備選方案分析

備選方案分析是一種對已識別的可選方案進行評估的技術堤器，用來決定選擇哪種方案或使用何種方法來執(zhí)行項目工作颖御。很多活動有多個備選的實施方案，例如使用能力或技能水平不同的資源嘲更、不同規(guī)目鹬樱或類型的機器、不同的工具（手工或自動）赋朦，以及關于資源自制篓冲、租賃或購買的決策。備選方案分析有助于提供在定義的制約因素范圍內(nèi)執(zhí)行項目活動的最佳方案宠哄。

4.5.監(jiān)控項目工作
4.6.實施整體變更控制
5.1.規(guī)劃范圍管理
5.4.創(chuàng)建WBS
6.1.規(guī)劃進度管理
6.4.估算活動持續(xù)時間
7.1.規(guī)劃成本管理
7.2.估算成本
8.2.管理質(zhì)量
9.2.估算活動資源
9.6.控制資源
11.5.規(guī)劃風險應對
13.4.監(jiān)督相關方參與

其他風險參數(shù)評估

為了方便未來分析和行動壹将，在對單個項目風險進行優(yōu)先級排序時，項目團隊可能考慮（除概率和影響以外的）其他風險特征毛嫉。此類特征可能包括（但不限于）：

• 緊迫性诽俯。為有效應對風險而必須采取應對措施的時間段。時間短就說明緊迫性高承粤。
• 鄰近性暴区。風險在多長時間后會影響一項或多項項目目標。時間短就說明鄰近性高辛臊。
• 潛伏期仙粱。從風險發(fā)生到影響顯現(xiàn)之間可能的時間段。時間短就說明潛伏期短彻舰。
• 可管理性伐割。風險責任人（或責任組織）管理風險發(fā)生或影響的容易程度。如果容易管理淹遵，可管理性就高口猜。
• 可控性负溪。風險責任人（或責任組織）能夠控制風險后果的程度透揣。如果后果很容易控制，可控性就高川抡。
• 可監(jiān)測性辐真。對風險發(fā)生或即將發(fā)生進行監(jiān)測的容易程度。如果風險發(fā)生很容易監(jiān)測崖堤，可監(jiān)測性就高侍咱。
• 連通性。風險與其他單個項目風險存在關聯(lián)的程度大小密幔。如果風險與多個其他風險存在關聯(lián)楔脯，連通性就高。
• 戰(zhàn)略影響力胯甩。風險對組織戰(zhàn)略目標潛在的正面或負面影響昧廷。如果風險對戰(zhàn)略目標有重大影響堪嫂，戰(zhàn)略影響力就大。
• 密切度木柬。風險被一名或多名相關方認為要緊的程度皆串。被認為很要緊的風險，密切度就高眉枕。

11.3.實施定性風險分析

假設條件和制約因素分析

每個項目及其項目管理計劃的構思和開發(fā)都基于一系列的假設條件恶复，并受一系列制約因素的限制。這些假設條件和制約因素往往都已納入范圍基準和項目估算速挑。開展假設條件和制約因素分析谤牡，來探索假設條件和制約因素的有效性，確定其中哪些會引發(fā)項目風險姥宝。從假設條件的不準確拓哟、不穩(wěn)定、不一致或不完整伶授，可以識別出威脅断序，通過清除或放松會影響項目或過程執(zhí)行的制約因素，可以創(chuàng)造出機會糜烹。

11.2.識別風險

質(zhì)量成本

與項目有關的質(zhì)量成本 (COQ) 包含以下一種或多種成本：

質(zhì)量成本

7.2.估算成本
8.1.規(guī)劃質(zhì)量管理

成本效益分析

成本效益分析是用來估算備選方案優(yōu)勢和劣勢的財務分析工具违诗，以確定可以創(chuàng)造最佳效益的備選方案。成本效益分析可幫助項目經(jīng)理確定規(guī)劃的質(zhì)量活動是否有效利用了成本疮蹦。達到質(zhì)量要求的主要效益包括減少返工诸迟、提高生產(chǎn)率、降低成本愕乎、提升相關方滿意度及提升贏利能力阵苇。對每個質(zhì)量活動進行成本效益分析，就是要比較其可能成本與預期效益感论。

4.5.監(jiān)控項目工作
4.6.實施整體變更控制
8.1.規(guī)劃質(zhì)量管理
9.6.控制資源
11.5.規(guī)劃風險應對

決策樹分析

用決策樹在若干備選行動方案中選擇一個最佳方案绅项。在決策樹中，用不同的分支代表不同的決策或事件比肄，即項目的備選路徑快耿。每個決策或事件都有相關的成本和單個項目風險（包括威脅和機會）。決策樹分支的終點表示沿特定路徑發(fā)展的最后結果芳绩，可以是負面或正面的結果掀亥。

決策樹

11.4.實施定量風險分析

文件分析

文件分析包括審核和評估任何相關的文件信息。

4.7.結束項目或階段
5.2.收集需求
8.2.管理質(zhì)量
11.2.識別風險
13.1.識別相關方

掙值分析EVA

掙值分析EVA將實際進度和成本績效與績效測量基準進行比較妥色。掙值管理EVM把范圍基準搪花、成本基準和進度基準整合起來，形成績效測量基準。它針對每個工作包和控制賬戶撮竿，計算并監(jiān)測以下三個關鍵指標：

• 計劃價值丁稀。計劃價值（PV）是為計劃工作分配的經(jīng)批準的預算，它是為完成某活動或工作分解結構 (WBS) 組成部分而準備的一份經(jīng)批準的預算倚聚，不包括管理儲備线衫。應該把該預算分配至項目生命周期的各個階段；在某個給定的時間點惑折，計劃價值代表著應該已經(jīng)完成的工作授账。PV的總和有時被稱為績效測量基準（PMB），項目的總計劃價值又被稱為完工預算（BAC）惨驶。
• 掙值白热。掙值（EV）是對已完成工作的測量值，用該工作的批準預算來表示粗卜，是已完成工作的經(jīng)批準的預算屋确。EV 的計算應該與 PMB 相對應，且所得的 EV 值不得大于相應組件的 PV 總預算续扔。EV 常用于計算項目的完成百分比攻臀，應該為每個 WBS 組件規(guī)定進展測量準則，用于考核正在實施的工作纱昧。項目經(jīng)理既要監(jiān)測 EV 的增量刨啸，以判斷當前的狀態(tài)，又要監(jiān)測 EV 的累計值识脆，以判斷長期的績效趨勢设联。

• 實際成本。實際成本（AC）是在給定時段內(nèi)灼捂，執(zhí)行某活動而實際發(fā)生的成本离例，是為完成與 EV相對應的工作而發(fā)生的總成本。AC 的計算方法必須與 PV 和 EV 的計算方法保持一致（例如悉稠，都只計算直接小時數(shù)宫蛆，都只計算直接成本，或都計算包含間接成本在內(nèi)的全部成本）偎球。AC 沒有上限洒扎，為實現(xiàn) EV 所花費的任何成本都要計算進去。

  
  
  掙值分析

4.5.監(jiān)控項目工作
6.6.控制進度
7.4.控制成本
12.3.控制采購

影響圖

影響圖是不確定條件下決策制定的圖形輔助工具衰絮。它將一個項目或項目中的一種情境表現(xiàn)為一系列實體、結果和影響磷醋，以及它們之間的關系和相互影響猫牡。如果因為存在單個項目風險或其他不確定性來源而使影響圖中的某些要素不確定，就在影響圖中以區(qū)間或概率分布的形式表示這些要素邓线；然后淌友，借助模擬技術（如蒙特卡洛分析）來分析哪些要素對重要結果具有最大的影響煌恢。影響圖分析，可以得出類似于其他定量風險分析的結果震庭，如 S 曲線圖和龍卷風圖瑰抵。

11.4.實施定量風險分析

迭代燃盡圖

這類圖用于追蹤迭代未完項中尚待完成的工作。它基于迭代規(guī)劃中確定的工作器联，分析與理想燃盡圖的偏差二汛。可使用預測趨勢線來預測迭代結束時可能出現(xiàn)的偏差拨拓，以及在迭代期間應該采取的合理行動肴颊。在燃盡圖中，先用對角線表示理想的燃盡情況渣磷，再每天畫出實際剩余工作婿着，最后基于剩余工作計算出趨勢線以預測完成情況。

迭代燃盡圖

6.6.控制進度

自制和外購分析

自制或外購分析用于確定某項工作或可交付成果最好由項目團隊自行完成醋界，還是應該從外部采購竟宋。制定自制或外購決策時應考慮的因素包括；組織當前的資源配置及其技能和能力形纺，對專業(yè)技術的需求袜硫，不愿承擔永久雇用的義務，以及對獨特技術專長的需求挡篓；還要評估與每個自制或外購決策相關的風險婉陷。

12.1.規(guī)劃采購管理

績效審查

績效審查是指根據(jù)進度、質(zhì)量官研、資源秽澳、采購基準，測量戏羽、對比和分析績效担神。

6.6.控制進度
8.3.控制質(zhì)量
9.6.控制資源
12.3.控制采購

過程分析

過程分析可以識別過程改進機會，同時檢查在過程期間遇到的問題始花、制約因素妄讯，以及非增值活動。

8.2.管理質(zhì)量

建議書評估

對建議書進行評估酷宵，確定它們是否對包含在招標文件包中的招標文件亥贸、采購工作說明書、供方選擇標準和其他文件浇垦，都做出了完整且充分的響應炕置。

12.2.實施采購

回歸分析

該技術分析作用于項目結果的不同項目變量之間的相互關系，以提高未來項目的績效。

4.7.結束項目或階段

儲備分析

確定為完成項目所需的應急儲備量和管理儲備朴摊。

6.4.估算活動持續(xù)時間
7.2.估算成本
7.3.指定預算
7.4.控制成本

風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估

評價關于單個項目風險的數(shù)據(jù)的準確性和可靠性默垄，是開展定性風險分析的基礎。

11.3.實施定性風險分析

風險概率和影響評估

風險概率評估考慮的是特定風險發(fā)生的可能性甚纲，而風險影響評估考慮的是風險對一項或多項項目目標的潛在影響口锭，如進度、成本介杆、質(zhì)量或績效鹃操。威脅將產(chǎn)生負面的影響，機會將產(chǎn)生正面的影響这溅。要對每個已識別的單個項目風險進行概率和影響評估组民。風險評估可以采用訪談或會議的形式，參加者將依照他們對風險登記冊中所記錄的風險類型的熟悉程度而定悲靴。項目團隊成員和項目外部資深人員應該參加訪談或會議臭胜。在訪談或會議期間，評估每個風險的概率水平及其對每項目標的影響級別癞尚。如果相關方對概率水平和影響級別的感知存在差異耸三，則應對差異進行探討。此外浇揩，還應記錄相應的說明性細節(jié)仪壮，例如，確定概率水平或影響級別所依據(jù)的假設條件胳徽。應該采用風險管理計劃中的概率和影響定義（表11-1）积锅，來評估風險的概率和影響。低概率和影響的風險將被列入風險登記冊中的觀察清單养盗，以供未來監(jiān)控缚陷。

11.3.實施定性風險分析

根本原因分析

根本原因分析是確定引起偏差、缺陷或風險的根本原因的一種分析技術往核。一項根本原因可能引起多項偏差箫爷、缺陷或風險。根本原因分析還可以作為一項技術聂儒，用于識別問題的根本原因并解決問題虎锚。消除所有根本原因可以杜絕問題再次發(fā)生。

4.5.監(jiān)控項目工作
8.2.管理質(zhì)量
8.3.控制質(zhì)量
11.2.識別風險
13.2.規(guī)劃相關方參與
13.4.監(jiān)督相關方參與

敏感性分析

敏感性分析有助于確定哪些單個項目風險或其他不確定性來源對項目結果具有最大的潛在影響衩婚。它在項目結果變異與定量風險分析模型中的要素變異之間建立聯(lián)系窜护。
敏感性分析的結果通常用龍卷風圖來表示。在該圖中，標出定量風險分析模型中的每項要素與其能影響的項目結果之間的關聯(lián)系數(shù)。這些要素可包括單個項目風險、易變的項目活動，或具體的不明確性來源坐搔。每個要素按關聯(lián)強度降序排列，形成典型的龍卷風形狀敬矩。

龍卷風圖

11.4.實施定量風險分析

模擬

在定量風險分析中概行，使用模型來模擬單個項目風險和其他不確定性來源的綜合影響，以評估它們對項目目標的潛在影響弧岳。模擬通常采用蒙特卡洛分析凳忙。對成本風險進行蒙特卡洛分析時，使用項目成本估算作為模擬的輸入禽炬；對進度風險進行蒙特卡洛分析時涧卵，使用進度網(wǎng)絡圖和持續(xù)時間估算作為模擬的輸入。開展綜合定量成本-進度風險分析時腹尖，同時使用這兩種輸入柳恐。
其輸出就是定量風險分析模型。
用計算機軟件數(shù)千次迭代運行定量風險分析模型热幔。每次運行乐设，都要隨機選擇輸入值（如成本估算、持續(xù)時間估算或概率分支發(fā)生頻率）绎巨。這些運行的輸出構成了項目可能結果（如項目結束日期近尚、項目完工成本）的區(qū)間。典型的輸出包括：表示模擬得到特定結果的次數(shù)的直方圖场勤，或表示獲得等于或小于特定數(shù)值的結果的累積概率分布曲線（S 曲線）戈锻。蒙特卡洛成本風險分析所得到的 S 曲線示例。

S曲線圖

6.5.制定進度計劃
11.4.實施定量風險分析

相關方分析

相關方分析會產(chǎn)生相關方清單和關于相關方的各種信息和媳，例如格遭，在組織內(nèi)的位置、在項目中的角色窗价、與項目的利害關系如庭、期望、態(tài)度（對項目的支持程度）撼港，以及對項目信息的興趣坪它。相關方的利害關系可包括（但不限于）以下各條的組合：

• 興趣。個人或群體會受與項目有關的決策或成果的影響帝牡。
• 權利（合法權利或道德權利）往毡。國家的法律框架可能已就相關方的合法權利做出規(guī)定，如職業(yè)健康和安全靶溜。道德權利可能涉及保護歷史遺跡或環(huán)境的可持續(xù)性开瞭。
• 所有權懒震。人員或群體對資產(chǎn)或財產(chǎn)擁有的法定所有權。
• 知識嗤详。專業(yè)知識有助于更有效地達成項目目標和組織成果个扰，或有助于了解組織的權力結構，從而有益于項目葱色。
• 貢獻递宅。提供資金或其他資源，包括人力資源苍狰，或者以無形方式為項目提供支持办龄，例如，宣傳項目目標淋昭，或在項目與組織權力結構及政治之間扮演緩沖角色俐填。

11.1.規(guī)劃風險管理
13.1.識別相關方
13.4.監(jiān)督相關方參與

SWOT分析

這是對項目的優(yōu)勢、劣勢翔忽、機會和威脅 (SWOT) 進行逐個檢查英融。在識別風險時，它會將內(nèi)部產(chǎn)生的風險包含在內(nèi)呀打，從而拓寬識別風險的范圍矢赁。首先，關注項目贬丛、組織或一般業(yè)務領域撩银，識別出組織的優(yōu)勢和劣勢；然后豺憔，找出組織優(yōu)勢可能為項目帶來的機會额获，組織劣勢可能造成的威脅。還可以分析組織優(yōu)勢能在多大程度上克服威脅恭应，組織劣勢是否會妨礙機會的產(chǎn)生抄邀。

11.2.識別風險
13.2.規(guī)劃相關方參與

技術績效分析

把項目執(zhí)行期間所取得的技術成果與取得相關技術成果的計劃進行比較。它要求定義關于技術績效的客觀的昼榛、量化的測量指標境肾，以便據(jù)此比較實際結果與計劃要求。技術績效測量指標可能包括：重量胆屿、處理時間奥喻、缺陷數(shù)量、儲存容量等非迹。實際結果偏離計劃的程度可以代表威脅或機會的潛在影響环鲤。

11.7.監(jiān)督風險

趨勢分析

趨勢分析根據(jù)以往結果預測未來績效，它可以預測項目的進度延誤憎兽，提前讓項目經(jīng)理意識到冷离，按照既定趨勢發(fā)展吵冒，后期進度可能出現(xiàn)的問題。應該在足夠早的項目時間進行趨勢分析西剥，使項目團隊有時間分析和糾正任何異常痹栖。可以根據(jù)趨勢分析的結果蔫耽，提出必要的預防措施建議结耀。

4.5.制監(jiān)控項目工作
4.7.結束項目或階段
5.6.控制范圍
6.6.控制進度
7.4.控制成本
9.6.控制資源
12.3.控制采購

偏差分析

偏差分析審查目標績效與實際績效之間的差異（或偏差）留夜，可涉及持續(xù)時間估算匙铡、成本估算、資源使用碍粥、資源費率鳖眼、技術績效和其他測量指標。
可以在每個知識領域嚼摩，針對特定變量钦讳，開展偏差分析。在監(jiān)控項目工作過程中枕面，通過偏差分析對成本愿卒、時間、技術和資源偏差進行綜合分析潮秘，以了解項目的總體偏差情況琼开。這樣就便于采取合適的預防或糾正措施。

4.5.制監(jiān)控項目工作
4.7.結束項目或階段
5.6.控制范圍
6.6.控制進度
7.4.控制成本

假設情景分析

假設情景分析是對各種情景進行評估枕荞，預測它們對項目目標的影響（積極或消極的）柜候。假設情景分析就是對“如果情景 X 出現(xiàn)，情況會怎樣躏精？”這樣的問題進行分析渣刷，即基于已有的進度計劃，考慮各種各樣的情景矗烛。例如辅柴，推遲某主要部件的交貨日期，延長某設計工作的時間瞭吃，或加入外部因素（如罷工或許可證申請流程變化等）碌嘀。可以根據(jù)假設情景分析的結果虱而，評估項目進度計劃在不同條件下的可行性筏餐，以及為應對意外情況的影響而編制進度儲備和應對計劃。

6.5.制定進度計劃
6.6.控制進度

親和圖

用來對大量創(chuàng)意進行分組的技術牡拇，以便進一步審查和分析魁瞪。

親和圖

5.2.收集需求
8.2.管理質(zhì)量

因果圖

因果圖穆律，又稱“魚骨圖”、“why-why分析圖”和“石川圖”导俘，將問題陳述的原因分解為離散的分支峦耘，有助于識別問題的主要原因或根本原因。

魚骨圖

8.2.管理質(zhì)量
8.3.控制質(zhì)量

控制圖

控制圖用于確定一個過程是否穩(wěn)定旅薄，或者是否具有可預測的績效辅髓。規(guī)格上限和下限是根據(jù)要求制定的，反映了可允許的最大值和最小值少梁。上下控制界限不同于規(guī)格界限洛口。控制界限根據(jù)標準的統(tǒng)計原則凯沪，通過標準的統(tǒng)計計算確定第焰，代表一個穩(wěn)定過程的自然波動范圍。項目經(jīng)理和相關方可基于計算出的控制界限妨马，識別須采取糾正措施的檢查點挺举，以預防不在控制界限內(nèi)的績效『娑澹控制圖可用于監(jiān)測各種類型的輸出變量湘纵。雖然控制圖最常用來跟蹤批量生產(chǎn)中的重復性活動，但也可用來監(jiān)測成本與進度偏差滤淳、產(chǎn)量梧喷、范圍變更頻率或其他管理工作成果，以便幫助確定項目管理過程是否受控娇钱。

控制圖

8.3.控制質(zhì)量

流程圖

流程圖伤柄，也稱過程圖，用來顯示在一個或多個輸入轉化成一個或多個輸出的過程中文搂，所需要的步驟順序和可能分支适刀。它通過映射水平價值鏈的過程細節(jié)來顯示活動、決策點煤蹭、分支循環(huán)笔喉、并行路徑及整體處理順序。圖 8-6 展示了其中一個版本的價值鏈硝皂，即 SIPOC（供應商常挚、輸入、過程稽物、輸出和客戶）模型奄毡。流程圖可能有助于了解和估算一個過程的質(zhì)量成本。通過工作流的邏輯分支及其相對頻率來估算質(zhì)量成本贝或。這些邏輯分支細分為完成符合要求的輸出而需要開展的一致性工作和非一致性工作吼过。用于展示過程步驟時锐秦，流程圖有時又被稱為“過程流程圖”或“過程流向圖”，可幫助改進過程并識別可能出現(xiàn)質(zhì)量缺陷或可以納入質(zhì)量檢查的地方盗忱。

8.1.規(guī)劃質(zhì)量管理
8.2.管理質(zhì)量

層級圖

如果使用了兩個以上的參數(shù)對風險進行分類酱床，那就不能使用概率和影響矩陣，而需要使用其他圖形趟佃。例如扇谣，氣泡圖能顯示三維數(shù)據(jù)。在氣泡圖中闲昭，把每個風險都繪制成一個氣泡罐寨，并用x 軸值、y 軸值和氣泡大小來表示風險的三個參數(shù)汤纸。圖 11-10 是氣泡圖的示例衩茸，其中，X軸代表可監(jiān)測性贮泞，Y軸代表鄰近性，影響值則以氣泡大小表示幔烛。

氣泡圖

9.1.規(guī)劃資源管理

直方圖

直方圖是一種展示數(shù)字數(shù)據(jù)的條形圖啃擦，可以展示每個可交付成果的缺陷數(shù)量、缺陷成因的排列饿悬、各個過程的不合規(guī)次數(shù)令蛉，或項目或產(chǎn)品缺陷的其他表現(xiàn)形式。

直方圖

8.2.管理質(zhì)量
8.3.控制質(zhì)量

邏輯數(shù)據(jù)模型（ERD圖）

邏輯數(shù)據(jù)模型把組織數(shù)據(jù)可視化狡恬，以商業(yè)語言加以描述珠叔，不依賴任何特定技術。邏輯數(shù)據(jù)模型可用于識別會出現(xiàn)數(shù)據(jù)完整性或其他質(zhì)量問題的地方弟劲。

8.1.規(guī)劃質(zhì)量管理

矩陣圖

矩陣圖在行列交叉的位置展示因素祷安、原因和目標之間的關系強弱。根據(jù)可用來比較因素的數(shù)量兔乞，項目經(jīng)理可使用不同形狀的矩陣圖汇鞭，如 L 型、T 型庸追、Y 型霍骄、X 型、C 型和屋頂型矩陣淡溯。在本過程中读整，它們有助于識別對項目成功至關重要的質(zhì)量測量指標。

矩陣圖

8.1.規(guī)劃質(zhì)量管理
8.2.管理質(zhì)量

思維導圖

把從頭腦風暴中獲得的創(chuàng)意整合成一張圖咱娶，用以反映創(chuàng)意之間的共性與差異米间，激發(fā)新創(chuàng)意煎楣。

5.2.收集需求
8.1.規(guī)劃質(zhì)量管理
13.2.規(guī)劃相關方參與

概率和影響矩陣

概率和影響矩陣是把每個風險發(fā)生的概率和一旦發(fā)生對項目目標的影響映射起來的表格。此矩陣對概率和影響進行組合车伞，以便于把單個項目風險劃分成不同的優(yōu)先級組別择懂。基于風險的概率和影響另玖，對風險進行優(yōu)先級排序困曙，以便未來進一步分析并制定應對措施。采用風險管理計劃中規(guī)定的風險概率和影響定義谦去，逐一對單個項目風險的發(fā)生概率及其對一項或多項項目目標的影響（若發(fā)生）進行評估慷丽。然后，基于所得到的概率和影響的組合鳄哭，使用概率和影響矩陣要糊，來為單個項目風險分配優(yōu)先級別。

概率和影響矩陣

11.3.實施定性風險分析

散點圖

散點圖是一種展示兩個變量之間的關系的圖形妆丘，它能夠展示兩支軸的關系锄俄，一支軸表示過程、環(huán)境或活動的任何要素勺拣，另一支軸表示質(zhì)量缺陷奶赠。

散點圖

8.2.管理質(zhì)量
8.3.控制質(zhì)量

相關方參與度評估矩陣

相關方參與度評估矩陣用于將相關方當前參與水平與期望參與水平進行比較。對相關方參與水平進行分類的方式之一药有，如下圖所示毅戈。相關方參與水平可分為如下：

• 不了解型。不知道項目及其潛在影響愤惰。
• 抵制型苇经。知道項目及其潛在影響，但抵制項目工作或成果可能引發(fā)的任何變更宦言。此類相關方不會支持項目工作或項目成果扇单。
• 中立型。了解項目蜡励，但既不支持令花，也不反對。
• 支持型凉倚。了解項目及其潛在影響兼都，并且會支持項目工作及其成果。
• 領導型稽寒。了解項目及其潛在影響扮碧，而且積極參與以確保項目取得成功。

在下圖中，C 代表每個相關方的當前參與水平慎王，而 D 是項目團隊評估出來的蚓土、為確保項目成功所必不可少的參與水平（期望的）。應根據(jù)每個相關方的當前與期望參與水平的差距赖淤，開展必要的溝通蜀漆，有效引導相關方參與項目。彌合當前與期望參與水平的差距是監(jiān)督相關方參與中的一項基本工作咱旱。

相關方參與度評估矩陣

10.1.規(guī)劃溝通管理
10.3.監(jiān)督溝通
13.2.規(guī)劃相關方參與
13.4.監(jiān)督相關方參與

相關方映射分析/表現(xiàn)

相關方映射分析和表現(xiàn)是一種利用不同方法對相關方進行分類的方法确丢。對相關方進行分類有助于團隊與已識別的項目相關方建立關系。常見的分類方法包括：

• 權力利益方格吐限、權力影響方格鲜侥，或作用影響方格≈畹洌基于相關方的職權級別（權力）描函、對項目成果的關心程度（利益）、對項目成果的影響能力（影響）狐粱，或改變項目計劃或執(zhí)行的能力舀寓，每一種方格都可用于對相關方進行分類。對于小型項目脑奠、相關方與項目的關系很簡單的項目基公，或相關方之間的關系很簡單的項目，這些分類模型非常實用宋欺。

  
  
  權力利益方格
• 相關方立方體。這是上述方格模型的改良形式胰伍。本立方體把上述方格中的要素組合成三維模型齿诞，項目經(jīng)理和團隊可據(jù)此分析相關方并引導相關方參與項目。作為一個多維模型骂租，它將相關方視為一個多維實體祷杈，更好地加以分析，從而有助于溝通策略的制定渗饮。
• 凸顯模型但汞。通過評估相關方的權力（職權級別或?qū)椖砍晒挠绊懩芰Γ⒕o迫性（因時間約束或相關方對項目成果有重大利益訴求而導致需立即加以關注）和合法性（參與的適當性）互站，對相關方進行分類私蕾。在凸顯模型中，也可以用鄰近性取代合法性胡桃，以便考察相關方參與項目工作的程度踩叭。這種凸顯模型適用于復雜的相關方大型社區(qū)，或在相關方社區(qū)內(nèi)部存在復雜的關系網(wǎng)絡。凸顯模型可用于確定已識別相關方的相對重要性容贝。
• 影響方向自脯。可以根據(jù)相關方對項目工作或項目團隊本身的影響方向斤富，對相關方進行分類膏潮。可以把相關方分類為：
  • 向上（執(zhí)行組織或客戶組織满力、發(fā)起人和指導委員會的高級高級管理層）焕参；
  • 向下（臨時貢獻知識或技能的團隊或?qū)＜遥?/li>
  • 向外（項目團隊外的相關方群體及其代表，如供應商脚囊、政府部門龟糕、公眾、最終用戶和監(jiān)管部門）悔耘；或
  • 橫向（項目經(jīng)理的同級人員讲岁，如其他項目經(jīng)理或中層管理人員，他們與項目經(jīng)理競爭稀缺項目資源或者合作共享資源或信息）衬以。
• 優(yōu)先級排序缓艳。如果項目有大量相關方、相關方社區(qū)的成員頻繁變化看峻，相關方和項目團隊之間或相關方社區(qū)內(nèi)部的關系復雜阶淘，可能有必要對相關方進行優(yōu)先級排序。

13.1.識別相關方