Scrum之類的框架非常適合解決業(yè)務(wù)問題，并且公司不斷過渡到敏捷以實現(xiàn)目標兄墅。但是，如果他們忘記了敏捷只是一種方法論（一種實現(xiàn)目標的手段）而不是目標本身统刮，就會出現(xiàn)問題。

斯科特-鄧恩（Scott Dunn）寫了一篇很棒的文章账千，講述了與管理層突然"變得敏捷"的決策有關(guān)的陷阱（和恐懼）侥蒙。它反映出它是一個簡單的實現(xiàn)方式（如更換供應(yīng)商），而不是一個需要在觀念上進行重大改變的框架匀奏，這是一種錯覺鞭衩。

"亞馬遜正在這樣做。"

這些都是很好的指標娃善，表明企業(yè)尚未明確定義為什么要使用敏捷论衍，以及"為什么？" 與公司合作過渡到敏捷或教學認證的Scrum課程時聚磺，這是我首先要提出的問題之一坯台。

我經(jīng)常得到諸如以下的答案：

• 我們想迅速適應(yīng)變化
• 我們要不斷改進
• 我們想更定期地交付

從表面上看，這些聽起來像是偉大的目標瘫寝，并且與我們從敏捷方法學中期望的結(jié)果一致蜒蕾。

但是，即使你沒有明確定義目標焕阿，但即使聽起來不錯的目標也會引起問題和挫敗感咪啡。

你怎么知道你選擇了正確的目標？

假設(shè)我的朋友告訴我他想在未來12個月內(nèi)再賺10萬美元暮屡。我可能會鼓勵他對這個目標進行壓力測試撤摸，看看這是否是他真正想要的。

"五個為什么"是一種發(fā)現(xiàn)問題的根本原因的公知方法栽惶，它也可以很好地發(fā)現(xiàn)追求目標的根本動機愁溜。

如果我問我的朋友為什么他要這10萬美元，他可能會回答說這是為了改善自己的地位外厂，或者他說他想徹底改造自己的房屋。

如果我們再加上一個"為什么"代承，我們可能會發(fā)現(xiàn)更深層次的關(guān)于這些事情對他而言重要的內(nèi)容汁蝶。然后他可能會說地位對他很重要，以向他的父母證明他的成功论悴∫疵蓿或者，他想進行改造膀估，以便能在一天工作結(jié)束時回家會很高興幔亥。

當你繼續(xù)研究為什么某些重要內(nèi)容時，你可以開始回顧最初的目標并提出以下疑問：這是正確的目標察纯，并且定義明確嗎帕棉？

例如针肥，也許我的朋友不需要10萬美元就可以向父母證明自己成功了，也許他只需要一些生活指導就可以意識到自己足夠好香伴。也許他一天結(jié)束以后想要回家所需要的所有東西都是問候他最好的朋友慰枕。

一個好的目標也需要好的指導方針

經(jīng)過一番討論，我的朋友決定他絕對想要的就是現(xiàn)金即纲。

他應(yīng)該如何實現(xiàn)呢具帮？

他可以搶銀行〉驼或通過龐氏風格的加密貨幣騙局獲得資金蜂厅。

他應(yīng)該考慮那些選擇嗎？

好吧膊畴，由于我的朋友不是犯罪策劃者掘猿，所以他很有可能會被抓住并失去自由。他也是一個非常體面的人巴比，所以犯罪的想法可能會讓他不高興术奖。

大概不是。

顯然轻绞，我們認識到采记，除了選擇正確的目標之外，他還需要想一下如何實現(xiàn)該目標（例如不違反法律）以及不損害對他來說很重要的事情（例如他的自由和價值觀）的指南政勃。

當你有正確的目標唧龄，但執(zhí)行錯誤

我認識一位高級副總裁，他想利用Scrum改善協(xié)作奸远。

對于這種敏捷框架而言既棺，這是一個完美的目標。但是懒叛，他還認為丸冕，只有團隊實際合作才能實現(xiàn)協(xié)作。結(jié)果薛窥，他把每個人都搬進了一個狹窄的小房間胖烛，并堅持所有的工作和討論都在那兒進行，整個團隊都參與其中诅迷。

這不僅不舒服佩番；這也意味著以前在家里工作了幾天的一名會員現(xiàn)在每天要往返三小時。

士氣和工作質(zhì)量開始受到影響罢杉。當我進來看看為什么敏捷對他們不起作用時趟畏，我首先問他為什么要改善協(xié)作。

他告訴我滩租，他希望團隊成員：

• 了解其他人在做什么赋秀，找出差距利朵，或查看成員在哪里過度工作，以便他們可以互相幫助
• 自信而迅速地討論問題的解決方案
• 以簡單明了的方式相互交流

而且我們意識到沃琅，這些東西實際上都不需要任何人坐在別人旁邊哗咆。

副總裁再次審視局勢，意識到"協(xié)作"并不意味著必須坐一起益眉，而且我們能夠重新審視他們?yōu)閷崿F(xiàn)實際目標而可能采取的不同方式晌柬。

當你忘記原因時，很容易被分裂

我與一個剛加入團隊的Scrum Master一起工作郭脂。當她發(fā)現(xiàn)他們修改了一些規(guī)則時年碘，在她眼中，他們沒有正確地執(zhí)行Scrum展鸡。作為Scrum Master屿衅，她覺得糾正團隊，確保每個人都以正確的方式做Scrum是她的職責莹弊。

為此涤久，她仔細研究了規(guī)則，強調(diào)了團隊的錯誤并建議他們應(yīng)該怎么做忍弛。但是她推得越多响迂，推倒的人就越多，這變成了無休止分歧的有害環(huán)境细疚。

我問她為什么強制采用這些工作方式如此重要蔗彤。她回答：

"因為那是我以前與以前的團隊一起工作的方式，所以我們真的很成功疯兼。"

我請她描述該團隊的情況然遏，并分享她為什么認為他們在一起表現(xiàn)很好。

"我們做到了吧彪。即使我們犯了錯誤待侵，我們也是彼此的啦啦隊。我們知道彼此的長處姨裸，我們從不擔心踩腳诫给，我們真的很樂意進去并盡自己最大的努力。"

當我們退后一步時啦扬，我們發(fā)現(xiàn)她對規(guī)則的嚴格性造成了緊張、不信任和生產(chǎn)力下降凫碌。她的總體目標是成為一支高效能的敏捷團隊扑毡，但她的短期行動與之直接沖突。

如果你想避免類似的敏捷問題盛险，請參考以下建議：

壓力測試目標并確保目標明確

如果你的組織正在向敏捷過渡瞄摊，請鼓勵經(jīng)理在可能的情況下對這些目標進行壓力測試勋又。保持好奇：找出真正重要的內(nèi)容。消除歧義性與團隊協(xié)作所要實現(xiàn)的模糊性换帜，這樣你就可以通過自己的方法來發(fā)揮創(chuàng)造力楔壤，而不是被任意的規(guī)則所束縛。

考慮一下你愿意支付的費用惯驼，以及你不會受到損害的地方蹲嚣。團隊士氣重要嗎？吸引更少的客戶以實現(xiàn)承諾祟牲，提供更可靠的服務(wù)并建立更多的重復(fù)業(yè)務(wù)是否更好隙畜？

在團隊層面追求目標

我最喜歡的非敏捷書籍之一是Daniel Coyle撰寫的《文化守則》。在其中说贝，他研究了使某些團體成功的因素议惰，并向領(lǐng)導者展示了如何建立凝聚力、積極進取的文化乡恕。在運動隊中言询，他發(fā)現(xiàn)成功通常與團隊成員做出的許多無私的傳球有關(guān)，與個人如何將團隊的成功置于個人榮耀之上傲宜。

我認為成功的敏捷團隊也會發(fā)生同樣的事情运杭。與我一起工作的一個團隊按時交付，但顯然設(shè)計師天天加班蛋哭。成員在計劃和挑選任務(wù)時沒有考慮自己的個人能力县习，而是開始考慮團隊能力。他們認為谆趾，如果一個人在掙扎躁愿，他們會都很難受。開發(fā)人員放棄了自己的一些積壓項目沪蓬，花一些時間學習設(shè)計并嘗試提供幫助彤钟。團隊在短期內(nèi)降低了速度，但從長遠來看跷叉，由于他們擁有更加廣泛的技能逸雹，他們開始提供更多的東西。如果他們只是專注于在每次迭代中提供盡可能多的功能云挟，那么這種長期的進展可能永遠不會發(fā)生梆砸。

敏捷是否在幫助你實現(xiàn)目標？

我希望知道你的經(jīng)歷园欣。目標是否明確定義和理解帖世？還是你曾經(jīng)覺得自己正在遵循以流行語為基礎(chǔ)的商業(yè)計劃？使用Scrum和敏捷解決業(yè)務(wù)問題或?qū)崿F(xiàn)目標時沸枯，你發(fā)現(xiàn)什么效果很好日矫？

所有你的敏捷是怎么樣的呢赂弓？ 是否有關(guān)注到最終目標呢？ 敏捷轉(zhuǎn)型過程中你還有哪些困惑呢哪轿？

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本文首發(fā)于 Bob Jiang的博客 盈魁，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系 Bob Jiang