“歷史規(guī)律就是死亡，而我們責任是要延長生命∶圩裕”

——任正非

5月17日凌晨，華為海思總裁致員工的一封信在朋友圈刷屏了卢佣。面對美國對華為的制裁重荠，已經(jīng)當了15年“備胎”的海思半導(dǎo)體——一夜之間全部轉(zhuǎn)正。這個時候虚茶，人們才意識到戈鲁，華為早就預(yù)見到了這一天的到來：堅持開放創(chuàng)新，必須要科技自立嘹叫。

養(yǎng)兵15年只為今朝婆殿，什么叫戰(zhàn)略眼光，這就叫戰(zhàn)略眼光罩扇。

華為這家企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃一直頗具前瞻性婆芦，總是能夠先于市場而動，未雨綢繆喂饥，堅定執(zhí)行寞缝，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的。早在2011年仰泻，當時華為80%收入還來自于B端荆陆，就做出了進軍C端的決定，對C端業(yè)務(wù)的前瞻性預(yù)判讓這家企業(yè)從此開始了多年的艱難轉(zhuǎn)型集侯。截至2018年被啼，華為C端收入超過總收入的50%帜消，終端手機交互量增長了66倍。

To?C業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷經(jīng)多年終于讓華為成為兩條腿走路的企業(yè)浓体；海思蟄伏15年泡挺，終能亮劍支撐起華為的“科技自立”。

華為究竟是如何做戰(zhàn)略選擇的命浴，在戰(zhàn)略執(zhí)行上娄猫，華為能夠教會我們什么呢？

今天生闲，在混沌研習社的課堂上媳溺，前華為終端首席戰(zhàn)略官芮斌為你一一復(fù)盤當年華為艱難轉(zhuǎn)型的經(jīng)歷。從戰(zhàn)略規(guī)劃的維度拆解華為終端增長神話碍讯，并一窺推動著這一切的底層力量來源悬蔽。

（本文僅為完整課程的1/7，完整課程視頻內(nèi)容可掃描文末小程序碼免費學(xué)習）?

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巨人艱難轉(zhuǎn)身 ?從2B到2C

契機1——蘋果救了華為

2011年以前捉兴，華為還是一家服務(wù)B 端蝎困，即運營商的企業(yè)，他們主營業(yè)務(wù)是在全球建設(shè)基站等設(shè)備倍啥，那時候禾乘，手機只是附屬產(chǎn)品，是華為用來配套主營業(yè)務(wù)的工具虽缕。

在3G網(wǎng)絡(luò)剛鋪開的時候盖袭，華為也開始試著發(fā)展終端業(yè)務(wù)，即消費者業(yè)務(wù)彼宠。但當時華為遠遠沒有意識到終端業(yè)務(wù)的重要性鳄虱，在資源配置方面承受了巨大的壓力，于是華為曾產(chǎn)生過兩次將終端業(yè)務(wù)賣掉的念頭凭峡。

但到了2007年拙已，蘋果開始推出iPhone第一代，一經(jīng)推出摧冀，在全球銷售火爆倍踪，拉動了整個3G業(yè)務(wù)，也讓華為看到了未來的圖景索昂。?

后來任總（任正非）也經(jīng)常感慨建车，其實當初是蘋果推動了整個3G業(yè)務(wù)的爆發(fā)，也拉動了華為的生意椒惨。

3G和2G最大的區(qū)別就是數(shù)據(jù)缤至。3G帶來了大量的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，手機等終端設(shè)備拉動了數(shù)據(jù)需求康谆，數(shù)據(jù)需求起來领斥，華為以往的2B業(yè)務(wù)——管道業(yè)務(wù)也被拉動嫉到。?

所以，通過這一件事月洛，讓華為意識到終端業(yè)務(wù)的重要性何恶。

?契機2——華為的“遵義會議”

過去華為生產(chǎn)的手機主要是給運營商提供的定制機，這樣的問題是嚼黔，運營商會開出一個標準细层，比如多大尺寸，多少內(nèi)存的規(guī)格唬涧，所以對廠家來說疫赎，如果圍繞著運營商去做手機終端產(chǎn)品，利潤非常低爵卒，而且沒有辦法差異化虚缎，這樣一來撵彻，是否有足夠的利潤能夠去保證和支持這個業(yè)務(wù)去發(fā)展都成了問題钓株。

高端？低端陌僵？當時大家在產(chǎn)品定位上極度糾結(jié)轴合。放棄運營商定制，意味著放棄每年十幾億美金的收入碗短。

在這樣的關(guān)鍵節(jié)點受葛，2011年，華為在三亞開了一個會議偎谁，內(nèi)部人士把這次會議的重要性比做華為的“遵義會議”总滩。華為確定了三個面向（面向高端，面向消費者巡雨，面向開放渠道）闰渔，這標志著整個終端業(yè)務(wù)的起步。

“我們不要規(guī)模铐望，要的是實實在在的利潤冈涧。”

這就是華為正蛙，它背后的邏輯就是它基因里面的東西——有效增長督弓。

但，面臨著許多難題乒验。因為從2B企業(yè)轉(zhuǎn)到2C愚隧，意味著價值網(wǎng)的轉(zhuǎn)移，過去的優(yōu)勢有可能會變成劣勢锻全，比如：

傳統(tǒng)的2B的產(chǎn)品邏輯是可靠性奸攻，設(shè)備強調(diào)99.999%的高可用性蒜危。?

但對于終端消費者產(chǎn)品，它強調(diào)的其實是體驗睹耐；過去華為的品牌強調(diào)的是可信辐赞，對于消費者業(yè)務(wù)，是有溫度硝训；對于戰(zhàn)略規(guī)劃周期响委，傳統(tǒng)的通信系統(tǒng)需要3-5年，但是消費者的業(yè)務(wù)發(fā)展非辰蚜海快赘风，每年都有新的變化。

華為這樣一個工程師文化纵刘，如何去適應(yīng)消費文化的轉(zhuǎn)型邀窃？

所以，如果你也正處在類似的轉(zhuǎn)型中假哎，建議你可以運用下圖的思考框架瞬捕，來預(yù)估可能面臨的難題。

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巨人再起飛 ?華為終端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

“戰(zhàn)略(Strategy)”一詞源于希臘語Strategos舵抹，意為軍事將領(lǐng)肪虎。后演變?yōu)椤皩④娭笓]軍隊的藝術(shù)”。

到了2018年惧蛹，華為消費者業(yè)務(wù)（終端業(yè)務(wù)）正式超過運營商業(yè)務(wù)扇救，同比增長近50%，成為華為的增長引擎香嗓。而在8年前迅腔，這一占比只有22%。?

怎么做到的靠娱？華為的整個戰(zhàn)略制定分為三步

1.??市場研究

2.??戰(zhàn)略規(guī)劃

3.??戰(zhàn)略落地

?Part1-市場研究

我們當時用的是四看分析法沧烈。

一看：看趨勢

1998年，當喬布斯回歸蘋果的時候饱岸，《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略》的作者理查德·魯梅爾特問他：

“你將如何撼動Windows和Intel的標桿地位掺出？你制定了什么戰(zhàn)略嗎 ”

?“我在等待下一個大機遇”

這個機會就是移動時代的到來。

在PC時代苫费，蘋果已經(jīng)沒有機會去抗衡以英特爾和微軟為代表的整個PC產(chǎn)業(yè)的標桿地位汤锨，只有等待一個新的機會。

現(xiàn)在來看百框，蘋果在當時瞅準機會做了第一代iPod闲礼，2007年又推出了第一代iPhone。等它在手機產(chǎn)業(yè)里面有了自己定位的時候，再反向進入到PC行業(yè)柬泽。?

華為又抓住了什么時機慎菲？

從手機的角度來看，摩托摩拉代表1G時代锨并，2G時代是愛立信和諾基亞露该，3G時代從2007年蘋果推出第一代iPhone開始，緊接著三星推出了GALAXY系列 第煮。

到了3G－4G時代解幼，華為爆發(fā)了。

每一個轉(zhuǎn)換期包警，都有新的玩家崛起撵摆。請大家思考一下你所在的行業(yè)，有沒有新的變化點害晦？這意味著新的機會點特铝。

二看：看對手

當年華為面臨著殘酷的的競爭格局。

在2012年壹瘟，三星和蘋果基本上壟斷了這個市場絕大部分的利潤鲫剿，其他廠家都是在低利潤的環(huán)境下，勉強生存俐筋。?

小米牵素、魅族以千元機的身份進入市場严衬，而OPPO和vivo在垂直市場里主打音樂手機澄者。?

華為面臨著被夾擊的生存狀態(tài)。

我們再來細看這些對手请琳，拆解出我們可以學(xué)習的地方粱挡。?

從蘋果身上學(xué)習

1. 通過收購硬件的核心技術(shù)，比如早期的芯片俄精、指紋询筏、人臉識別公司，然后把硬件的技術(shù)和自有的軟件IOS操作系統(tǒng)竖慧，以及服務(wù)整合在一起嫌套，實現(xiàn)垂直整合創(chuàng)新，不斷升級圾旨。

2. 工業(yè)設(shè)計的完美追求踱讨。?

從三星身上學(xué)習

1.?終局思維，尋找行業(yè)核心要素砍的，對終端行業(yè)而言痹筛，即供應(yīng)鏈&核心部件。

2.?當年三星鋰電池爆炸門讓三星的全球市場份額有所下跌，但收入和利潤不降反增帚稠，這就是因為三星將產(chǎn)業(yè)鏈打通谣旁，實現(xiàn)對供應(yīng)鏈和核心零部件的把控，找到了行業(yè)驅(qū)動力滋早，獲取了新的市場份額榄审。

從小米身上學(xué)習

用戶運營：找到核心用戶，把粉絲變成鐵粉杆麸，提供超預(yù)期的感受瘟判。

從OV身上學(xué)習

1.???細分市場：圍繞年輕人做音樂和音效。

2.???渠道深耕：深耕三四線城市角溃；渠道利益捆綁——與專賣店進行類似合伙人制的管理拷获。

三看：看用戶

看完了競品，我們還要研究消費者减细。?

從傳統(tǒng)的營銷角度匆瓜，談用戶都是談 Segmentation、 Targeting 未蝌、Positioning驮吱，叫STP，通過劃區(qū)段對用戶進行分類萧吠，比如說年輕人左冬、商人。?

但其實不應(yīng)該僅僅根據(jù)年齡纸型、性別拇砰、職業(yè)等人口的特性來去細分用戶。更重要是看內(nèi)在的動機狰腌，動機才是核心驅(qū)動因素除破。

所以華為做消費者研究的時候，用的是定向琼腔、定量和定性的方法來分析用戶群瑰枫。根據(jù)消費者喜不喜歡這個品牌，喜歡什么樣的功能丹莲，在哪一個功能和哪一個賣點上下了決心去買這個產(chǎn)品…根據(jù)動機劃出了八個人群光坝。?

分別是：

最后8選2，確定兩個人群作為華為的主要的用戶甥材，一個是商務(wù)人群盯另，一個是書寫未來的時尚的年輕人。

四看：看自己

最后來審視一下華為自己擂达。

優(yōu)勢：

硬件土铺。2004年就開始在造海思芯片胶滋，積累了技術(shù)優(yōu)勢和門檻

政企客戶認知度。任正非的管理文化和管理哲學(xué)悲敷，讓很多企業(yè)家高度的認同究恤，具有品牌影響力

劣勢：2B轉(zhuǎn)2C，欠缺對消費者的理解

機會：3G-4G

威脅：5G時代有新的競爭者后德，能否把握住機遇

四看小結(jié)

通過以上全面的市場研究部宿，知己知彼，為下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃打下堅實的基礎(chǔ):

看趨勢——找機會

看對手——找差距

看用戶——找定位

看自己——知強弱

Part2-戰(zhàn)略規(guī)劃

做完了分析瓢湃，接下來要實戰(zhàn)了理张。華為的戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)歷了三個階段。

階段一：進入期

（關(guān)鍵詞：極致產(chǎn)品 賽馬機制）

我們怎么將產(chǎn)品打入市場的绵患？有三點邏輯：

1. 圍繞核心用戶做產(chǎn)品

2. 根據(jù)用戶動機做功能

3. 投入真實情感做營銷

舉個例子雾叭，P6是第一款把美顏的功能做到手機里面的手機，這是源于對核心用戶之一——女性用戶愛自拍的洞察落蝙。

Mate7的核心用戶是商務(wù)人群织狐，所以它強調(diào)性能，大屏體驗好筏勒，同時電量大移迫。

還有一個很重要的創(chuàng)新就是安全性。比如雙操作的系統(tǒng)管行，用不同的手指按指紋厨埋，可以打開不同的界面。如此一來捐顷，私人區(qū)域跟工作區(qū)域剝離開荡陷，滿足安全隱私的需要缘回。

賽馬機制

華為有一種組織文化叫賽馬文化，賽馬文化是說疾宏，當發(fā)現(xiàn)一個機會就要舉公司之力担映，用壓強的方法去投入。

這時候往往可以采取兩匹馬同時跑的方式诸狭，就像賽馬，共同來促成業(yè)務(wù)的發(fā)展。?

所以華為提出了雙品牌策略戏溺，2012年把榮耀這個部門獨立出去。?

從華為的“Make it Possible ”到榮耀的“勇敢做自己”屠尊。

階段二：成長期

（關(guān)鍵詞：軟硬服務(wù)一體化）

華為一直堅持技術(shù)的投入——在材料工藝旷祸、情景感知、基礎(chǔ)功能加強讼昆、交互上持續(xù)的創(chuàng)新投入托享，來培養(yǎng)自己的核心競爭力。同時，注重功能增強型的體驗闰围，比如電池赃绊、攝像、照相功能羡榴。

這里我告訴大家一個未來的重要投資方向——交互方式的變革碧查。

過去電視的交互方式是在遙控器上，PC之所以能進入千家萬戶靠的是鼠標的發(fā)明校仑。未來忠售，終端行業(yè)的驅(qū)動力在交互方式的創(chuàng)新上。人工智能時代我們要怎么跟手機交互迄沫？觸控稻扬？語音？這將催生新的市場羊瘩。

階段三：平臺期

（關(guān)鍵詞：構(gòu)建生態(tài) 布局未來）

當你大到了一定體量腐螟，如何去可持續(xù)發(fā)展？

答案是善待供應(yīng)商困后，不做黑寡婦乐纸，一定要讓供應(yīng)商在中間獲利。

圍繞產(chǎn)業(yè)鏈做生態(tài)摇予。在技術(shù)領(lǐng)域汽绢，在渠道、在商業(yè)模式上一起合作侧戴，讓核心生態(tài)能夠享受發(fā)展的紅利宁昭。

Part3-戰(zhàn)略落地

戰(zhàn)略所有公司都可以制定，但在華為其實更強調(diào)落地酗宋，執(zhí)行积仗。在戰(zhàn)略這個落地過程當中，一把手的作用其實是非常重要的蜕猫。我來給大家說說華為的選人用人寂曹。?

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華為的組織文化 ?從零起飛獎

很多年前，余承東是華為歐洲地區(qū)的總裁回右，他開創(chuàng)了整個的歐洲戰(zhàn)場的新局面隆圆。

2012年，他到華為終端來擔任CEO翔烁。這個雄心壯志的空降高管在上任之初渺氧，便地給董事會承諾了年度目標，但是蹬屹，在那一年沒有完成侣背，最后差1億美金白华，于是余承東做出了一個舉動——他自動放棄當年的獎金。

隨后贩耐，2013年的1月14號華為召開了市場大會衬鱼，任總給他頒了一個從零起飛獎。?

當時任總很感慨——雖然他們做出了很大的貢獻憔杨，但是放棄了獎金鸟赫，這就是英雄行為。?

其實消别，任正非之所以選擇余承東這個人抛蚤，就是看中他能夠清零自己的勇氣——他過去的成就都可以清零，這并不容易寻狂。2B岁经，無論是產(chǎn)品研發(fā)還是市場，他都是專家蛇券，但是他能夠把自己清零重新學(xué)缀壤，和華為終端一起建立消費者文化。

狼狽文化

毫無疑問纠亚，余承東是狼性文化的典型代表塘慕。大家都知道華為是一個倡導(dǎo)狼性文化的公司——要有敏銳的嗅覺、有視角蒂胞、有責任图呢、有擔當、有執(zhí)行力骗随、有魄力蛤织。

但大家可能不知道華為其實還有一個狽文化，叫狼狽文化鸿染。狽文化是指很好的組織協(xié)調(diào)能力指蚜，狽支持狼去進攻，同上同下涨椒，但卻不會覬覦狼的位置摊鸡。?

在很多企業(yè)里面，二把手會關(guān)心一把手的位置丢烘，但在華為卻不是這樣的氛圍柱宦，而是全營一桿槍，目標只有一個——打下飛機播瞳。

勝，舉杯相慶免糕，敗赢乓，拼死相救忧侧，這才是團隊。

所以如何去保障團隊執(zhí)行力牌芋，靠的是這樣的文化蚓炬。

引進明白人

余承東的例子告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)選對人躺屁，公司才能迎來破局肯夏。

因此在人才引進方面，華為持開放態(tài)度犀暑，吸納了很多跨界人才來填補自身消費者文化的不足驯击。

在內(nèi)部,華為把這些人才叫做明白人，給予明白人極大的尊重耐亏。

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總結(jié)

總之徊都，簡單講，我對戰(zhàn)略的理解就6個字：聚焦(方向)广辰，選擇(路徑)暇矫，匹配(資源)。如果你有興趣择吊，可以借此重新審視下自己企業(yè)的戰(zhàn)略制定李根。

最后再說一說華為的價值觀，很重要的一點就是以客戶為中心几睛，強調(diào)奮斗者為本,它背后的底層邏輯是什么呢?

是熵朱巨，即華為之熵。

?“歷史規(guī)律就是死亡枉长，而我們責任是要延長生命冀续。”

——任正非

我給大家講講這背后的故事：

一次偶然的機會必峰，一位人民大學(xué)的老師將熵的概念告訴任總（任正非）洪唐。

“熵”理論源于物理學(xué)，常被用于計算系統(tǒng)的混亂程度吼蚁，進而可用于度量大至宇宙凭需、自然界、國家社會肝匆，小至組織粒蜈、生命個體的盛衰。

一切自發(fā)過程總是向著熵增加的方向發(fā)展（即熱力學(xué)第二定律旗国，又稱熵增定律）枯怖，但現(xiàn)實中，生命體為什么能夠從傷病中恢復(fù)能曾，企業(yè)為什么能從衰老中走向新生度硝？其實都是因為熵減的效果肿轨。

熵增指功能減弱，比如人的衰老蕊程，組織的懈怠等椒袍，反映功能的喪失；

熵減指功能增強藻茂，比如人通過攝入食物驹暑，組織通過建立秩序?qū)崿F(xiàn)熵減。

于是辨赐，這位很有危機感的企業(yè)家迅速地擷取到了其中的精華优俘，引申出對管理學(xué)的思考。后來肖油，熵減思維兼吓，成為了華為管理的底層邏輯。

“我們要不斷激活我們的隊伍森枪，防止‘熵死’视搏。我們決不允許出現(xiàn)組織“黑洞”，這個黑洞就是惰怠县袱，不能讓它吞噬了我們的光和熱浑娜，吞噬了活力∈缴ⅲ”

——《任正非在華為2013年度干部工作會議的講話》?

記者：下一個倒下的會不會是華為筋遭？

任正非：早晚的事情，這是個哲學(xué)命題暴拄，不是一個現(xiàn)實命題漓滔。

熵增和熵減對抗消長，這是自然規(guī)律乖篷。熵增改變不了响驴，但企業(yè)可以熵減。從我以往在華為學(xué)到的經(jīng)驗撕蔼，我認為要做到組織和人的熵減豁鲤，要有以下意識：

1. 組織——通過構(gòu)建耗散結(jié)構(gòu)，引入負熵流鲸沮，打破平衡琳骡，促進熵減，也就是說企業(yè)要不斷開放讼溺，跟外界進行合作楣号，交換熱量；

2. 人——吐陳納新，強調(diào)激進竖席，倡導(dǎo)奮斗者文化耘纱。

不過實現(xiàn)這一切的根本的根本敬肚，還是要活下來毕荐。華為最高的戰(zhàn)略是活著，最低的戰(zhàn)略也是活著艳馒。?

只有活下來憎亚，才是最好的辦法。

經(jīng)濟寒冬弄慰，共勉第美。（完）