OKR的基本概念
OKR（Objectives and Key Results目標與關鍵結果）是關于目標管理的一種最佳實踐，是企業(yè)實踐的管理理念與經(jīng)驗的總結盲赊。它是一套開源系統(tǒng)磕谅，組織可以在遵循其基本思想和原則的基礎上，進行自定義砌滞。它源自1954年彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出的“目標管理和自我控制”歇父，以及1971年函筋，安迪·格魯夫在英特爾公司啟動的iMBO方法（英特爾公司的目標管理系統(tǒng)）沙合。
OKR是結構化的目標設定系統(tǒng)用OKR方法設定的目標，包含兩個組成部分：目標（O跌帐，Objectives）和關鍵結果（KR首懈，Key Results）绊率。目標=O（想要什么？）＋KRs（如何實現(xiàn)究履？如何衡量是否完成滤否？）。在《這就是OKR》一書中最仑，約翰·杜爾介紹了他在人生中做的第一個OKR：
O：展示8080處理器的卓越性能（與摩托羅拉6800相比）
KR1：編寫5個基準程序藐俺。
KR2：開發(fā)1個樣本。
KR3：為現(xiàn)場人員編制銷售培訓材料泥彤。
KR4：與3位客戶聯(lián)系欲芹，證明材料可以使用。
這就是用OKR設定的目標的標準結構：O＋KRs吟吝。
目標和關鍵結果菱父，不是隨意的結合，而是具有嚴謹邏輯關系的構成剑逃。通常我們可以用a.m.b（as measured by浙宜，強調(diào)衡量）來表達。這是由谷歌公司的比爾·達維多所貢獻的蛹磺，它曾是“粉碎行動”的負責人[1]粟瞬。“I will achieve（Objective）萤捆，as measured by（Key Results）.”即亩钟，我將達到（目標），通過（關鍵結果）強調(diào)衡量鳖轰。對于a.m.b清酥，我們可以做以下這兩種理解：一是我希望達到（目標），通過（關鍵結果1至關鍵結果5）來實現(xiàn)蕴侣。關鍵結果焰轻，是實現(xiàn)目標的關鍵策略或措施的度量。
在約翰·杜爾的第一個OKR中昆雀，“編寫程序辱志、開發(fā)樣本、編制材料狞膘、客戶驗證”是完成“展示8080處理器的卓越性能”的關鍵策略或措施揩懒。其中，“5個”“1個”“3位”是關鍵策略或措施的度量挽封。目標和關鍵結果之間的關系已球，就如同愿景和執(zhí)行、藍圖與計劃之間的關系。二是我希望達到（目標）智亮，通過（關鍵結果1至關鍵結果5）來衡量忆某。
我們來看《這就是OKR》中介紹的減肥寶（My Fitness Pal）公司的一個OKR：
O：幫助全世界更多的人
KR1：2014年新增2700萬用戶。
KR2：注冊用戶達到8000萬阔蛉。
關鍵結果弃舒，是衡量目標是否實現(xiàn)的關鍵指標。在減肥寶的OKR中状原，“新增用戶”和“注冊用戶”是衡量是否實現(xiàn)“幫助全世界更多的人”的關鍵指標聋呢。如果能完成新增用戶2700萬和注冊用戶8000萬，那么“幫助全世界更多的人”的目標就實現(xiàn)了颠区。目標和關鍵結果的關系坝冕，就如同藍圖與路標之間的關系。
OKR的核心思想
1瓦呼，對優(yōu)先事項的聚焦和承諾·
? 為自己的OKR循環(huán)設置合適的節(jié)奏喂窟。雙重追蹤，即季度OKR（用于短期目標）和年度OKR（用于長期策略）并行部署央串。
? ?為了制訂實施計劃并加強領導者的承諾磨澡，在OKR推出階段中應該以高層管理為主。
? ? 指定一個OKR領頭人质和，確保每個人在每個周期中花一定的時間來選擇什么最重要稳摄。·
? ?在每個循環(huán)周期饲宿，需要承諾完成3~5個最高目標厦酬，太多的OKR會淡化和分散員工的努力。
? ? 通過決定不做什么瘫想，放棄仗阅、推遲或相應減少什么來提升有效性」梗·
? ? 在選擇OKR時减噪，要盡量尋找那些對杰出績效最有影響力的目標。
? ? 在組織的使命宣言车吹、戰(zhàn)略計劃或由領導者明確的廣泛主題中尋找設定最高OKR的依據(jù)筹裕。
? ? ?每個目標的關鍵結果都不要超過5個，而且這些關鍵結果是可以衡量的窄驹、明確的及有時間限制的朝卒。
2，團隊工作的協(xié)同和聯(lián)系·
? 通過展示團隊的目標與領導者的愿景及公司首要任務的聯(lián)系來激勵員工乐埠。
? ? 實現(xiàn)卓越運營的捷徑是透明的抗斤、公開的目標囚企，員工直至首席執(zhí)行官均是如此。
? ? 在全體大會上解釋為什么OKR對于組織如此重要豪治。然后，不斷重復這個重要的信息扯罐，直到你自己都感到厭煩為止负拟。
? ?當部署由高層驅動的垂直層級OKR時，應歡迎一線員工的加入歹河，與其針對關鍵結果進行相互交流并適當接受他們的意見掩浙。
? ? 創(chuàng)新往往產(chǎn)生于公司的基層邊緣，而很少產(chǎn)生于權力中心秸歧。鼓勵公司內(nèi)自下而上的OKR應占合適比例（大約一半）厨姚。
? ?通過將團隊與橫向的共享OKR聯(lián)系起來，打破部門間的隔閡键菱∶剑跨部門、跨職能的操作使快速和協(xié)調(diào)的決策成為可能经备，而這是獲取競爭優(yōu)勢的基礎拭抬。
? ? 明確所有橫向的、跨功能的依賴關系侵蒙。
? ? 當修改或刪除OKR目標時造虎，請確保所有利益相關者都了解這一情況。
3纷闺，責任追蹤
? ? 建立一種問責文化算凿。植入持續(xù)的重新評估和誠實客觀的分級制度，并且從頂層開始犁功。當領導者公開承認他們的錯誤時氓轰，員工就會更輕松地承擔犯錯的風險。
? ?要少用外在獎勵來激勵員工浸卦，更多采取公開的戒努、切實的措施來衡量他們的成就。
? ? 為了使OKR具有及時性和相關性镐躲，指定專人來進行定期檢查和進度更新储玫。經(jīng)常性檢查使得團隊和個人能夠及時糾正錯誤或快速放棄。
? ? ? 為了保持高績效萤皂，每周都鼓勵員工與管理者之間進行一對一的OKR會議撒穷，以及召開每月的部門會議。
? ? ?隨著環(huán)境條件的改變裆熙，只要適合組織的發(fā)展端礼，可隨時更改禽笑、添加或刪除OKR指標，即使是在考核周期的中期階段蛤奥。谷歌公司有句名言：目標不是寫在石頭上的（目標并非一成不變的）佳镜。如果固執(zhí)地堅持不相關或不可能實現(xiàn)的目標，只會適得其反凡桥。
? ? ?在考核周期結束時蟀伸，使用OKR等級加上主觀自我評估法來評估過去的表現(xiàn)、慶祝業(yè)績的取得缅刽，以及對未來進行規(guī)劃和改進啊掏。在進入下一個考核循環(huán)周期之前，花點時間反思上一個周期完成的工作衰猛。
? ?為了讓OKR緊跟時代潮流迟蜜，需要投資建設一個專用的、自動化的啡省、基于云的平臺娜睛。公共、協(xié)作卦睹、實時的目標設置系統(tǒng)最為有效微姊。
4，充分擴展進而挑戰(zhàn)不可能
? ? ? 在每個周期的開始分预，區(qū)分一下必須達到百分之百的目標（承諾型OKR）和那些要非常努力才能完成的目標（挑戰(zhàn)性兢交、愿景性OKR）。
? ? 建立一種自由的環(huán)境笼痹。在這種環(huán)境下配喳，允許每個人出現(xiàn)失敗，而無須受到批判凳干。
? ?為了刺激人們解決問題并激勵其取得更大的成就晴裹，要設定一些挑戰(zhàn)性的目標——即使這意味著有些季度目標可能無法完成。但是救赐，不要把目標門檻設得太高涧团，以至OKR變得不現(xiàn)實。當人們知道他們不可能完成目標時经磅，士氣將會受到影響泌绣，甚至低落。
? ?要想在生產(chǎn)力或創(chuàng)新上取得飛躍预厌，請遵循谷歌公司的“10倍速”原則阿迈，并且用指數(shù)級來替換增量式的OKR。這就是企業(yè)被顛覆轧叽、品類被推新的原因苗沧。
? 設計具有延展性的OKR以符合組織的文化刊棕。一個公司的最佳“拓展”界限會隨著企業(yè)發(fā)展周期的不同需求而有所變化。
? ? ?當一個團隊沒能完成延展性OKR待逞，假如目標仍是相關的甥角，需要考慮把目標轉到下一個考核周期。
5识樱，持續(xù)性績效管理
? ? ?為了解決變成真正問題之前的“問題”嗤无，并為陷入困境的員工提供所需的支持，將年度績效管理轉為持續(xù)性績效管理牺荠。
? ? 把前瞻性的OKR與事后反饋的年度評價區(qū)分開來翁巍，有助于實現(xiàn)那些野心勃勃的目標驴一。將目標達成與獎金支票等同起來休雌，會招致欺詐和規(guī)避風險的行為。
? ? 用透明的肝断、基于強度的杈曲、多維度的績效評估取代競爭性評級和員工排名。在這些數(shù)字背后胸懈，考慮員工的團隊合作能力担扑、溝通情況和目標設定的雄心。
? ? ?依靠內(nèi)在動機來激勵員工趣钱，如提供有目的的工作和成長機會涌献，而非單純的財務激勵，這些激勵要素的作用將更為強大首有。
? ? 為了強化積極的商業(yè)成果燕垃，在制定結構性目標的同時，貫徹正在實施的CFR（注重對話井联、反饋與認可的持續(xù)性績效管理工具）卜壕，透明的OKR使得指導變得更加具體而有效。持續(xù)的CFR計劃保證每天的工作準時完成烙常，并促進員工之間的真誠合作轴捎。
? ? ? ?在管理者和員工之間的績效驅動溝通中，允許員工設置工作計劃蚕脏，而管理者的角色則是學習和指導侦副。
? ? ?通過兩種方式進行績效反饋，一種是臨時性的反饋驼鞭，另一種則是多方向的跃洛、不受組織架構約束的反饋≈找椋·使用匿名“動向”調(diào)查汇竭，對專項工作或員工士氣進行實時反饋葱蝗。
? ?在跨職能的OKR中，通過點對點的反饋细燎，加強團隊與部門之間的聯(lián)系两曼。
? ? ?利用同行的認可來提升員工參與度和績效。為了獲得最大的影響玻驻，績效的識別應該是頻繁悼凑、具體及高度可見的，并與頂層的OKR綁定在一起璧瞬。
6户辫，文化的重要性
? ? 讓頂層的OKR與組織的使命、愿景及核心價值保持一致嗤锉。
? ? ?通過語言傳達文化價值固然重要渔欢，但最重要的是通過行動來實現(xiàn)企業(yè)文化的價值。
? ? 通過協(xié)作和問責來提升最佳績效瘟忱。OKR是總體目標奥额，把這些關鍵結果分配到個人，并讓他們對其負起責任访诱。
? ? 為了發(fā)展高激勵文化垫挨，在支持工作行為的“催化劑”（OKR）和人與人之間的支持行為甚至隨機善舉這樣的“營養(yǎng)液”（CFR）之間構建平衡。
? ? ? 使用OKR触菜，提高透明度九榔、清晰度、目的性和大局方向涡相；開展CFR哲泊，培養(yǎng)積極、熱情漾峡、拓展性思維攻旦，并每天都有所改進。
? ? ?在執(zhí)行OKR之前生逸，要注意解決文化障礙的必要性牢屋，尤其是其中的問責和信任問題。
OKR的制定
1.至上而下設立目標
從上至下槽袄，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人烙无。
2.雙向溝通目標
即個人和管理者的溝通，尤其是在一季度結束遍尺，另一季度開始時截酷，要協(xié)商好關鍵結果是什么。因為不僅個人能說明自己想做什么乾戏，上面也可以表達他想要你做什么迂苛，最好的情況是兩者得到結合三热。
3.在會議上各個團隊的領導參加并介紹各自團隊的OKR最終大家一起評估。
承諾型OKR和愿景型ORK
OKR主要有兩種表現(xiàn)形式三幻，承諾型OKR與愿景型OKR就漾，對其進行區(qū)分至關重要。
承諾型OKR是指我們一定會實現(xiàn)的OKR念搬，是我們甘愿通過調(diào)整工作時間和資源配置以確保其得以實現(xiàn)的目標抑堡。承諾型OKR指標預期得分應該是1.0。若得分小于1.0朗徊，則需要解釋未完成部分的原因首妖，因為它表明團隊在制訂計劃或執(zhí)行計劃時存在著某種失誤。與此相對爷恳，愿景型OKR則表達了我們對世界變化的預期有缆。不過，我們可能并不清楚如何到達那里舌仍，以及實現(xiàn)這一OKR所必需的資源妒貌。愿景型OKR指標不一定能夠100%實現(xiàn)通危，平均得分為0.7铸豁，是比較普遍的情況。
OKR設定和跟蹤
OKR的設定通常是循環(huán)迭代式的菊碟，在當前季度的后期就要提前開始起草下個季度的OKR节芥。我在上一個季度結束，下一個季度開始的時候逆害，給上一個季度的OKR進行評估和打分头镊，以明確目標達成的情況，同時最終確定下個季度的目標。
在每個季度中間，我們可以以月或周為循環(huán)持續(xù)的跟蹤OKR的執(zhí)行情況卷哩，所以OKR的跟蹤也是迭代式的鱼填。因此OKR的管理思路和敏捷管理是一致的。
使用Leangoo來進行OKR的管理和跟蹤的好處
1掉缺、提升透明度和目標傳遞的即時性
Leangoo是實時協(xié)作的看板平臺，通過看板進行可視化的OKR展示，公開咙轩、透明。組織的OKR即時的體現(xiàn)在看板系統(tǒng)中阴颖，也可以通過一些大屏進行公司內(nèi)OKR的公開持續(xù)地展示活喊，所有的員工都可以隨時查看看板，非常清晰的了解自己的OKR量愧，用戶可以直接查看老板钾菊、直接主管和整個組織的目標帅矗。
2、驅動團隊的積極性煞烫。
不僅知道自己的目標方向是什么损晤，伙伴，上級红竭，組織的目標方向也很清楚尤勋，當員工知道自己在做正確的事情時，保持積極性和斗志就更容易茵宪。
3最冰、促進共享和協(xié)作
透明的平臺可以引導個體與有共同職業(yè)興趣的同事一起工作。
4稀火、提升目標溝通效率
傳統(tǒng)的目標設置方法在會議記錄暖哨、電子郵件、電子文檔和幻燈片等事情上浪費了大量時間凰狞，有了時間篇裁，有了OKR管理平臺，所有相關信息都可以在需要的時候就準備就緒赡若。
如何在Leangoo系統(tǒng)中管理OKR
1达布、通過Leangoo卡片來記錄OKR
卡片標題：描述OKR中的O
卡片的檢查項：描述OKR中的KR
如下圖所示：
2、制定組織級OKR
我們以新天下集團為例逾冬，來看看如何為新天下集團的五大銷售戰(zhàn)區(qū)在Leangoo中制定銷售體系組織級的ORK黍聂。新天下集團整個銷售體系包括東、西身腻、南产还、北、中五大銷售戰(zhàn)區(qū)嘀趟。
在Leangoo中新建項目脐区，項目命名為“集團全國五大戰(zhàn)區(qū)OKR管理”，項目類型選擇“輕量級協(xié)作”她按， 模板選擇“OKR目標管理”牛隅。創(chuàng)建項目后，每個季度的OKR可以放在一個看板上（當然尤溜，您不用一次都創(chuàng)建四個季度倔叼，每個季度開始前進行OKR制定的時候創(chuàng)建就可以了），如下圖所示：
集團的季度OKR看板展示的是集團及各大戰(zhàn)區(qū)當前季度及季度內(nèi)每個月的OKR宫莱。每個季度的OKR看板的結構如下圖所示：
這個看板總共分為5個列表丈攒，六個泳道：
列表1: 公司和部門，這一列顯示的是公司和部門，公司放在第一個泳道巡验，東西南北中五個戰(zhàn)區(qū)分別一個泳道际插，共六個泳道，每個泳道展示的是各個戰(zhàn)區(qū)的季度和季度內(nèi)每個月的OKR显设。
列表2：第一季度目標框弛，展示公司和各個戰(zhàn)區(qū)的第一季度OKR，公司和每個戰(zhàn)區(qū)的OKR可以是多個捕捂，通常3-5個OKR瑟枫，不要太多。
列表3：1月指攒，展示公司和各個戰(zhàn)區(qū)的1月的OKR
列表4：2月慷妙，展示公司和各個戰(zhàn)區(qū)的2月的OKR
列表5：3月，展示公司和各個戰(zhàn)區(qū)的3月的OKR
卡片上還可以通過標簽或者自定義的字段（企業(yè)版功能）展示OKR的分支或進度允悦、是否達成等標識膝擂。
3. ?制定各個戰(zhàn)區(qū)（部門）自己的OKR
根據(jù)集團的第一季度目標，各大戰(zhàn)區(qū)制定自己的OKR隙弛，戰(zhàn)區(qū)內(nèi)部如果有子部門架馋，可以繼續(xù)分級，如果沒有直接制定到人全闷。
每個大區(qū)都在Leangoo中新建項目叉寂，以南方大區(qū)為例，項目命名為“南部戰(zhàn)區(qū)OKR管理”室埋，項目類型選擇“輕量級協(xié)作”办绝， 模板選擇“OKR目標管理”伊约。創(chuàng)建項目后姚淆，每個季度的OKR都創(chuàng)建一個看板，命名為“第一季度南部戰(zhàn)區(qū)OKR看板”屡律，如下圖所示：
戰(zhàn)區(qū)的季度OKR看板展示的是戰(zhàn)區(qū)部門和每個員工當前季度及季度內(nèi)每個月的OKR腌逢。第一季度南部戰(zhàn)區(qū)OKR看板的結構如下圖所示：
這個看板總共分為5個列表：
列表1: 部門和人員，這一列顯示的是部門和人員超埋，部門放在第一個泳道搏讶，下面每個員工一個泳道，每個泳道展示的部門和每個員工季度和季度內(nèi)每個月的OKR霍殴。
列表2：季度目標媒惕，展示部門和每個員工的季度OKR， OKR可以是多個来庭，通常3-5個OKR妒蔚，不要太多。
列表3：1月，展示部門和每個員工的1月的OKR
列表4：2月肴盏，展示部門和每個員工的2月的OKR
列表5：3月科盛，展示部門和每個員工的3月的OKR
注意點：本示例針對的是銷售型的團隊，所以通常不是團隊協(xié)作完成一個目標菜皂。對應團隊協(xié)作型的場景贞绵，比如產(chǎn)品開發(fā)、軟件研發(fā)等恍飘，如果使用敏捷的管理思路榨崩，目標制定到敏捷團隊級就可以了，團隊內(nèi)的工作的跟蹤使用敏捷團隊的管理思路來進行跟蹤章母。
4蜡饵、進行循環(huán)迭代式的OKR進展跟蹤
只是制定OKR是不夠的，關鍵在于有了OKR之后胳施，團隊能夠有很強的執(zhí)行力溯祸，高效的協(xié)作達成目標。OKR的成功經(jīng)驗源自Intel舞肆、谷歌等高科技公司焦辅，這些公司都有很強的敏捷基因。因此椿胯，達成OKR的過程筷登，需要更加的注重透明、迭代哩盲、持續(xù)改進前方、協(xié)作這些關鍵要素。通過Leangoo看板來進行OKR的循環(huán)迭代跟蹤廉油，可以促進透明化的協(xié)作惠险、持續(xù)地迭代改進。
跟蹤OKR的進展抒线，我們通常建議設置周迭代班巩，也就是每周一個跟蹤循環(huán)。管理周迭代的工作嘶炭，需要圍繞月度目標來進行抱慌，所有我們每個月建立一個看板。如下圖所示：
每個月的周迭代OKR跟蹤看板的結構如下圖所示：
這個看板共有7個列表眨猎，每個人一個泳道：
1）人員：團隊成員姓名抑进，每人一個泳道
2）1月：每個月的目標
3）1月待辦事項：為了達成月度目標，需要完成的工作事項
4）本周待辦：為了達成月度目標睡陪，本周的待辦工作
5）本周進行中：本周進行中的工作
6）本周已經(jīng)完成：本周完成的工作
6）歸檔：以往完成工作的歸檔
總結：
對于一個組織來說寺渗，圍繞正確的戰(zhàn)略方向制定合理OKR至關重要夕凝，但是只是制定出OKR，把它們放到文檔里面是沒有任何價值的户秤。因此码秉，OKR需要透明出來，建立可視化的溝通協(xié)作機制鸡号，持續(xù)地去執(zhí)行和追蹤转砖，不斷的適應和調(diào)整，這樣才能夠促進戰(zhàn)略的真正落地鲸伴。使用Leangoo平臺管理和跟蹤OKR可以提升OKR的透明度和傳遞的即時性府蔗、驅動團隊的積極性、促進共享和協(xié)作汞窗、提升溝通和協(xié)作的效率姓赤，幫助企業(yè)快速落地OKR。
本文作者：
Eric Liao仲吏，廖靖斌
資深Scrum專家不铆、敏捷教練、OKR實踐者裹唆，Leangoo和Scrum中文網(wǎng)創(chuàng)始人
參考資料：
約翰·杜爾–《 這就是ORK》誓斥，中信出版集團
姚瓊 - 《OKR使用手冊》，中信出版集團
安迪·格魯夫 - 《只有偏執(zhí)狂才能生存》许帐，中信出版集團
