知己知彼盗温，百戰(zhàn)百勝這句話相信大家都聽過成肘，語出《孫子·謀攻篇》：“知彼知己，百戰(zhàn)不殆砚偶；不知彼而知己洒闸，一勝一負；不知彼单鹿，不知己深纲，每戰(zhàn)必殆《谟”意為如果對敵我雙方的情況都能了解透徹涛舍，打起仗來百戰(zhàn)就不會有危險。
德魯克將企業(yè)存在的目的總結(jié)為“顧客的創(chuàng)造”，聽起來這似乎是理所當然的事情肛搬，所有的企業(yè)都是為了解決客戶遇到的困難而存在的毕贼。
然而盡管最近幾十年，科技飛速發(fā)展陶贼，解決問題的手段也被歸納整理成體系待秃，書店里到處都是關(guān)于職場的“問題解決術(shù)”可是，為什么有些問題還是只增不減呢枉氮？這是因為暖庄，人們在解決問題的時候脫離了“我是要解決哪位顧客的問題”這個大前提，結(jié)果導(dǎo)致了分歧培廓。
這也是《重啟：打破思維局限的問題解決術(shù)》這本書想要告訴我們的道理医舆，這本書的作者是日本的坂田直樹象缀，他畢業(yè)后曾經(jīng)在聯(lián)合利華日本分公司的市場部門從事品牌戰(zhàn)略的策劃和新產(chǎn)品開發(fā)工作，并通過自己的努力央星，創(chuàng)立了日本最大的共創(chuàng)平臺株式會社莉给，幫助企業(yè)了解消費者的想法，根據(jù)消費者的建議進行產(chǎn)品開發(fā)颓遏，并將自己的思考，都寫在了《重啟：打破思維局限的問題解決術(shù)》這本書中滤灯。
《重啟：打破思維局限的問題解決術(shù)》這本書闡釋的“重合思考法”，便是重啟大腦鳞骤、解決問題的一種有效手段豫尽。坂田直樹用一張思維導(dǎo)圖分析經(jīng)典案例，演示30個商業(yè)難題的解決過程美旧，例如日本環(huán)球影城的V字反彈、雀巢咖啡的辦公室定位蔼水、格萊珉銀行的合作信用录肯，等等，為我們開啟一段神奇的問題解決訓(xùn)練課优炬。
只要跳出長期以來的舒適區(qū)厅贪，跳出思維局限，重新啟動自己的大腦养涮，就有可能更新甚至創(chuàng)新問題解決方式葵硕。
一、發(fā)現(xiàn)真正困擾顧客的問題
企業(yè)存在的根本意義贯吓，就在于解決顧客所遇到的問題懈凹。作為企業(yè)，應(yīng)該從顧客的角度去思考問題悄谐，問問自己能為顧客做什么介评，而不是只想著自己能做什么，然后一股腦地都加到產(chǎn)品上爬舰，推銷給顧客们陆，那樣只會引起顧客的反感。那要怎么做才能發(fā)掘出顧客的心聲呢情屹？
我們來看看書中舉的這個例子，自古以來垃你，教育的基本形式都是“老師教該教的東西教椅文，學(xué)生學(xué)習這些東西”颈墅。這并不是效率最高途徑，有些學(xué)生沒有聽懂雾袱，但是為了配合老師和其他同學(xué)的進度還要繼續(xù)往下學(xué)恤筛。
在這樣的形勢下，有一家企業(yè)卻在以碾壓同行的速度迅速擴大市場份額芹橡，這就是利用智能手機和個人電腦作為媒介毒坛，提供視頻講座 Study SAPURI。認真了解了學(xué)生的想法之后發(fā)現(xiàn)林说，為了配合其他同學(xué)和教學(xué)計劃的節(jié)奏還沒有聽懂科技往下講了聽課是很痛苦的希望能按照自己的節(jié)奏學(xué)習煎殷。
針對考生們“為了配合其他同學(xué)或教學(xué)計劃的節(jié)奏，還沒聽懂就要往下講了腿箩，這樣聽課好痛苦”的心聲豪直，將其與“希望給居住在日本任何地方的學(xué)生提供平等受教育機會”的想法相重合，就誕生了利用互聯(lián)網(wǎng)珠移，可以在自己閑暇的時間里聽課的 Study SAPURI弓乙。
利用“ Study SAPURI”，學(xué)生可以選擇自己想看的講座視頻钧惧，還可以在聽課的過程中隨時選擇“暫拖救停”或“返回重聽”。它將傳統(tǒng)的“學(xué)生去適應(yīng)老師”的課程計劃主導(dǎo)型教學(xué)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩W(xué)生根據(jù)自己的節(jié)奏掌握學(xué)習主導(dǎo)權(quán)”的新型學(xué)習方式浓瞪。
如今懈玻，在56萬準備大學(xué)入學(xué)考試的學(xué)生中，有一半是 Study SAPURI的用戶乾颁，每月有13萬人繳納980日元的包月使用費
二涂乌、發(fā)掘出本公司的獨特性和潛力
每個公司一般都會對自己的主打業(yè)務(wù)有個定位，以便能與其他同類型公司區(qū)分開來英岭。在日本有一種說法叫做“東有迪士尼湾盒，西有USJ”,USJ指的是日本環(huán)球影城。
東京迪士尼樂園的定位是主題樂園巴席，位于日本西部大阪市的環(huán)球影城為了能與迪士尼主題樂園有所區(qū)分历涝，就把自己給定位成了電影主題公園诅需。但是環(huán)球影城的強項并不是電影漾唉，舉個例子，公司斥巨資打造了《彼得·潘》中夢幻島的海盜船堰塌，為了真實展現(xiàn)這艘船的破舊赵刑，還特意進行了做舊的涂刷，但游客對此卻惡評如潮场刑，認為這船又舊又臟破破爛爛的般此。另外為了突出電影主題蚪战，主題公園并不能讓小孩子玩得盡興，正因為拘泥于電影主題公園這個想法铐懊，與消費者之間的隔閡才越來越深邀桑。因此在2001年達到年度入園人數(shù)1100萬人的峰值后，便開始走下坡路科乎。
日本環(huán)球影城的市場部員工為了解決這一問題壁畸，請來了寶潔公司的市場專家森岡毅，森岡毅經(jīng)過分析茅茂，提出日本環(huán)球影城的強項在于營造好萊塢式的娛樂氛圍捏萍，這一點在關(guān)西地區(qū)無人能敵，沒必要勉為其難的去營造差異化空闲，從而導(dǎo)致目標市場的縮小令杈。發(fā)揮出自己的強項，擺脫電影的束縛碴倾，打造一個全家人都想去的主題公園逗噩，才是屬于環(huán)球影城的生存之道。
這樣一來跌榔，USJ擺脫了電影對自身的束縛给赞，變成了一個可以讓全家人樂在其中的主題公園。通過這樣的改變矫户，日本壞球影城與“海賊王”“怪物獵人”“妖怪手表”等人氣動漫開展合作片迅，拓展了自身的潛力。
每一家公司都常年致力于“不必要的差異化”皆辽，并將其看作是理所當然的事情柑蛇。重視這種差異化的同時，也要注意避免其與市場的需求脫節(jié)驱闷，腦子里要常常帶著一個問題：“所謂的差異化耻台，究竟是為了什么而營造的呢？”
三空另、將顧客的想法與公司的愿景重合
現(xiàn)在這個社會盆耽，處在不斷的變化之中，“昨天的對手變成了今天的朋友”扼菠，這樣的事例越來越多摄杂。蘋果公司和谷歌公司在智能手機領(lǐng)域一直處于競爭關(guān)系，但是蘋果的應(yīng)用軟件依然推薦了谷歌地圖循榆。如果沒有這種互相之間的包容和認可析恢，一味按照自己的邏輯采取行動，結(jié)果會怎樣呢秧饮？整個行業(yè)無法進步映挂，對用戶來說泽篮，難用的商品會越來越多，他們最終也會棄這樣的商品而去柑船。
將同行看作競爭對手在某些情況下是正確的帽撑，但在另一些情況下握手言和，也能成就大事鞍时。
日本的文具廠商普樂士就是因為存有這種理念油狂，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)了更快的成長。普樂士集團公司創(chuàng)立于1948年寸癌，生產(chǎn)的文具品質(zhì)很不錯专筷，但由于受到KOKUYO（國譽）等大牌廠商的壓制，知之者甚少蒸苇。于是社長巖田彰一郎不甘心磷蛹，就想著要不干脆建立一個把商品送到客戶面前的系統(tǒng)吧，這就是現(xiàn)在的ASKUL（愛速客樂）配送服務(wù)公司溪烤。
一開始愛速客樂只配送普樂士的文具味咳，但是客戶真正的想法并不是只想要普樂士的產(chǎn)品，而是希望能一次性買回需要的所有文具檬嘀。
ASKUL恰恰從客戶“希望也能配送除PLUS以外的其他品牌的商品”的心聲中發(fā)掘出了拓展自身業(yè)務(wù)的全新可能性
結(jié)語
很喜歡井上廈曾經(jīng)說過的一句話:“將難題簡單化槽驶，將簡單的事情深入，將深奧的事情得有趣”鸳兽。
靈活的看待問題掂铐，不要被所謂正常的邏輯束縛了大腦，消除分歧揍异，解決問題全陨，這才是這本書最想要告訴我們的道理。
無論解決問題的方法如何先進衷掷，科技如何發(fā)展辱姨，我們所面對的對象歸根結(jié)底還是活生生的人，意識到這一點戚嗅，你就會知道采取更加有人情味的思維方式有多么重要雨涛。
