推薦閱讀吳曉波老師解讀的《第五項修煉》的核心內(nèi)容。有具體的案例和學(xué)習(xí)方法論巷查，供參考有序。
彼得·圣吉的《第五項修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)實踐》抹腿，說的是一個組織要成為學(xué)習(xí)型組織岛请，需要經(jīng)歷的五項修煉。
一警绩、第一項修煉：自我超越
任何一個員工崇败，當你招聘到一個組織的時候，你的組長主任肩祥、師傅會跟你說后室，你看，我是怎么工作的混狠，你應(yīng)該怎么工作岸霹，然后旁邊有一個工作守則。你就成為這個崗位這個角色的一個職業(yè)人将饺，每天日復(fù)一日地在做這些工作贡避，然后這個工作的角色和職責(zé)是被那張紙定義的。
這是一個傳統(tǒng)意義上的職場予弧。
但是彼得·圣吉說刮吧，你需要自我超越，這個職責(zé)在今天到底意味著什么掖蛤？你跟你的師傅杀捻，跟幾年前坐在辦公桌前，站在這條生產(chǎn)線上的那個人有什么不同蚓庭？
給大家講一個我親身調(diào)研到的故事致讥。
有一家中國的家電連鎖企業(yè)仅仆，它在全國有2000多個連鎖店。在過去幾年里垢袱，因為互聯(lián)網(wǎng)的沖擊蝇恶，絕大多數(shù)的家電連鎖店生意非常清淡。
這家公司在銀川有一個專賣店惶桐，有一個姓張的女員工撮弧，20多歲，大學(xué)畢業(yè)被招聘到那里當一個專賣員姚糊。
工作也挺清閑的贿衍，天天站在一個百貨大樓專柜面前，每天有四五個人走過去救恨，有一兩個人來問一下一個禮拜賣出幾個冰箱和空調(diào)贸辈、洗衣機。
所有的銀川專賣店的員工都很沮喪肠槽，都不知道怎么辦擎淤。
但是這個女孩子想，我要重新去想象一件事情秸仙，我是來賣冰箱嘴拢、空調(diào)、洗衣機的寂纪，我怎么才能夠把它賣掉席吴？
這個女生回家去干了一件事，她做了一個小本本捞蛋，這個本子叫《一個家庭主婦的家電50問》孝冒，把一些科普小知識做成一個小手冊。
她自己到打印店里面打印了幾百份拟杉，每天上班的時候她就到商場門口去發(fā)送庄涡，說你感不感興趣？你不買我的家電也沒有關(guān)系搬设，我能送一個《家電50問》給你穴店，同時你能不能加一下我的微信？
所以通過這樣的方式焕梅，她微信里每天可以增加了幾十個迹鹅、幾百個銀川城里對家電感興趣的主婦。
然后贞言，她每天就在自己的朋友圈里給大家發(fā)送一些家電的小知識斜棚、小問答，還有一些自己的家電專賣店的優(yōu)惠信息，新產(chǎn)品的信息弟蚀。
在這樣的過程中蚤霞，就會有一些加了她的朋友圈的銀川的消費者向她了解這些產(chǎn)品，然后向她下單义钉。因此昧绣，她由一個被動的營業(yè)員自我超越，成為了一個家電顧問捶闸。
突然間夜畴，在這個店里面，她的銷售額比其他的幾個營業(yè)員的銷售額增加了很多删壮，被店長發(fā)現(xiàn)了贪绘。她就把自己的辦法告訴了店長，店長覺得這個非常好央碟，就在整個店里面普及税灌。兩個月后，總部發(fā)現(xiàn)了亿虽，然后迅速地菱涤，總部把這種模式普及到整個公司，公司因此在互聯(lián)網(wǎng)上開了一個專賣店洛勉，然后通過朋友圈銷售的方式完成了家電銷售的增長粘秆。
通過朋友圈的方式，通過地面的專賣店來吸引流量坯认，發(fā)現(xiàn)消費者翻擒；通過互聯(lián)網(wǎng)的方式氓涣，通過家電顧問的方式極大地提高了自己的銷售能力牛哺。
你看，一個20多歲的小姑娘劳吠，她重新想象和定義了家電專賣店的營業(yè)員這樣一個角色引润，完成了自我的超越，從而帶動了專賣店完成了自我超越痒玩，進而帶動了整個公司完成了自我超越淳附。
這就是一個由基層的個人的學(xué)習(xí)能力的提高帶動了整個公司提高的非常生動的案例。
二蠢古、第二項修煉：改善心智模式
彼得·圣吉說奴曙，自我超越是一個人對職業(yè)的重新想象，那么第二點是需要改善心智模式草讶。
彼得·圣吉提醒洽糟，管理者需要在組織的層面上思考，來發(fā)現(xiàn)消費市場的消費者的細微的變化，通過這個變化改善自己對行業(yè)坤溃、對消費行為的理解拍霜，最終改變整個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式。
再給大家講一個韓國的案例薪介。
幾年前的韓國祠饺，有一個創(chuàng)業(yè)者，他在商場里面開了個小店汁政，這個小店里賣什么呢道偷？賣蜥蜴、小海龜记劈、倉鼠试疙、熱帶魚等小孩子喜歡的小動物抠蚣。
他就發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，每天有很多爸爸媽媽帶著小朋友圍在他那個店里面給大家講嘶窄，接著轉(zhuǎn)身就走掉了。
所以他這個店經(jīng)常有人來柄冲，但是銷售額卻不好。
這個時候现横，這個韓國的創(chuàng)業(yè)者就要改變自己的心智漓拾。他想，大家都很喜歡這個店戒祠，都很喜歡我這些小動物骇两，但是有個問題，他們不買姜盈，怎么辦呢低千？
就是從這個問題出發(fā)，他覺得自己需要改變一下商業(yè)模式馏颂。
他把自己的店鋪面積又加大了幾倍示血，然后告訴大家，我這里是一個觀賞園救拉。
這里有很多蜥蜴难审、小海龜，熱帶魚亿絮、小倉鼠告喊，但是我告訴你拂铡，你只要花20塊錢就可以來參觀一下，不需要買葱绒。
然后我用半個小時時間來給你解讀這些小動物感帅。
如果你對小倉鼠感興趣，再把它買走地淀。
就這樣失球，他直接把一個商品的銷售模式轉(zhuǎn)變成了一種商品的服務(wù)模式。
有很多人花了20塊錢來參觀帮毁，最后花了200塊錢買了一個小倉鼠实苞。
這就是一個典型的改變心智的模式，它從消費者行為的層面上重新審視自己的行業(yè)烈疚，進而改變了商品的販售和服務(wù)的模型黔牵。
所以改變心智，改變我們原來對某一個行業(yè)某一個產(chǎn)品的成見爷肝。
用彼得·圣吉的話來講猾浦，你所看到的這個世界的圖像本身，它的背后灯抛、它的真實那一面到底是什么金赦？消費者真正的需求是什么？當你觸達那一點的時候对嚼，你這個企業(yè)就可能以更開放夹抗、更創(chuàng)新的模式來服務(wù)我們的消費者。
三纵竖、第三項修煉：建立共同愿景
第三項修煉，彼得·圣吉說已脓，需要建立共同愿景乏奥。
彼得·圣吉說邓了，管理者應(yīng)當整合個人愿景骗炉，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景句葵，幫助組織培養(yǎng)成員主動而真誠地奉獻和投入，而不是被動地遵從剂碴。
今年是2019年忆矛，是阿里巴巴創(chuàng)業(yè)的20周年催训。
我記得當年我在做阿里巴巴案例的時候宗收，看到過一張照片混稽，99年的時候，馬云在自己的家里拿了50萬塊錢創(chuàng)業(yè)挑宠，他那個房子創(chuàng)業(yè)那天還漏水各淀，他專門叫他太太把漏水的地方貼起來碎浇，下面坐了18個人璃俗。
他就跟他們講城豁，今天開始唱星，我們要一起來創(chuàng)業(yè)，我們要干什么攒盈？我們要做一家偉大的互聯(lián)網(wǎng)公司型豁，讓天下沒有難做的生意，我們要成為一家能夠活過102年的公司充尉，大家愿不愿干這件事驼侠？
馬云在創(chuàng)業(yè)的第一天起就干了一件事泵喘，就是把每個人的原本的就業(yè)纪铺，找一份工作這樣的一個愿景，聚合為一個共同的愿景突诬。
這個愿景非常偉大旺隙，非常遙遠蔬捷，講完這句話以后榔袋，大家鼓掌凰兑，說非常好。然后勾给，馬云接著說播急，這樣喉镰，我給大家每個月發(fā)500塊錢的工資侣姆，能不能行捺宗？
坐在那下面的18個人中，有一個是我的師弟长已，我是復(fù)旦畢業(yè)的术瓮，我記得1999年胞四，我一個月的工資大概在3000塊左右伶椿，如果我這個師弟到一個新聞單位脊另，他每個月大概能拿2000到3000塊錢。
但是我這個師弟沒有走旱捧，現(xiàn)在成為阿里巴巴的高級副總裁枚赡。
為什么沒有走标锄？因為他被一個共同的愿景打動了茁计。
每個人都有夢想星压，大多數(shù)夢想不會實現(xiàn)娜膘，但是夢想萬一實現(xiàn)了，這就是阿里巴巴這家互聯(lián)網(wǎng)公司军洼，在今天能夠成為一家偉大公司的一個初心和起點。
它的起點是需要解決一個社會和這個國家商業(yè)中的一個艱難的課題避乏，而這個課題本身背后可以凝聚我們每一個人甘桑，凝聚阿里巴巴的每一個人跑杭。
為了這個共同的愿景，企業(yè)形成了一種強大的凝聚力爹橱，而每一個員工的付出宅荤，不是一個被動的遵從。
四冯键、第四項修煉：團隊學(xué)習(xí)
彼得·圣吉認為惫确，當企業(yè)中每一個人具備學(xué)習(xí)能力的時候改化，接下來的一件事情是枉昏，我們能不能夠讓所有的員工把我們心中所有的假設(shè)、所有的疑問都像豆子一樣地攤在這個桌子上句旱，然后把這些問題分成ABCD谈撒，輕重緩急，共同用創(chuàng)造性的方式來解決它啃匿。這就是團隊學(xué)習(xí)的能力溯乒。
惠普公司在30年前的時候橙数，有一種團隊學(xué)習(xí)的方式叫“逆向?qū)熤啤彼Ы洹Ｒ驗樵贗T行業(yè)有個摩爾定律逻住，每隔十幾個月瞎访，行業(yè)中的產(chǎn)品價格會下降一半，速度效率會提高一倍播演。
所以在一個有摩爾定律的行業(yè)中写烤，每一個領(lǐng)導(dǎo)者拾徙，每一個管理者都會有巨大的知識的恐懼——不知道我所掌握的能力在10個月尼啡、12個月、18個月以后會不會淘汰狂巢。
所以惠普做了一個逆向?qū)熤七罅欤褪窃诠纠锼卤梗恳粋€高管西雀、中高管都必須跟基層的那些具有學(xué)習(xí)能力的員工結(jié)成對子艇肴，就是領(lǐng)導(dǎo)者向他的管理者求學(xué)叁温。
高管們經(jīng)常坐在一起核畴，然后有一批剛剛進來的大學(xué)生告訴他們說谤草，我們今天喜歡怎么樣的IT產(chǎn)品，我們喜歡怎么樣的電腦冀宴，我們喜歡怎么樣的軟件略贮，我們的工作生活和學(xué)習(xí)中產(chǎn)生了怎樣的場景逃延，而這些場景跟惠普公司的產(chǎn)品又有什么關(guān)系揽祥。
逆向?qū)熤瓶唬瑢嶋H上是對傳統(tǒng)意義上的企業(yè)管理權(quán)威的一種顛覆是嗜。
因為企業(yè)是一個紀律性組織鹅搪，總裁講的話丽柿，副總裁服從；副總裁講的話馁筐，總監(jiān)必須服從敏沉；總監(jiān)講的話秋泳，副總監(jiān)必須服從攒菠；副總監(jiān)講的話辖众，組長必須服從；組長講的話既绩，組員必須服從，這是一個金字塔式的管理模型私杜。
但突然間有一天，在組員這個層面上出現(xiàn)了一批導(dǎo)師锣光，我們的總裁和副總裁必須要拜他們?yōu)閹煹臅r候铝耻，經(jīng)典意義上的非常僵化的金字塔式的權(quán)威模型誊爹，在一個學(xué)習(xí)型組織中就被顛覆掉了。
所以在今天的硅谷瓢捉，惠普在30多年前所形成的逆向?qū)熤破登穑覀冊诠雀琛etflix這些公司中都看到了它們的實踐泡态，這就是團隊學(xué)習(xí)搂漠，我們通過共同的學(xué)習(xí)來提出問題，來尋找解決的答案某弦。
五洲赵、第五項修煉：系統(tǒng)思考
大家想揖铜，每一個企業(yè)，無論你是做冰箱的，做手機的独悴，其實你都是一個價值鏈中的一部分。
彼得·圣吉說系洛，公司和人類的其他活動一樣而晒，是一個系列性的復(fù)雜系統(tǒng)，受到細微而且息息相關(guān)的行動所牽連混卵，所以必須進行系統(tǒng)思考的修煉宿接。
他所在的斯隆管理學(xué)院曾經(jīng)有一個游戲梢卸。
就是所有到這個管理學(xué)院的學(xué)生戴陡，第一天裹赴，他們都會做一個啤酒游戲。
一瓶啤酒有四種角色，第一，做啤酒的人幽污，叫制造商。
第二，把啤酒分銷到全國的那個人，叫分銷商。
到了地方以后挡逼，把這些啤酒分銷到這個城市每一個終端店乘盖、零售店的那個人兜叨，叫批發(fā)商。
把啤酒一瓶一瓶地賣給消費者的那個人，叫零售商爱榔。
所以啤酒的整個價值鏈有四種角色，制造商柱搜、分銷商宇姚、批發(fā)商魔熏、零售商躲雅。
斯隆管理學(xué)院的這個啤酒游戲的規(guī)則是什么？
是每個角色根據(jù)自己對市場的判斷，決定向上游下多少訂單婆赠，向下游銷出多少貨物。
結(jié)果發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過幾百次的下訂單以后逮刨，所有的數(shù)據(jù)到最后都會紊亂。
最終告訴大家的是光督，因為每個人對市場的判斷都站在自己的角度上，站在自己對行業(yè)原材料和消費者的角度來下訂單。
然后這個系統(tǒng)運轉(zhuǎn)以后岭洲，幾千次的啤酒游戲的結(jié)果都告訴我們，到游戲的最后一定會發(fā)生終端崩盤的事實蜀撑。
彼得·圣吉和他的同事們通過啤酒游戲得出了一個結(jié)論，就是——無論是制造商椎咧、分銷商诸狭、批發(fā)商和零售商会喝，這四個環(huán)節(jié)中的每一個人都不能只站在自己的角色來做出營銷的判斷岭妖，他們必須站在同一個學(xué)習(xí)層面上假夺，對市場已卷、消費者、原材料進行共同的理解存皂，然后達成一種共識以后這個游戲才不會崩盤疤孕。
但是在絕大多數(shù)的環(huán)境下，每一個人都是一個利益主體，利益主體對利益的訴求會對市場產(chǎn)生不同的判斷督惰，從而導(dǎo)致不同的行為不傅。
所以在商業(yè)世界中沒有一個不崩盤的游戲。
那么要它不崩盤怎么辦赏胚？就必須共同地建立一種系統(tǒng)化學(xué)習(xí)的能力访娶。
這就是彼得·圣吉的五項修煉。
