuàng)新友瘤，交付這樣的結(jié)果就容易導(dǎo)致產(chǎn)出指標(biāo)（如生產(chǎn)率）較為低下
13.6 縮短尾巴
尾巴指“代碼變動(dòng)緩行（Code Slush）”（真正的代碼凍結(jié)很少）或者“特征凍結(jié)”階段到發(fā)布生產(chǎn)之間的時(shí)間段
這段時(shí)間公司有下列工作：如Beta測(cè)試翠肘、回歸測(cè)試、產(chǎn)品集成辫秧、集成測(cè)試束倍、文檔、缺陷修復(fù)
縮短尾巴是評(píng)估敏捷進(jìn)展的一個(gè)簡單而有力的度量指標(biāo)
縮短尾巴：如自動(dòng)化測(cè)試盟戏、每次迭代驅(qū)動(dòng)回歸和集成測(cè)試绪妹，花時(shí)間做系統(tǒng)重構(gòu)減少技術(shù)債務(wù)、從而減少測(cè)試和缺陷修復(fù)的時(shí)間
13.7 結(jié)束語
一些投資組合治理系統(tǒng)把IT項(xiàng)目歸為4大類：
基礎(chǔ)設(shè)施柿究、公益事業(yè)邮旷、改進(jìn)和前沿項(xiàng)目
前沿項(xiàng)目：指那些創(chuàng)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)服務(wù)和新的商業(yè)流程的項(xiàng)目蝇摸，需要團(tuán)隊(duì)密切合作婶肩，明確的需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較高貌夕，潛在的投資回報(bào)最高律歼。許多組織，前沿項(xiàng)目僅占投資預(yù)算的10%-20%蜂嗽，以最低成本完成它們或許就是目標(biāo)苗膝，以進(jìn)度和成本來評(píng)估
建立基于信任、誠實(shí)植旧，旨在提高組織價(jià)值的評(píng)估系統(tǒng)
我們要想適應(yīng)性組織辱揭，就必須長時(shí)間認(rèn)真仔細(xì)思考成功和績效意味著什么，并使我們的績效評(píng)估與所選擇的管理模式的價(jià)值觀保持一致
我們的績效系統(tǒng)必須建立在正確的意愿之上病附，去指引而不是懲罰问窃，去學(xué)習(xí)而不是重復(fù)，去適應(yīng)而不是拒絕改變
如果想建立適應(yīng)性組織完沪，那么必須擯棄固定的績效合同域庇，而去追尋一種符合這些新的意圖的評(píng)估系統(tǒng)
14 可靠的創(chuàng)新
新產(chǎn)品開發(fā)不是計(jì)劃-執(zhí)行嵌戈，而是構(gòu)想-探索，沒有不確定性和風(fēng)險(xiǎn)听皿，就沒有機(jī)會(huì)熟呛。新產(chǎn)品開發(fā)流程是為了實(shí)現(xiàn)構(gòu)想而制定進(jìn)度計(jì)劃和成本約束，范圍有限而構(gòu)想無限尉姨，不現(xiàn)實(shí)的構(gòu)想會(huì)導(dǎo)致試驗(yàn)失控
任何產(chǎn)品庵朝、組織都不可能在各個(gè)領(lǐng)域做到無限的敏捷。找到平衡是敏捷的關(guān)鍵點(diǎn)
14.1 新產(chǎn)品開發(fā)的新趨勢(shì)
新產(chǎn)品研發(fā)受兩個(gè)決定性因素推動(dòng)又厉，創(chuàng)新的持續(xù)需求與變更的成本急劇下降（低成本探索）
努力做到：
讓產(chǎn)品充滿“比特”（而非“原子”）
創(chuàng)造面向比特的產(chǎn)品開發(fā)周期（即在開發(fā)周期盡可能的用軟件建立和/或模擬產(chǎn)品模型）
持續(xù)不斷的降低軟件的變更成本（低成本迭代）
培養(yǎng)勝任上述策略的人員和制定響應(yīng)的流程（敏捷人員及流程）
14.2 敏捷人員和流程交付敏捷產(chǎn)品
敏捷九府、適應(yīng)的項(xiàng)目管理和開發(fā)要求開發(fā)隊(duì)伍、項(xiàng)目經(jīng)理和組織的管理層實(shí)行重大的文化變革
優(yōu)秀的組織會(huì)找到一個(gè)辦法處理探索和生產(chǎn)流程兩方面的問題
隨著變革速度的不斷加快覆致，組織中探索活動(dòng)與生產(chǎn)活動(dòng)的組合發(fā)生了轉(zhuǎn)換侄旬，從而為那些以適應(yīng)型文化為主的公司創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢(shì)
14.3 可靠的創(chuàng)新
只要高級(jí)主管能夠清楚表達(dá)產(chǎn)品構(gòu)想，敏捷團(tuán)隊(duì)就能交付產(chǎn)品
只要高級(jí)主管能夠制定合理的成本和進(jìn)度時(shí)間范圍煌妈，敏捷團(tuán)隊(duì)就能交付產(chǎn)品
只要客戶和產(chǎn)品經(jīng)理能夠接受他們自己對(duì)產(chǎn)品的要求所帶來的后果儡羔，敏捷團(tuán)隊(duì)就能交付產(chǎn)品
只要參與者能夠處理組織結(jié)構(gòu)的模糊性和靈活性，能過著重于結(jié)果而不是活動(dòng)声旺，敏捷團(tuán)隊(duì)就能交付產(chǎn)品
盡管有很多“可能性”“不確定性”笔链，敏捷項(xiàng)目管理和開發(fā)仍然能夠交付產(chǎn)品，歸功于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的熱情腮猖、積極鉴扫、堅(jiān)持不懈和獨(dú)創(chuàng)性
4種項(xiàng)目類型，神風(fēng)特攻隊(duì)型澈缺、自殺型坪创、丑陋型、不可能型
神風(fēng)特攻隊(duì)：從一開始注定失敗姐赡，但每個(gè)人都認(rèn)為這種飛行很有樂趣莱预，如“成迷于技術(shù)”的項(xiàng)目
自殺型：每個(gè)參與者，都知道這個(gè)項(xiàng)目將會(huì)失敗并且會(huì)很痛苦项滑，失業(yè)威脅是促使他們參加這個(gè)項(xiàng)目的唯一原因
丑陋型：項(xiàng)目經(jīng)理為了個(gè)人的榮耀而犧牲他人的勞動(dòng)依沮，隨之而來的肯定是長時(shí)間的工作和惡劣的工作環(huán)境
不可能型：憑借運(yùn)氣和格外的努力開展項(xiàng)目，幾乎不可能完成枪狂，但不可能的任務(wù)通常也是令人興奮的危喉，他們是高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的項(xiàng)目
前三種州疾，不管任何項(xiàng)目流程都不會(huì)有作用辜限，如果高級(jí)主管無論在什么情況下、對(duì)于什么項(xiàng)目都要求成功严蓖，那是在扼殺項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的才能
敏捷項(xiàng)目管理不只是項(xiàng)目管理流程薄嫡，還是一種組織流程氧急，敏捷團(tuán)隊(duì)不能在充滿敵意的、走向死亡的環(huán)境中生存
新產(chǎn)品的開發(fā)總是涉及不確定性和風(fēng)險(xiǎn)毫深，隨著探索系數(shù)的加大吩坝、前沿技術(shù)的更新、市場(chǎng)力量迅速變化哑蔫，任何流程和最出色的團(tuán)隊(duì)都不能確保成功
然而钾恢，合適的人員加上敏捷探索流程可以為成功創(chuàng)造最佳機(jī)會(huì)
14.4 不斷增值的項(xiàng)目經(jīng)理
高效率的敏捷團(tuán)隊(duì)（和組織）創(chuàng)造了管理人員和團(tuán)隊(duì)成員之間的平衡，一種自律和自我組織的平衡
敏捷項(xiàng)目經(jīng)理的風(fēng)格是領(lǐng)導(dǎo)-協(xié)作式而不是命令-控制式鸳址，項(xiàng)目經(jīng)理是敏捷項(xiàng)目成功的關(guān)鍵
相比發(fā)號(hào)施令，領(lǐng)導(dǎo)難度更大泉懦，但回報(bào)也更多
營造一個(gè)協(xié)作的工作環(huán)境與控制相比難度更大稿黍，更有意義
項(xiàng)目和產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)都是構(gòu)想的支持者，他們清楚的表述它崩哩，讓每個(gè)人理解巡球，精心培養(yǎng)它，讓所有人不會(huì)忘記
構(gòu)想邓嘹，以客戶為中心-交付價(jià)值酣栈，以技術(shù)為中心-支持卓越技術(shù)一遍能夠未來繼續(xù)交付價(jià)值
領(lǐng)導(dǎo)幫助團(tuán)隊(duì)專注于交付產(chǎn)品，同時(shí)最大限度的減少合規(guī)工作的干擾
領(lǐng)導(dǎo)工作還包括：員工挑選汹押、員工培養(yǎng)矿筝、不斷的鼓勵(lì)
營造“無畏”的環(huán)境：“鼓勵(lì)合作、交互棚贾、參與式?jīng)Q策窖维、解決沖突、激烈爭論和互相尊重”
軟技能（上述）妙痹、硬技能（計(jì)劃铸史、預(yù)算、報(bào)告怯伊、發(fā)布計(jì)劃）相結(jié)合琳轿，困難部分就是容易的部分
項(xiàng)目經(jīng)理要與客戶團(tuán)隊(duì)、高級(jí)主管和其它利益相關(guān)方一起設(shè)立并滿足他們的期望值耿芹，說服他們作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的伙伴共同參與項(xiàng)目
考慮敏捷項(xiàng)目的不確定性崭篡、模糊性、速度猩系、焦慮和不斷變化媚送，項(xiàng)目經(jīng)理工作是在顧問、調(diào)解人和決策人寇甸、協(xié)助者之間的不斷溝通
14.5 結(jié)束語
僅有觀點(diǎn)不足以創(chuàng)造創(chuàng)新產(chǎn)品和適應(yīng)能力強(qiáng)的組織塘偎，要有深刻的信仰和堅(jiān)決的承諾疗涉，需要建立在核心價(jià)值觀和原則基礎(chǔ)上的流程和實(shí)踐
敏捷的關(guān)鍵因素是認(rèn)識(shí)到原則比實(shí)踐更重要，信仰推動(dòng)行動(dòng)
沒有具體的實(shí)踐吟秩，原則不會(huì)產(chǎn)生任何結(jié)果咱扣；沒有原則，實(shí)踐就沒有生命涵防、特征闹伪、信仰
優(yōu)秀的產(chǎn)品和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)互相促進(jìn)
敏捷運(yùn)動(dòng)核心信念創(chuàng)造了更好的工作環(huán)境，解除了暴政壮池、專制和獨(dú)裁偏瓤，但不是解除組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任椰憋、項(xiàng)目經(jīng)理和高級(jí)主管的決策權(quán)
當(dāng)自我組織和自律盛行時(shí)厅克，當(dāng)設(shè)計(jì)（和采用）流程是為了支持而非限制人們時(shí)，當(dāng)個(gè)人才能和技巧得到重視時(shí)橙依，偉大的產(chǎn)品自然就會(huì)出現(xiàn)
