卓越運營：通往數(shù)字化成功轉(zhuǎn)型之路的方法

如果他們使用一種經(jīng)過驗證的方法來定義和實現(xiàn)卓越運營，那么制造企業(yè)就可以大幅提高數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的可能性紊搪。雖然每個組織和行業(yè)都都有其特點丁逝，地理位置尔崔，業(yè)務(wù)規(guī)模都會影響實際的結(jié)果勤婚，但有一些基本因素普遍適用于所有類型的制造業(yè)和資產(chǎn)密集型行業(yè)。

當(dāng)今企業(yè)在嘗試數(shù)字化轉(zhuǎn)型時面臨的最大障礙與技術(shù)或組織無關(guān)臣疑。相反盔憨，他們面臨的危機是溝通和協(xié)作。即使有強大的愿望去實現(xiàn)像工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)(IIoT)技術(shù)讯沈，也不得不面對類似像獲得投資郁岩，建立一個業(yè)務(wù)案例這樣的障礙，究其緣由最終一切歸結(jié)到這兩個基本因素。一些組織在適應(yīng)管理信息技術(shù)和運營技術(shù)融合的挑戰(zhàn)方面取得了進(jìn)展驯用，并且有了更大的發(fā)展目標(biāo)脸秽，即建構(gòu)一個運營架構(gòu)。即使是那些在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面取得了些許進(jìn)展的公司蝴乔，阻礙他們快速發(fā)展的最常見原因是他們沒有在戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)和運營體系架構(gòu)之間架起通暢的橋梁：定義卓越運營记餐。真正擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型的公司通過消除存在于他們與目標(biāo)之間的任何挑戰(zhàn)，建立起新的業(yè)務(wù)模式薇正，或獲得更大的競爭優(yōu)勢片酝。

很多大型、知名挖腰、甚至行業(yè)領(lǐng)先的組織在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的努力中嘗試孤立或不切實際的戰(zhàn)術(shù)來建立卓越運營：

檢查每個業(yè)務(wù)流程的“核心vs環(huán)境”元素及其各自的邊界(職能部門的分割)

仔細(xì)研究現(xiàn)有技術(shù)的合理性解釋雕沿，以確定企業(yè)是否按照預(yù)期使用了現(xiàn)有的技術(shù)

確定員工使用個人技能的領(lǐng)域，因為公司不會幫助他們最有效地完成工作

數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是只是這樣發(fā)生猴仑，它不像購買一個新技術(shù)那樣簡單审轮，也不是最終的目的。大多數(shù)公司現(xiàn)在都明白什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型辽俗，以及它的必要性疾渣。他們必須問自己一個重要并且困難的問題：“實現(xiàn)它最好的方法是什么？”

回到根本－－卓越運營到底是什么崖飘？

沒有理解卓越運營是什么榴捡？就不可能“做到”或?qū)崿F(xiàn)它。在最基本的層面上朱浴，卓越的運營意味著團結(jié)員工吊圾，流程和技術(shù)能力，創(chuàng)造持續(xù)改進(jìn)的文化彌合戰(zhàn)略目標(biāo)和運營架構(gòu)之間的差距翰蠢。最終项乒，技術(shù)主管和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)可以發(fā)揮作用：合作而不是獨立。

不幸的是躏筏，對于許多組織來說板丽，他們實現(xiàn)卓越運營的方法是有點傲慢——“我看到的時候就知道了呈枉〕媚幔”這種姿態(tài)滲透到業(yè)務(wù)的許多方面；從質(zhì)量到可持續(xù)性猖辫，卓越運營常常淪為犧牲品酥泞。

許多公司認(rèn)為卓越運營是精益的延伸他們將其視為精益工作的最終目標(biāo)。其他人認(rèn)為它是業(yè)務(wù)流程改進(jìn)(BPI)或管理(BPM)活動的反映旨在推動業(yè)務(wù)取得更好的業(yè)績啃憎。如果一個企業(yè)在追求精益芝囤，他們傾向于用精益來定義卓越運營。如果組織它本身圍繞著精益以外的東西，比如工作場所安全悯姊，卓越運營是根據(jù)事故率和損失時間來定義的羡藐。“精益“　和“BPI”本身就是有效的悯许、高尚的仆嗦、有效的策略。然而先壕，它們只是對卓越運營的極其狹隘的定義瘩扼，并不能在工業(yè)環(huán)境中發(fā)揮廣泛的作用。

制造業(yè)和資產(chǎn)集約型產(chǎn)業(yè)必須在五種驅(qū)動因素的平衡下進(jìn)行自我管理卓越運營的基本支柱:

資產(chǎn)績效管理（ＡＰＭ）

環(huán)境垃僚，健康和安全（ＥＨＳ）

質(zhì)量管理（ＱＭ）

工業(yè)能源管理（ＩＥＭ）

制造運營管理（ＭＯＭ）

在一些行業(yè)中集绰，新產(chǎn)品開發(fā)和引進(jìn)(NPDI)或供應(yīng)鏈管理(SCM)比其他支柱更重要，這一點也很重要適當(dāng)?shù)馗鼡Q支柱（因人而異）谆棺。例如離散制造業(yè)可以將產(chǎn)品生命周期（PLM）作為其支柱栽燕，藥食品行業(yè)的實驗信息管理系統(tǒng)（LIMS）在其業(yè)務(wù)內(nèi)可視為業(yè)務(wù)支柱之一。每個制造企業(yè)都需要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)改淑，確立達(dá)成這些目標(biāo)所需定義和建立自己的業(yè)務(wù)支柱纫谅。

卓越運營的特點是持續(xù)可靠的執(zhí)行，在業(yè)務(wù)的所有運營方面都處于競爭的領(lǐng)先地位(被稱為市場領(lǐng)導(dǎo)者)溅固。數(shù)字化轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略執(zhí)行緊密相連付秕，定義了可卓越運營需要為相關(guān)的業(yè)務(wù)支柱以及人員、流程和技術(shù)方面設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和矩陣侍郭，這定義了數(shù)字化轉(zhuǎn)型支持的業(yè)務(wù)模型轉(zhuǎn)換询吴。

誰擁有卓越運營?

許多組織延續(xù)地建立的一個在執(zhí)行級別的協(xié)作環(huán)境，職能領(lǐng)導(dǎo)仍然在他們自己的“豎井”（谷倉效應(yīng)）里工作亮元。造成這種情況的失誤之一猛计，就是當(dāng)CEO或執(zhí)行團隊一聽到“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”這個詞就會立刻反應(yīng)過來得出的結(jié)論是，他們應(yīng)該把工作交CIO爆捞。首席信息官奉瘤，他們經(jīng)常尋找一種方法來顯示IT與業(yè)務(wù)的相關(guān)性，接受這種要求煮甥，并一頭扎進(jìn)工作中盗温，尋找能夠利用這種技術(shù)的項目，這不是一個好方法（本末倒置）成肘。一個更好卖局、更有效的方法是成立一個領(lǐng)導(dǎo)委員會來解決數(shù)字化問題協(xié)同進(jìn)行轉(zhuǎn)型和卓越運營。當(dāng)然這只是整個過程的開始双霍，但委員會將最終決策是否啟動某一項目的倡議砚偶。他們必須這樣做：

選擇合適的成員批销；不管是一個綜合領(lǐng)導(dǎo)委員會或多個相互作用的委員會的合作，每一個都與卓越運營的支柱相關(guān)聯(lián)

起草章程(或每個委員會的章程加上全體委員會的總章程)

將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的活動(落實到業(yè)務(wù)支柱中)

建立績效指標(biāo)

為結(jié)果建立溝通渠道

建立糾正性反饋機制以促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)

批準(zhǔn)和監(jiān)督運營架構(gòu)的工作

保持最高管理層知情

多少團隊才夠?

提倡使用委員會或團隊來執(zhí)行沿著數(shù)字化轉(zhuǎn)型框架的關(guān)鍵任務(wù)步驟染坯。建立運營架構(gòu)的過程需要一個跨組織均芽、多學(xué)科的團隊來完成，正確地識別和定義必須集成到的技術(shù)元素单鹿，幫助組織實現(xiàn)其卓越運營目標(biāo)骡技。

一個平衡的委員會是必要的。一方面羞反，委員會必須確保充分投入以滿足企業(yè)的目標(biāo)和充分地支持和貫穿組織的始終布朦。另一方面，它必須避免滿足所有人的傾向昼窗，而導(dǎo)致最終的結(jié)果是一些功能強大但不太吸引人的東西是趴。足夠的跨部門和工作級別的代表可以提供良好的交叉面而不至于創(chuàng)建一個過載的委員會。

一個委員會澄惊，還是多個委員會唆途？

如果目前沒有這樣的委員會來驅(qū)動像質(zhì)量、資產(chǎn)績效掸驱、可持續(xù)性等領(lǐng)域的卓越運營肛搬；那么一種有效的模式是建立一個新的、獨立的卓越運營委員會來支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型毕贼。

另一方面温赔，一些公司已經(jīng)有一個或多個委員會在適當(dāng)?shù)牡胤酵苿幼吭降馁|(zhì)量，制造或其他鬼癣，并且擁管理層的支持陶贼。這個基礎(chǔ)意味著有可能支持?jǐn)?shù)字轉(zhuǎn)型委員會的工作已經(jīng)展開。在這種情況下待秃，最權(quán)宜之計往往是簡單地將這些團體的憲章擴大到將數(shù)字化轉(zhuǎn)型納入他們的議程拜秧。當(dāng)然，這意味著合適的人選已經(jīng)成為了這項努力的一部分章郁。

合適的代表

不幸的是枉氮，情況可能并非如此，尤其是在卓越運營關(guān)注的是一項特定的計劃暖庄，如質(zhì)量或可持續(xù)性聊替，領(lǐng)導(dǎo)力由來自功能“筒倉”的團隊完成。委員會經(jīng)常遇到這種情況雄驹，可能由于缺乏正確的參與者帶來關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域的意見佃牛，從而將視野局限于一個狹窄的操作焦點上。如果公司的目的是保持功能集中的卓越運營團隊医舆，來自以下學(xué)科的代表在這些小組中也應(yīng)有代表權(quán):

首席數(shù)字官

首席信息官

企業(yè)架構(gòu)項目(Enterprise Architecture)

新業(yè)務(wù)開發(fā)

包括來自數(shù)字化轉(zhuǎn)型的這四個關(guān)鍵領(lǐng)域的代表俘侠，那么委員會就可以避免了(1)只聚焦關(guān)注的流程，(2)忽視技術(shù)的影響蔬将，和(3)忽略新的商業(yè)機會爷速。

要求這些額外的參與者做出貢獻(xiàn)，一個功能集中的卓越運營委員會應(yīng)擴充憲章霞怀，增加以下關(guān)鍵核心原則來推動委員會的活動:

研究利用技術(shù)來加速和制度化流程的改進(jìn)

確定所需的關(guān)鍵信息(加上它是在哪里產(chǎn)生惫东、溝通和存儲)來度量性能

確定信息的時間值用于計量績效

確定公司如何利用信息驅(qū)動新產(chǎn)品，商業(yè)機會--要么為新的收入來源毙石，要么為鞏固客戶關(guān)系

在沒有卓越運營委員會廉沮、團隊或計劃的情況下，而同時數(shù)字化轉(zhuǎn)型又是企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)之一徐矩；組織就必須形成一個整體滞时，來完成達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)之間的一個重要步驟：設(shè)置和定義運營架構(gòu)。從零開始創(chuàng)建一個委員會是一項更復(fù)雜的工作滤灯，而非僅僅擴大現(xiàn)有的委員會坪稽。職能領(lǐng)導(dǎo)需要成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的支持者，并參與到活動中來鳞骤。請記住窒百，這一組織的主要章程是要把數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)”翻譯“轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標(biāo)、矩陣和具體策略豫尽，除了上述代表篙梢，還需要加上來自:

運營管理領(lǐng)導(dǎo)

產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)和推廣

資產(chǎn)績效管理

環(huán)境美旧、健康和安全績效

可持續(xù)性和能源管理

質(zhì)量庭猩、合規(guī)和風(fēng)險管理

供應(yīng)鏈管理

其他對業(yè)務(wù)成功至關(guān)重要的職能部門

當(dāng)然，并不是每一個企業(yè)都需要來自各個領(lǐng)域的代表陈症，這取決于企業(yè)所在的特定行業(yè)蔼水、制造風(fēng)格，或者提供服務(wù)的方式录肯。這一組織的章程必須包括作為條目列入職能組章程的三項任務(wù)包括:

了解各部門的功能運營績效KPI和指標(biāo)與業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)支柱

定義KPI以衡量數(shù)字技術(shù)采用情況

定義基準(zhǔn)測試目標(biāo)

將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可度量的活動

雖然成立卓越運營委員會的方法可能會有所不同趴腋，但一旦委員會已經(jīng)就位，它就應(yīng)該有一份憲章论咏，現(xiàn)在是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成可測量的活動的時候了优炬。重要的是要將所有的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換到卓越運營指標(biāo)矩陣中，這里我們只討論與數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的內(nèi)容厅贪。此外蠢护，這并不意味著字面上與運營支柱看似無關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)，如“在可持續(xù)性方面躋身行業(yè)前十位”或“客戶滿意度最高”似乎不受數(shù)字化轉(zhuǎn)型的影響养涮；但實際上他們是葵硕，重要的是要理解眉抬，這些戰(zhàn)略目標(biāo)通常分別使用與EHS或質(zhì)量計劃相關(guān)的度量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行度量。

現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是要理解數(shù)字技術(shù)如何幫助我們企業(yè)在各業(yè)務(wù)支柱上取得更好的業(yè)績懈凹，再加上客觀地度量蜀变，從而成功地推動整個組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。委員會可以朝這方面去努力介评，辦法是努力了解什么是可能的库北，并認(rèn)識到企業(yè)不知道它不知道的東西。（認(rèn)知的4個層次：我不知道我不知道们陆；我不知道我知道寒瓦；我知道我知道；我知道我不知道---這是蘇格拉底坪仇≡友可悲的是很多民營制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還處于"我不知道我不知道"的認(rèn)知階段，如果再加上"獨裁者"的權(quán)威烟很，從而真正實現(xiàn)了"無知者無畏"的崇高境界颈墅。）

同時這也是一個自我教育的階段，委員會通過基準(zhǔn)測試雾袱，以確定今天同行中表現(xiàn)最好的企業(yè)在做什么恤筛，以及他們?nèi)绾卧u判自己的成功，了解行業(yè)內(nèi)的最佳實踐芹橡。確定直接競爭對手和潛在競爭對手并了解他們是有益的（知己知彼百戰(zhàn)不殆）毒坛。其中一些工作可以通過參與跨行業(yè)委員會或其他活動來完成，或通過來自可信任的第三方顧問(如分析公司林说、顧問煎殷、專業(yè)協(xié)會和供應(yīng)商用戶組)的輸入來增強。

建立績效指標(biāo)

在基準(zhǔn)測試完成之后腿箩，是時候建立提供考核績效的度量標(biāo)準(zhǔn)了豪直。太多的指標(biāo)和太少的指標(biāo)一樣糟糕。根據(jù)與制造企業(yè)解決方案協(xié)會(MESA)聯(lián)合進(jìn)行的關(guān)于“重要的度量標(biāo)準(zhǔn)”的研究珠移，當(dāng)一個組織試圖度量某事物的太多方面時弓乙，它往往會失去對主要和派生因素的跟蹤。一般來說钧惧，直接測量總比先測量導(dǎo)數(shù)然后再計算實際值要好暇韧。當(dāng)然，有時測量一個主要變量是不可能的浓瞪，或者不是一種成本有效的操作懈玻，而測量一個副產(chǎn)品或衍生物可以提供一個很好的近似，但是這些情況應(yīng)該是例外乾颁。這就是為什么理解哪些活動總體上有助于卓越運營涂乌，特別是對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型是如此重要艺栈。

為結(jié)果建立溝通渠道

一旦企業(yè)確定了成功的度量標(biāo)準(zhǔn)并開始度量績效，下一步就是溝通組織做得如何骂倘。溝通應(yīng)該是開放和透明的——從頂層到車間眼滤，每個人都能理解巴席。想象一下在擁擠的場地上駕駛一輛賽車历涝，比如F1賽事。作為一名司機漾唉，如果你不知道你開得有多快荧库，你處于什么位置，你現(xiàn)在用的是什么燃料赵刑，或缺乏任何其他指標(biāo)以幫助司機衡量性能分衫。依靠周圍人的視覺暗示，你幾乎不可能知道自己在哪里般此，需要做什么◎秸剑現(xiàn)在想象一下整個車隊面臨同樣的困境，只有一個孤立的團隊所有者從一個圖像衛(wèi)星中的才擁有賽場的全貌铐懊。太多的制造組織查看度量標(biāo)準(zhǔn)時用的是同樣的方式邀桑，他們把自己藏在高層管理人員中間，而那些實際執(zhí)行日晨坪酰活動和推動業(yè)績的人對企業(yè)的表現(xiàn)并不了解壁畸。

卓越運營要求組織中的每個人都不斷地追求最佳的績效。這意味著每個人都需要看到他們和整個組織做得有多好茅茂。開發(fā)一個交流渠道來分享成功和衡量標(biāo)準(zhǔn)本身一樣重要捏萍。一些度量標(biāo)準(zhǔn)可以并且應(yīng)該實時交流；而其他度量標(biāo)準(zhǔn)可能沒有時間敏感性。

將"通信工具安裝到位"是為卓越運營做好準(zhǔn)備的最后一部分柳洋；下一步是采取行動獲得動力并保持這種動力正卧。在這方面那些擁有能將基礎(chǔ)活動編織成日常業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的企業(yè)文化的組織才能做得很好。無論是精益逗噩、質(zhì)量、資產(chǎn)績效影斑，還是數(shù)字化轉(zhuǎn)型给赞，具有高度能力成熟度的組織都已經(jīng)發(fā)展到將特定的卓越運營的行為轉(zhuǎn)變成為每個工作的一部分。讓卓越運營成為企業(yè)文化的一部分矫户，尤其是在涉及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)域片迅，這對企業(yè)的成功至關(guān)重要。

建立糾正反饋機制

糾正反饋機制促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)皆辽，這是自戴明（Edwards．Deming）卓越運營的基礎(chǔ)柑蛇。介紹了他的質(zhì)量管理方法芥挣。計劃－執(zhí)行－研究－行動(PDSA)周期，計劃－執(zhí)行－檢查－行動(PDCA)周期耻台，或戴明周期定義了組織應(yīng)該如何追求持續(xù)改進(jìn)空免。在戴明學(xué)院，有相當(dāng)多關(guān)于這個過程的材料盆耽，培訓(xùn)蹋砚，和內(nèi)容。

公司有時不能完全理解持續(xù)改進(jìn)的反饋元素摄杂。就像任何與控制相關(guān)的問題一樣坝咐，反饋對于保持過程穩(wěn)定性是必不可少的，但是就像在電子電路控制世界中一樣析恢，反饋也會產(chǎn)生問題墨坚；沒有反饋，就很難甚至不可能保持穩(wěn)定的性能改進(jìn)映挂；而太多的反饋可能會導(dǎo)致卓越運作的努力變得用力過猛，結(jié)果是更糟而不是更好柑船。避免過度反饋的最佳方法取決于組織規(guī)模帽撑、現(xiàn)有文化椎组、地理因素和勞動力的性質(zhì)寸癌。

認(rèn)可和監(jiān)督運營架構(gòu)

在運營架構(gòu)中专筷，強調(diào)成功的因素之一是執(zhí)行監(jiān)督。這確保技術(shù)人員不斷收到關(guān)于業(yè)務(wù)問題的提醒蒸苇，這些業(yè)務(wù)問題應(yīng)該驅(qū)動何種技術(shù)計劃磷蛹。領(lǐng)導(dǎo)卓越運營的委員會也許是提供行政監(jiān)督的最佳位置。因為通過遵循數(shù)字轉(zhuǎn)換框架中的卓越運營要求所創(chuàng)建的運營架構(gòu)溪烤，這個領(lǐng)導(dǎo)力的連續(xù)性味咳，可以快速的幫助以技術(shù)為重點的團隊解決在試圖理解業(yè)務(wù)時出現(xiàn)的問題。

保持管理層知情

卓越運營的最后一個要素是讓執(zhí)行管理層了解進(jìn)展檬嘀、障礙和績效槽驶。這些畢竟是制定戰(zhàn)略目標(biāo)并規(guī)劃企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的個人。正如運營架構(gòu)團隊必須向卓越運營委員會提供洞察力并接受監(jiān)督一樣鸳兽，卓越運營團隊也必須這樣做掂铐。掩蓋問題是不好的，雖然這種方式可能會讓高管們感覺良好，但無助于保持?jǐn)?shù)字轉(zhuǎn)型的正常進(jìn)行全陨。

溝通必須準(zhǔn)確爆班、及時、誠實辱姨。保持在一定的頻率柿菩，并將書面和面對面交流適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來，使他們保持參與雨涛，并為他們的工作提供所需枢舶。節(jié)奏將取決于諸如數(shù)字轉(zhuǎn)型的范圍、變革的競爭環(huán)境和緊迫性以及組織變革的財政和文化能力等因素镜悉。

總結(jié)和建議

使用一種經(jīng)過驗證的方法來定義和實現(xiàn)卓越運營祟辟，制造企業(yè)將自己定位医瘫，可以比依賴于非結(jié)構(gòu)化方法更快侣肄、成本更低和結(jié)果更好地達(dá)成目標(biāo)。上述的每個步驟和活動都直接有助于數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程的改進(jìn)和成功醇份。盡管制造業(yè)的風(fēng)格稼锅、行業(yè)、地理和業(yè)務(wù)規(guī)模各不相同僚纷，但嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貞?yīng)用這些基本要素矩距，將使制造業(yè)和資產(chǎn)密集型行業(yè)的企業(yè)取得成效。

具體來說怖竭，那些希望實現(xiàn)卓越運營以為數(shù)字化轉(zhuǎn)型鋪平道路的組織應(yīng)該：

理解在數(shù)字轉(zhuǎn)型的背景下锥债，卓越運營的真正含義。使用太寬泛痊臭、太窄甚至稍微偏離基本原則的定義哮肚，都無助于業(yè)務(wù)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。事實上广匙，錯誤的定義可能會導(dǎo)致“糟糕的”路線圖并破壞工作允趟。

制定卓越經(jīng)營戰(zhàn)略。使用經(jīng)過驗證的策略可以幫助組織加速的第一步鸦致，并將努力保持未來在其軌道上潮剪。雖然業(yè)務(wù)可能會演化，利益相關(guān)者會發(fā)生變化分唾，但是一個可靠的策略將會生存下來并支持組織內(nèi)外最劇烈的變化抗碰。

成立卓越營運委員會;確保正確的表述。僅僅聚集那些最渴望數(shù)字化轉(zhuǎn)型的人绽乔，或者那些可能感受到數(shù)字化最直接影響的人弧蝇，是不夠的。至關(guān)重要的是，要在整個公司的職能和級別上收集一個全面的橫斷面捍壤，以確保委員會考慮到可能影響或經(jīng)歷數(shù)字轉(zhuǎn)型影響的每個方面骤视。(數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個重要目的不就是要打破存在于企業(yè)內(nèi)外的各種"谷倉效應(yīng)")

向正確的人尋求幫助。當(dāng)然鹃觉，供應(yīng)商和顧問以及他們的客戶都有豐富的經(jīng)驗和豐富的洞察力专酗。但是，要小心不要將其歸類到可能不太適合業(yè)務(wù)的系統(tǒng)或平臺中盗扇。尋求公正的第三方祷肯，比如研究和分析公司，或者不專注于任何一種“風(fēng)格”的解決方案的咨詢公司疗隶。