I leave uncultivated today寿谴， was precisely yesterday perishes tomorrow which person of the body implored.
我荒廢的今日，正是昨日殞身之人祈求的明日壹堰。
——哈佛大學(xué)校訓(xùn)
關(guān)于作者
本書有三位作者：第一位作者是央視《贏在中國》欄目制片人兼主持人拭卿、優(yōu)米網(wǎng)創(chuàng)始人王利芬；第二位是阿里巴巴副總裁贱纠、阿里研究院院長高紅冰峻厚；第三位是得到 App 總編輯、《李翔知識內(nèi)參》的主理人李翔谆焊。三位作者都和馬云有比較深的淵源：作為阿里巴巴副總裁的高紅冰就不必說了惠桃，是馬云的親密工作伙伴；由王利芬主辦的《贏在中國》電視節(jié)目辖试，馬云曾連續(xù)三年擔(dān)任總決賽評委辜王；而李翔曾多次專訪過馬云。
關(guān)于本書
本書寫于2015年罐孝，三位作者從資深媒體人和朋友的角度呐馆，對阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷進(jìn)行了一次系統(tǒng)梳理。從阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)歷史我們可以看出莲兢，企業(yè)從創(chuàng)業(yè)汹来、成長、成熟到轉(zhuǎn)型的各個發(fā)展階段里改艇，用戶收班、組織、產(chǎn)品和市場等戰(zhàn)略要素的共同演化過程谒兄。只有這些戰(zhàn)略要素在各個發(fā)展階段都實現(xiàn)了協(xié)調(diào)發(fā)展摔桦，企業(yè)才能實現(xiàn)從初創(chuàng)到卓越的驚險一跳。
核心內(nèi)容
本書聚焦于從1992年馬云創(chuàng)辦海博翻譯社到2014年阿里巴巴在美國上市這段時期承疲，記錄了決定阿里巴巴生死的27個關(guān)鍵節(jié)點邻耕。通過對這些關(guān)鍵節(jié)點前后的決策背景和決策過程的描述，勾勒出一幅阿里巴巴從小到大燕鸽、從單一業(yè)務(wù)到多元業(yè)務(wù)兄世、從創(chuàng)業(yè)點子到企業(yè)生態(tài)的發(fā)展歷程圖。本書按篇章結(jié)構(gòu)可以分解成阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)期绵咱、成長期碘饼、成熟期和轉(zhuǎn)型期四個階段熙兔，每個階段都展現(xiàn)了阿里巴巴的用戶、組織艾恼、業(yè)務(wù)和市場環(huán)境等戰(zhàn)略要素的協(xié)調(diào)發(fā)展住涉。
一、阿里巴巴創(chuàng)業(yè)階段的戰(zhàn)略決策
1999年到2002年這段時間可以看作是阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)階段钠绍，其主要業(yè)務(wù)是 B2B 跨境電商業(yè)務(wù)舆声。不過，和現(xiàn)在的海外購不同柳爽，當(dāng)時阿里巴巴是幫助中國中小國際貿(mào)易企業(yè)把商品賣到海外媳握。
之所以選擇 B2B 跨境電商業(yè)務(wù)，和馬云在1999年前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷有關(guān)磷脯。馬云從1992到1998年的三次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷從某種程度上看都是失敗的蛾找，這讓他學(xué)習(xí)到了幾點：一是小企業(yè)也要有制度；二是翻譯社這樣的生意模式做不大赵誓；三是有共同理念和目標(biāo)的團(tuán)隊很重要打毛。所以，當(dāng)馬云帶著小伙伴回杭州創(chuàng)業(yè)的時候俩功，他把“選對人”和“做對事”看得特別重要幻枉。從選對人角度說，他聚集了“阿里巴巴十八羅漢”诡蜓；從做對事角度說熬甫，先后推出了阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)平臺、誠信通等蔓罚。
除了對用戶需求椿肩、組織文化、產(chǎn)品定位等要素的把握外脚粟，阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂前拿到的大筆投資覆旱，這也與馬云對市場環(huán)境和時機(jī)的把握有很大關(guān)系蘸朋。
二核无、阿里巴巴成長階段的戰(zhàn)略決策
2003年到2006年這段時間是阿里巴巴的成長階段。這段時間藕坯，阿里巴巴主要的新業(yè)務(wù)是 C2C 的淘寶和支付寶团南。
2003年 eBay 投資中國的易趣，進(jìn)入了中國市場炼彪。當(dāng)時吐根，阿里巴巴的 B2B 已經(jīng)有了不錯的發(fā)展，馬云決定進(jìn)入 C2C 領(lǐng)域辐马，在中國截?fù)?eBay拷橘，于是就有了現(xiàn)在的淘寶。自2003年4月開始籌備淘寶時，馬云就在尋找不同于 eBay 的商業(yè)模式冗疮。憑借馬云對中國個人消費者的理解萄唇，淘寶從創(chuàng)立就宣布3年不盈利、不收費术幔。2003年10月另萤，阿里推出了支付寶，解決了 C2C 交易的誠信問題诅挑。搞定了用戶四敞，淘寶還面臨著來自 eBay 的激烈競爭：為了壓制淘寶的發(fā)展，eBay 和中國的各大互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站合作拔妥，排他性地投放廣告忿危。因為互聯(lián)網(wǎng)消費的轉(zhuǎn)移成本非常低，所以馬云采取了“讓子彈飛一會兒”的策略没龙，并在數(shù)量眾多的中小網(wǎng)站打廣告癌蚁，用低于對手十倍的營銷費用緊緊拖住對手的發(fā)展速度。
除了用戶和產(chǎn)品兜畸，馬云和阿里的團(tuán)隊也在成長努释。從創(chuàng)業(yè)初期迷信海歸空降兵，變成更多地從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才咬摇，逐漸打造出了一支后來聞名業(yè)界的“阿里鐵軍”伐蒂。此外，在市場環(huán)境方面肛鹏，馬云特別擅長創(chuàng)造概念和引領(lǐng)潮流逸邦，讓阿里能夠掌握一定的話語權(quán)。當(dāng)然在扰，在快速成長過程中缕减，馬云和阿里巴巴也犯過一些錯誤，包括一些快速擴(kuò)張和并購企業(yè)文化融合失敗等芒珠。
三桥狡、阿里巴巴成熟階段的戰(zhàn)略決策
2007年到2013年這段時間是阿里巴巴的成熟階段。這段時間皱卓，阿里巴巴主要的新業(yè)務(wù)是菜鳥和余額寶等裹芝。
為了滿足用戶的多元需求，阿里巴巴開始努力打造阿里生態(tài)娜汁。各個阿里生態(tài)成員企業(yè)相互間的關(guān)聯(lián)營銷嫂易，讓用戶可以“足不出阿里”，成就了所謂的“阿里巴巴生活方式”掐禁。為了能夠支持多元化的業(yè)務(wù)和滿足用戶多元化的需求怜械，阿里巴巴在2011到2013年間進(jìn)行了多次的組織架構(gòu)變革颅和。2012年，阿里集團(tuán)一拆七缕允，形成了七個事業(yè)群融虽。2013年，七個事業(yè)群再次拆成二十五個事業(yè)部灼芭。馬云在向全體員工發(fā)出的名為《變革未來》的內(nèi)部郵件里表示有额，“這是阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革彼绷∥∮樱”另一方面，馬云“希望最終實現(xiàn)‘同一個生態(tài)寄悯，千萬家公司’的良好社會商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”萤衰。
在這個階段，創(chuàng)始人更加成熟了猜旬，團(tuán)隊也更加職業(yè)化脆栋。2010年阿里巴巴引入了合伙人制度，只有部分創(chuàng)始人成為了合伙人洒擦。除了創(chuàng)始人椿争，在首批30位合伙人中，還引入了大量的職業(yè)經(jīng)理人熟嫩。
成熟階段的企業(yè)也離不開資本運營秦踪。阿里巴巴的 B2B 業(yè)務(wù)于2007年11月在香港上市，在金融危機(jī)爆發(fā)之前籌集了大量的資金掸茅。2010年椅邓，馬云又敏銳地判斷國家將嚴(yán)格管理第三方支付企業(yè)，于是拆解了支付寶的 VIE 結(jié)構(gòu)昧狮，為支付寶的快速發(fā)展和后來余額寶的誕生鋪平了道路景馁。
四、阿里巴巴轉(zhuǎn)型階段的戰(zhàn)略決策
2014年之后的這段時間是阿里巴巴的轉(zhuǎn)型階段逗鸣。阿里巴巴的轉(zhuǎn)型可以從四個方面看：一是用戶需求的轉(zhuǎn)型合住，二是產(chǎn)品形態(tài)的轉(zhuǎn)型，三是組織文化的轉(zhuǎn)型慕购，四是市場策略的轉(zhuǎn)型聊疲。
從用戶需求的轉(zhuǎn)型看茬底，阿里巴巴在2013年底沪悲，淘寶和天貓上的活躍買家超過2.31億，活躍賣家大約800萬阱表，當(dāng)時阿里面對的最大挑戰(zhàn)不是進(jìn)一步增加用戶數(shù)量殿如，而是重新認(rèn)識用戶的深層次需求贡珊，重新理解用戶的新消費習(xí)慣。
在2013年9月份開始的那場來往和微信的大戰(zhàn)中涉馁，阿里巴巴慘敗门岔。當(dāng)馬化騰說微信只是移動互聯(lián)網(wǎng)站票的時候，阿里巴巴急切地也想擁有一張船票烤送。于是寒随，阿里巴巴收購了移動瀏覽器“UC 優(yōu)視”、移動導(dǎo)航軟件“高德”帮坚、移動打車平臺“快的”妻往，自己建立了移動辦公平臺“釘釘”。除了這些具體產(chǎn)品形態(tài)试和，阿里巴巴還把重點放在打造移動互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施讯泣。
除了用戶和產(chǎn)品，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和組織的轉(zhuǎn)型也至關(guān)重要阅悍。馬云在2013年5月份的淘寶十周年晚會上卸任阿里巴巴 CEO好渠，他現(xiàn)在保留的職位是阿里巴巴集團(tuán)董事局主席。除了馬云自己节视，阿里最近幾年一直在推動管理層年輕化拳锚。
為了支撐企業(yè)的未來，僅在用戶寻行、產(chǎn)品和組織三方面轉(zhuǎn)型仍是不夠的晌畅，阿里巴巴在市場趨勢的把握方面也做了努力。為把握未來的科技趨勢寡痰，阿里巴巴網(wǎng)羅了一大批世界知名的科學(xué)家抗楔；為把握未來商業(yè)趨勢，阿里巴巴早在2007年就成立了阿里研究中心拦坠，后來升格為阿里研究院连躏。
在轉(zhuǎn)型階段，阿里巴巴還完成了另外一件事贞滨，就是2014年在美國上市入热，迅速完成了在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的最終布局。
金句
1. 只有認(rèn)清終局晓铆，才能正確布局和應(yīng)對變局勺良。
2. 阿里致力于打造“同一個生態(tài)，千萬家公司”的良好社會商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)骄噪。
3. 把握未來的最佳方法不是留住昨天或爭取保持今天尚困，而是開創(chuàng)未來。
4. 一個企業(yè)能夠順利發(fā)展的階段链蕊，一定是這個企業(yè)的用戶事甜、組織谬泌、產(chǎn)品和市場等戰(zhàn)略要素協(xié)調(diào)發(fā)展得比較好的時期。
