幾乎每一個(gè)從事商業(yè)活動(dòng)的人都不可避免的要做一件事——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析撵摆。做這件事的理由似乎不言而喻干厚，不和別人比較，怎么知道自己做的好不好呢觉义？于是，員工把分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看做能改進(jìn)自己業(yè)務(wù)的一種方法浴井，戰(zhàn)略人員把分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看做能幫助企業(yè)制定優(yōu)秀戰(zhàn)略的一種方式晒骇，管理者把分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看做能改進(jìn)企業(yè)和產(chǎn)品的一種途徑。

常見的分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法磺浙，是來(lái)自商學(xué)院的兩個(gè)基本模型洪囤，michael porter的 five forces - substitute, new entry, competition, supplier, customer, 和marketing里面的3C model -? customer, company, competitor。這兩個(gè)模型撕氧，（1）強(qiáng)調(diào)將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析納入一個(gè)更廣泛的商業(yè)環(huán)境中：在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)瘤缩，企業(yè)應(yīng)該著眼于外部環(huán)境的變化，著眼于用戶的需求伦泥，以及公司自身的實(shí)力剥啤。（2）強(qiáng)調(diào)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析中，企業(yè)應(yīng)該著眼于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么產(chǎn)品和服務(wù)不脯，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為什么做的好或者為什么做的不好铐殃，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)跨新，怎么改進(jìn)和超越。

用這種方法分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手坏逢，通常會(huì)產(chǎn)出一篇結(jié)構(gòu)清晰域帐、覆蓋面完整、有完備數(shù)據(jù)支撐的分析報(bào)告是整。從我自己的經(jīng)驗(yàn)看肖揣，絕大多數(shù)公司、咨詢公司浮入，企業(yè)戰(zhàn)略人員龙优、公司的員工或者管理者，采用的都是上述的方法論事秀。同時(shí)彤断，我也發(fā)現(xiàn)野舶，這樣的報(bào)告指導(dǎo)實(shí)踐的效果都非常差，幾乎無(wú)一例外宰衙。

下面根據(jù)我自己的經(jīng)驗(yàn)平道，談?wù)勥@種方法論的缺陷，以及如何改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析供炼。主要針對(duì)科技產(chǎn)品一屋。

傳統(tǒng)分析方法的缺陷：

（1）過(guò)分聚焦于直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是最容易識(shí)別的對(duì)手袋哼。企業(yè)的管理者和戰(zhàn)略人員接到的命題往往是——我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是怎么做的冀墨？為什么XXX做的比我們好？這種情況下涛贯，參與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的人員第一時(shí)間就將掃描的對(duì)象聚焦在了管理人員所指定的幾個(gè)企業(yè)诽嘉、或者自己能馬上想到的幾個(gè)企業(yè)身上。但直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往都不是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手疫蔓。比如含懊，Lenovo的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是Dell，HP衅胀，Apple嗎岔乔？在某種程度上，他們是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——在PC市場(chǎng)上滚躯，Lenovo丟掉的市場(chǎng)份額雏门，會(huì)被Dell，HP掸掏，Apple瓜分掉茁影。但事實(shí)上，Lenovo也好丧凤，Dell也好募闲，最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是生產(chǎn)PC的企業(yè)，而是生產(chǎn)移動(dòng)設(shè)備的廠商愿待，或者說(shuō)浩螺，最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)自于未來(lái)能夠在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)攫取最大份額的企業(yè)，可能是Apple的Ipad仍侥，也可能是Microsoft 的surface要出。

原因是——讓一個(gè)企業(yè)丟掉市場(chǎng)份額的，并不一定是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手农渊，而是那些能夠真正抓住并轉(zhuǎn)移企業(yè)當(dāng)前用戶的注意力的競(jìng)爭(zhēng)者患蹂。

一個(gè)最明顯的例子是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)中微博和微信這兩款產(chǎn)品。在新浪微博大行其道的那兩年，所有的大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在做微博——騰訊微博传于，搜狐微博囱挑，網(wǎng)易微博；所有的微博都在做明星微博運(yùn)營(yíng)格了，希望藉此能拉動(dòng)粉絲增長(zhǎng)看铆，拉動(dòng)用戶活躍。但微博真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是其他微博盛末，而是抓住并轉(zhuǎn)移微博當(dāng)前用戶注意力的微信——一款以熟人社交為核心的社交產(chǎn)品弹惦。微信爆發(fā)之后，所有的微博產(chǎn)品的業(yè)績(jī)都顯著下滑悄但，今天棠隐，只有新浪微博還名副其實(shí)的存在。如果我們回頭看檐嚣，可以很容易的看到助泽，用戶在熟人社交上所花的時(shí)間要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)在與陌生人之間社交所花的時(shí)間。當(dāng)一個(gè)企業(yè)去研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并對(duì)標(biāo)的時(shí)候——比如嚎京，對(duì)標(biāo)新浪微博嗡贺，會(huì)發(fā)現(xiàn)最初的爆發(fā)很大程度上依賴于明星微博賬號(hào)——往往都找錯(cuò)了對(duì)象。

（2）靜態(tài)分析不能為未來(lái)決策提供支持鞍帝。上述的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析方式是靜態(tài)的——分析人員看到的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的過(guò)去和現(xiàn)在的樣子诫睬。但是，每個(gè)企業(yè)都是在不停地演化的帕涌，今天的最佳實(shí)踐摄凡，到了明天，可能就不適用了蚓曼。這時(shí)候再依照對(duì)過(guò)去事實(shí)的分析而得出的結(jié)論亲澡，不就相當(dāng)于刻舟求劍嗎！2013年的時(shí)候纫版，我曾經(jīng)參與過(guò)對(duì)中國(guó)游戲市場(chǎng)的幾家主要公司做過(guò)分析床绪，其中的一個(gè)結(jié)論是，與最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比其弊，其他公司在游戲的玩法設(shè)計(jì)会涎、游戲引擎和美術(shù)能力、以及渠道資源能力都有差距瑞凑，因此，應(yīng)該在這些方面進(jìn)行投入和積累概页。到了2014年籽御，手機(jī)游戲市場(chǎng)大規(guī)模的爆發(fā)，在手機(jī)游戲市場(chǎng)中領(lǐng)先的公司其實(shí)并不具備很強(qiáng)的玩法設(shè)計(jì)、引擎技掏、美術(shù)铃将、渠道能力，反而是在快速推出不同品類的產(chǎn)品上做的非常出色哑梳，很好的彌補(bǔ)了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的空白劲阎，取得了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

另一個(gè)例子是美國(guó)市場(chǎng)的Netflix和blockbuster鸠真。2004年左右的時(shí)候悯仙，blockbuster和Netflix在DVD 租賃市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的非常激烈。Netflix提供很多品類的DVD租賃吠卷，同時(shí)锡垄，Netflix網(wǎng)站也會(huì)根據(jù)用戶的喜好，給用戶推薦那些票房表現(xiàn)不好但非常適合該用戶的影片祭隔。這一策略收到了很好的效果货岭。為了和Netflix競(jìng)爭(zhēng)，blockbuster依賴于自己品類多的優(yōu)勢(shì)疾渴，開始對(duì)自己的服務(wù)降價(jià)千贯，并在DVD送達(dá)服務(wù)上力爭(zhēng)匹配競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Netflix。同一時(shí)期搞坝，Walmart也認(rèn)為自己具有品類和快速送達(dá)的優(yōu)勢(shì)搔谴，也開始涉足DVD租賃服務(wù)。這些瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)前最佳實(shí)踐的戰(zhàn)略瞄沙，最后都失敗了己沛。因?yàn)樵诮酉聛?lái)的幾年，netflix將自己的優(yōu)勢(shì)統(tǒng)統(tǒng)建立在流媒體播放( streaming)業(yè)務(wù)距境，以及能夠深度了解用戶的推薦引擎上面申尼。

按照對(duì)過(guò)去的分析得出的結(jié)論去指導(dǎo)未來(lái)的戰(zhàn)略，永遠(yuǎn)沒辦法趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手垫桂。

（3）難于發(fā)現(xiàn)對(duì)手真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)师幕。神在細(xì)節(jié)之間。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解也是如此诬滩。高舉高打霹粥，從三千英尺的高度看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，看到的只是輪廓疼鸟，永遠(yuǎn)不可能了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為什么做得好后控，為什么做得不好】站担看過(guò)很多關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)公司和產(chǎn)品的咨詢報(bào)告浩淘，網(wǎng)上的分析文章捌朴，幾乎沒有一篇能從細(xì)節(jié)的角度出發(fā)，談?wù)劄槭裁磳?duì)手做得更好张抄。說(shuō)“微博沒有抓住移動(dòng)互聯(lián)的機(jī)會(huì)被微信超越”砂蔽，或者說(shuō)“微信借助了QQ的社交關(guān)系迅速擴(kuò)張”，只能范范的說(shuō)明兩個(gè)產(chǎn)品有什么不同署惯，不能起到指導(dǎo)實(shí)踐的作用左驾。

唯一的改進(jìn)方案——了解你的用戶

（1）成為自己的產(chǎn)品的用戶。很難想象一個(gè)不使用自己服務(wù)和產(chǎn)品的人能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問(wèn)題并指出未來(lái)的方向极谊」钣遥可悲的是，很多大公司的員工怀酷，往往都不是自己公司產(chǎn)品常用用戶稻爬，更不用說(shuō)是核心用戶了。成為自己的產(chǎn)品的用戶蜕依，才能切身體會(huì)到公司的服務(wù)和產(chǎn)品為什么而生桅锄，試圖解決什么問(wèn)題，解決的好不好样眠。如果你碰巧是核心用戶友瘤，就會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品和服務(wù)到底有沒有解決問(wèn)題，到底還差在哪檐束。有一個(gè)手機(jī)公司的朋友跟我說(shuō)他自己都不用自己公司設(shè)計(jì)的手機(jī)辫秧，我在想，那他怎么能夠體會(huì)到這款手機(jī)到底給什么樣子的用戶使用呢被丧，他怎么提出改進(jìn)意見呢盟戏？

（2）跟用戶交談。是交談甥桂，不是問(wèn)卷調(diào)研柿究。在尋找用戶需求的洞見的過(guò)程中，定性的數(shù)據(jù)往往比定量的數(shù)據(jù)更有效黄选，更直接蝇摸。如果你的用戶在南方，就到南方去找他們办陷；如果你的用戶在某個(gè)論壇貌夕，就到某個(gè)論壇去找他們。和他們聊天民镜，問(wèn)問(wèn)他么怎么看到自己的服務(wù)和產(chǎn)品啡专，怎么看待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)和產(chǎn)品，問(wèn)問(wèn)他們想要的是不是當(dāng)前市場(chǎng)提供給他們的服務(wù)和產(chǎn)品制圈。從10幾個(gè)用戶訪談中得到的洞見植旧，往往勝過(guò)幾百個(gè)填寫調(diào)研問(wèn)卷的用戶提供的信息辱揭。

（3）別怕麻煩(Do things that don't scale)。這看上去不像是一條建議或改進(jìn)方案病附。但現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)往往是因?yàn)榕侣闊┖蓿驗(yàn)閾?dān)心做的事情太小而起不到什么作用完沪，放棄做那些應(yīng)該做的事情。比如嵌戈，直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是很好尋找的覆积，特別是上市公司，有大把的數(shù)據(jù)和分析文章熟呛，但間接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻很難發(fā)現(xiàn)宽档，需要大量的深入思考；比如庵朝，進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)研很容易實(shí)現(xiàn)并且能夠迅速獲得大量數(shù)據(jù)吗冤，而找到用戶并坐下來(lái)和他們交談則不僅需要花費(fèi)大量時(shí)間，而且能夠訪談的用戶也不見得很多九府；再比如椎瘟，聽取用戶反饋服務(wù)和產(chǎn)品的意見是很容易的，而成為自己的產(chǎn)品的用戶則需要花費(fèi)大量的時(shí)間去使用和體會(huì)才能形成自己的判斷侄旬。別讓這些事情阻礙你去了解你的用戶肺蔚。