從零售巨頭在德國遭遇滑鐵盧醉冤，看國內(nèi)零售綜超如何反敗為勝？

從國際零售巨頭在德國遭遇滑鐵盧滚朵，看國內(nèi)實體零售綜超如何在國內(nèi)反敗為勝呢冤灾？

(原創(chuàng)于2012年3月20日，鹽城）

據(jù)消息靈通人士報道辕近，7月29日韵吨，就在全球最大的零售商美國沃爾瑪公司宣布退出韓國不到兩個月內(nèi)，又宣布退出德國移宅。至此归粉，在德國九年中，沃爾瑪曾與德國本土最大的老牌食品零售企業(yè)阿迪（ALDI）超市進行過無數(shù)次激烈的戰(zhàn)役漏峰。在這數(shù)次爭奪戰(zhàn)中糠悼，沃爾瑪大傷元氣。沃爾瑪公司宣布退出德國浅乔，其原因就是這個阿迪超市倔喂。目前，德國另外一家食品超市LIDL以驚人的速度高速擴張靖苇，分店數(shù)量第一次超過ALDI. 國際零售巨頭沃爾瑪在德國遭遇滑鐵盧席噩，完全敗走麥城。

那為什么在中國具有良好發(fā)展業(yè)績和銷售市場的國際零售巨頭會在德國等國際遭遇失敗的境地呢贤壁？對此悼枢，我們又有什么啟發(fā)呢？

上述消息對中國零售業(yè)市場如果被相關人士細細琢磨的話必定有重大啟發(fā)脾拆，同時馒索，這或許是一個不大不小的利好莹妒，或者是利空！

在此绰上，筆者根據(jù)自己實際體驗和觀察來做一番梳理旨怠。

首先，還是從國際零售巨頭在德國遭遇滑鐵盧說起渔期。

據(jù)筆者間接對阿迪的接觸和間接了解运吓，上面的重磅消息有可能是事實。阿迪（ALDI）和LIDL在中國有眾多的供應商疯趟，筆者過去或現(xiàn)在正和這些工廠有接觸拘哨，它們在每個工廠的采購量一般也比較大，價格上自然相對優(yōu)惠信峻，另外倦青，質(zhì)量要求上一般要求嚴格，如果產(chǎn)品出現(xiàn)問題盹舞，很可能遭遇投訴甚至退貨产镐。我們這里就明白了，沃爾瑪通過“總是最低價”（進攻性傾銷戰(zhàn)略）將無數(shù)競爭對手擠垮的手段在德國卻失靈了踢步。因為癣亚，在德國零售市場，有更物美價廉的產(chǎn)品获印，此乃第一述雾。

第二，特有的阿迪品牌兼丰。

據(jù)上面消息人士透露玻孟， “相對于沃爾瑪 “超級購物中心”的15萬種賣品，一家典型的阿迪店只有約700種賣品鳍征，全是“少得不能再少的生活必需品”黍翎。比如衛(wèi)生紙只有兩種牌子，雀巢艳丛、妮維雅這樣的知名品牌都買不到匣掸，但是一旦上架的卻都是阿迪特有的。僅有的貨品大大降低了阿迪的物流成本氮双，并讓阿迪與供貨商就品質(zhì)控制和價格談判時處于絕對優(yōu)勢旺聚。”

這個也是事實眶蕉，我們接觸到的相關工廠，幾乎是以阿迪自有品牌出現(xiàn)唧躲，不可能采購已工廠自己的品牌出現(xiàn)的商品造挽。這樣碱璃，使消費者更有歸屬感、趨同性的消費選擇饭入。大家有可能主要到嵌器，我們國內(nèi)有的超市，也在這方面試水谐丢，比如世紀聯(lián)華的自有品牌商品爽航。

第三，靈活的經(jīng)營管理理念乾忱。

筆者曾在一家德國公司工作過讥珍，確實有這樣的感受即——嚴謹是德國人普遍的性格特征。他們的企業(yè)注重實的內(nèi)容窄瘟，注重清晰的流程衷佃，注重按規(guī)定的東西辦事，注重管控成本蹄葱。

我們繼續(xù)聽消息人士的分析氏义，“相對于沃爾瑪1500平方米的“超級大賣場”，一般每個阿迪店的營業(yè)面積只有750平方米图云，大大降低了房租與水電的費用惯悠。相對于沃爾瑪一家店40～50個員工，阿迪每個連鎖店內(nèi)一般只有4～5名員工竣况，遠遠低于普通超市15名員工的平均數(shù)字克婶。由此阿迪可以支付員工很高的薪水，但是從整體意義上又做到了節(jié)約勞動力成本帕翻。

畢馬威稱阿迪的勞動力成本僅占其營業(yè)收入的6%鸠补，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%～16%。在阿迪店內(nèi)嘀掸，一般四個收款臺只開放兩個紫岩，當買東西的顧客排成長隊時，只需按一下收銀臺的按鈴睬塌，很快就有另外的收銀員過來泉蝌。除了收款臺之外，整個商店內(nèi)只能看到兩個員工的身影揩晴，他們正專注于把空的盒子拿出去或裝滿盒子勋陪。

阿迪的工作人員都是收銀員兼理貨員，根據(jù)顧客排隊的長短隨時調(diào)節(jié)自己的工作硫兰。相對于沃爾瑪優(yōu)雅的輕音樂或者柔和燈光的購物氛圍诅愚，阿迪甚至不愿意浪費時間來精心擺放貨物：物品都是擺放在原來的包裝盒子里面，只是盒蓋被撕掉了劫映，它們或靠墻堆積违孝，或者放在簡易的架子上刹前；價格寫在普通紙上，然后貼在從天花板垂下的貼板上雌桑。

于是顧客在阿迪店內(nèi)經(jīng)忱恚看到鮮桃汁旁邊售賣的就是蒸汽清潔器，葡萄干旁邊是大米校坑，或者名貴葡萄酒旁邊是長統(tǒng)絲襪拣技。他們甚至連停車場和購物所需的塑料袋都不提供。相對于沃爾瑪遍布全世界的鋪天蓋地的廣告耍目，阿迪從來不做廣告膏斤。相對于沃爾瑪?shù)姆N種，阿迪似乎都處于劣勢地位制妄，但是阿迪的物品卻比沃爾瑪便宜掸绞。”

我們從國內(nèi)的沃爾瑪來看耕捞，它們確實有超大的市場衔掸，眾多的促銷人員，豐富的各類商品俺抽，但是不是做到了有效利用和資源的良好分配值得研究敞映。阿迪還是以簡單就是好、小就是大磷斧、慢就是快的道理振愿，實現(xiàn)了以弱勝強的經(jīng)典案例。

于是弛饭，“據(jù)畢馬威統(tǒng)計冕末，阿迪的物品單價要比一般超市低20%～30%。這里的價格著實很低：3個冷凍比薩2.24美元侣颂，在沃爾瑪至少3美元档桃；一瓶不錯的卡本奈葡萄酒2.36美元，在沃爾瑪需要3美元憔晒；一件品牌的風衣才賣10美元藻肄，同樣的品牌風衣在沃爾瑪賣到15.99美元。無怪乎拒担，無論是德國的窮人還是富人都發(fā)自肺腑地“感謝上帝創(chuàng)造了ALDI”嘹屯。成本控制是阿迪成功的重要法寶。阿迪創(chuàng)始人卡爾坦承：“我們惟一的經(jīng)營原則就是最低價格从撼≈莸埽””對于這樣的選擇，你不選擇嗎，難怪“德國流傳著這樣一個笑話——男人都去但從來不說的地方是紅燈區(qū)呆馁，女人都去但從來不說的地方是阿迪超市桐经。最近，沃爾瑪公司宣布退出德國浙滤，其原因就是這個阿迪超市。還是富人气堕，都發(fā)自肺腑地“感謝上帝創(chuàng)造了ALDI”纺腊。”

也許茎芭，還有其他更多的奧秘揖膜，但結(jié)果都一樣，國際零售巨頭在德國遭遇滑鐵盧梅桩。

據(jù)筆者了解壹粟，國際零售巨頭不僅在德國、韓國敗走宿百，早之前趁仙，有的國際零售巨頭在日本就遭遇滑鐵盧。據(jù)當時的消息是垦页，日本人的生活習慣和市場特點是國際零售巨頭不能在日本立足的重要原因雀费。日本人也是注重效率及獨特的生活習慣，加之在全國眾多的便利店痊焊，他們更愿意去專業(yè)的市場比如水產(chǎn)品市場盏袄，蔬菜市場，或就在身邊的便利店購物薄啥，所以這些國際零售巨頭在日本沒了市場辕羽。

我們再回到我們的零售市場。

據(jù)百度信息顯示，沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店留搔，經(jīng)過十多年的發(fā)展兼耀，截至2010年8月5日，已經(jīng)在全國20個省的101個城市開設了189家商場萎庭，近期，沃爾瑪開始了中國網(wǎng)購市場的布局。另一國際零售巨頭家樂福于1995年進入中國后枷踏，采用國際先進的超市管理模式，2009年新開門店18家掰曾，截至2010年1月20日家樂福中國內(nèi)地門店總計157家旭蠕。另外，國際知名的零售巨頭還有歐尚、樂購掏熬、易初蓮花等等佑稠。如果把這些都加起來，總共多少家我們就會感到有多么吃驚旗芬∩嘟海可以這么說，在中東部地區(qū)幾乎所有的省會城市或重點城市都有國際零售巨頭的身影疮丛，甚至在三幔嫂、四線城市，比如福建省晉江市都有沃爾瑪誊薄。就中部不知名的城市履恩，同樣都開始有沃爾瑪了。這是從數(shù)量上呢蔫，我們的市場在逐步被國際零售巨頭所占據(jù)切心。

第二，國際零售巨頭不僅在市場上占主導地位片吊，在城市商業(yè)經(jīng)營位置和發(fā)展理念上先人一步绽昏。

我們首先從一、二線城市看定鸟，沃爾瑪?shù)葒H零售巨頭大多在城市商業(yè)廣場而涉、居民區(qū)較多的地方經(jīng)營，得天獨厚的地理位置為其銷售帶來了豐厚的利潤联予。還通過購物巴士引導消費者去購物啼县。比如福建省福州市鼓樓區(qū)沃爾瑪、臺江區(qū)沃爾瑪沸久，都是在傳統(tǒng)老城區(qū)季眷、商業(yè)區(qū)，位置優(yōu)越卷胯，人口密集子刮，消費潛力巨大。不僅如此窑睁，它們的發(fā)展還以眾多的商業(yè)廣場挺峡、地產(chǎn)等合作，開發(fā)一片担钮，于是開業(yè)一個橱赠，取得了不菲的業(yè)績。比如箫津，沃爾瑪更萬達廣場的合作狭姨，在浙江省寧波市鄞州區(qū)的萬達廣場沃爾瑪?shù)暝桌玻桓＝ㄊx江市SM廣場沃爾瑪?shù)辏浇胁簧傩陆ㄗ≌瑓^(qū)饼拍，這些地區(qū)收入較高赡模，消費欲望強，帶給沃爾瑪自然是好生意师抄。

第三漓柑，國內(nèi)消費者行為習慣和短缺的零售企業(yè)為它們的迅猛發(fā)展提供了良機。

隨著改革開放的深入叨吮，人們的消費行為也在對外開放欺缘，寧可國外，不可國內(nèi)挤安；再者，哪里人氣旺丧鸯，哪里更有生意蛤铜。據(jù)初步觀察，同樣是購物超市丛肢，且距離相距一般围肥，人們會現(xiàn)在前者，盡管每到周末里面人潮涌動蜂怎。還有就是上面也談到穆刻，有利地勢的位置已經(jīng)被它們所占據(jù)。以上海市嘉定區(qū)為例杠步，早在幾年前氢伟，樂購就在城南靠近汽車站旁營業(yè)，而歐尚同樣幾年前就在城區(qū)中心的博樂路開張了幽歼。前者巨大的外來人口群為其發(fā)展提供了良好的發(fā)展機遇朵锣，后者有利的位置為它帶來了難得銷售收入，時至今日甸私，盡管在城區(qū)的城中路開了家世紀聯(lián)華超市诚些，但仍然難以和前面兩家相提并論。

第四皇型，國內(nèi)零售業(yè)企業(yè)在發(fā)展和經(jīng)營上缺乏比較優(yōu)勢和開拓精神诬烹。

從目前來看，國內(nèi)零售企業(yè)也可謂是不勝枚舉弃鸦，比如福建的新華都購物廣場绞吁、上海世紀聯(lián)華超市、福建永輝超市寡键、寧波三江購物掀泳、武漢中百等等雪隧。但沒有一個布局全國、發(fā)展迅猛的大型零售業(yè)巨頭员舵。大多數(shù)只是在本地區(qū)或剛開始在本地區(qū)以外的地區(qū)安營扎寨脑沿。

這里面首先一個是沒有成本優(yōu)勢，正如上面的國際零售巨頭那樣马僻，他們盡管同在中國采購庄拇，但貨物成本，甚至物流韭邓、管理成本上明顯占優(yōu)勢措近，在管理更加有效率和消費行為趨同性的影響，國內(nèi)企業(yè)首先就輸在了起跑線上女淑。比方保護主義也是個問題瞭郑，為什么一個地區(qū)主要的是本地的零售業(yè)企業(yè)呢，反而還讓國際零售巨頭進來鸭你？再就是在發(fā)展上存在問題屈张，甚至有的是上市公司也陷入其中。比如處于湖北地區(qū)的鄂武商袱巨、武漢中百阁谆、武漢中商三家同為零售企業(yè)，不僅不積極抱團做大愉老、優(yōu)勢互補场绿，反而傳出在發(fā)展中相互競爭，甚至在資本市場上動作“頻頻”嫉入，讓浙江銀泰三次通過二級市場增持爭奪鄂武商第一大股東的舉動焰盗。還有的我們的零售企業(yè)雖定位較好，但發(fā)展有瓶頸劝贸，比如寧波三江購物姨谷，定位于社區(qū)購物，但居民消費的拉動收到了外界的制約映九，高房價和高物價梦湘，中低收入者不能持續(xù)改善的現(xiàn)實導致發(fā)展也是一般。因而件甥，國內(nèi)企業(yè)想成為零售業(yè)巨頭路漫漫且要做許多的工作捌议。

至此,在中國這樣一個日益把擴大內(nèi)需、增強居民消費提到議事日程上且具有廣闊消費潛力的巨大市場而言引有，面對國際零售巨頭攻城略地的背景下瓣颅，我們就可以探究國內(nèi)企業(yè)該采取何種因應之策了！

第一譬正，國家要從政策上真正利于國內(nèi)零售企業(yè)發(fā)展宫补。實現(xiàn)國內(nèi)外企業(yè)平等對待檬姥，出臺鼓勵政策；反對國內(nèi)地方主義保護粉怕；降低國內(nèi)流通成本健民；摒棄不合理的限制政策，鼓勵市場進行充分競爭等贫贝。

第二秉犹，國內(nèi)零售企業(yè)要切實給消費者提供物美價廉的產(chǎn)品和服務。切實降低采購成本稚晚，更加注重產(chǎn)品質(zhì)量和服務崇堵。

第三，要不斷增強發(fā)展眼光和經(jīng)營戰(zhàn)略的全面實施客燕。在城鎮(zhèn)化及發(fā)展中西部地區(qū)的背景下鸳劳，正確決策，擴大知名度和品牌也搓。

第四棍辕，要不斷提高效率和實現(xiàn)經(jīng)營創(chuàng)新。切實利用現(xiàn)代化技術把企業(yè)各個方面武裝起來还绘，多渠道開展營業(yè)推廣和戰(zhàn)略實施，不斷開創(chuàng)實現(xiàn)商業(yè)效益與社會效益的雙收栖袋。

第五拍顷，以人為本，增強企業(yè)社會責任感塘幅，成為現(xiàn)代企業(yè)市民昔案。保護和關懷員工，增強對顧客的服務电媳，積極回報社會踏揣。