索尼在上個(gè)世紀(jì)是全球創(chuàng)新的標(biāo)桿性企業(yè)，其地位絲毫不比現(xiàn)在的蘋果砸王、谷歌或我國的BAT差推盛。彷徨君上大學(xué)的時(shí)候，誰要是腰里別個(gè)索尼隨身聽谦铃，那比現(xiàn)在拿個(gè)IPHONE牛氣多了耘成。

前一陣子，有位索尼的前執(zhí)行董事發(fā)表了一篇《績效主義毀了索尼》的署名文章，引起熱議瘪菌。很多管理大家都不認(rèn)同撒会，拿華為出來當(dāng)例子反駁。尤其是一些以“績效考核”安身立命的人力資源資源師师妙，更是把文章貶得一塌糊涂诵肛。

“績效主義”可能不是索尼衰落的罪魁禍?zhǔn)祝欢ㄓ衅渲频囊蛩啬ǎ蝗A為的興起和榮光怔檩，也的確與“績效主義”離不開關(guān)系。那么蓄诽，同樣是“績效主義”薛训，為什么會成為一個(gè)全球企業(yè)的催命符，又成為另一個(gè)全球企業(yè)的救心丸呢仑氛？

就像馬大師的愿景使命價(jià)值觀這一套在阿里巴巴好使乙埃，放騰訊估計(jì)就歇菜一樣，管理風(fēng)格要適應(yīng)于企業(yè)的具體情況锯岖。為什么“績效主義”會在索尼和華為身上產(chǎn)生完全不同的效果介袜，彷徨君認(rèn)為主要有以下原因：

企業(yè)追求不一樣，管理任務(wù)存在差異

索尼在自己的黃金時(shí)代里出吹，是個(gè)以“創(chuàng)新”為標(biāo)簽的全球化企業(yè)遇伞，他也的確引領(lǐng)了小電器時(shí)代的科技潮流，是那個(gè)時(shí)期的創(chuàng)新大咖趋箩。

日本企業(yè)受儒家影響較深赃额，所以大多走的是“情感型”發(fā)展的路子，實(shí)行年工制叫确、終身雇傭制跳芳，讓員工對企業(yè)有家的感覺。其二代創(chuàng)始人井深大開始奠定索尼的文化基底竹勉，鼓勵(lì)員工去嘗試飞盆、去冒險(xiǎn)，容忍員工犯錯(cuò)誤次乓。這種文化對“創(chuàng)新”非常有幫助吓歇，因?yàn)閯?chuàng)新工作一般都需要不斷犯錯(cuò)，長期堅(jiān)持票腰，不是一蹴而就的事城看。如果月月有考核，季季有排名杏慰，估計(jì)誰也不愿意去搞吃力不討好的研發(fā)工作了测柠。

不知何時(shí)因何緣故炼鞠，索尼搞了一次大革新，學(xué)習(xí)美國同行的經(jīng)驗(yàn)轰胁，引入了嚴(yán)格的“績效考核”管理辦法谒主。一般一個(gè)企業(yè)進(jìn)行大的改革，通常是因?yàn)橐呀?jīng)碰上了難關(guān)赃阀。所以嚴(yán)格說霎肯，索尼的衰落未必跟這次企業(yè)改革有關(guān)，即使有關(guān)榛斯，也只能說明改革的不成功观游，沒有阻止企業(yè)的滑落。

但是肖抱，總體來說备典，嚴(yán)格的績效考核使員工專注于短期目標(biāo)，確實(shí)是有礙于創(chuàng)新意述。《“績效主義”毀了索尼》中提到：

績效主義試圖把人的能力量化,以此做出客觀吮蛹、公正的評價(jià).但是,衡量業(yè)績首先必須把各種工作要素量化,而很多工作是無法簡單量化的.因?qū)嵭锌冃е髁x,索尼內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延.這樣一來,短期內(nèi)難見效益的工作,比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及"老化處理"工序都受到輕視.

同樣是大企業(yè)荤崇，華為的制勝秘訣不在于創(chuàng)新，而在于高效率潮针。我這樣說术荤，可能很多讀者會不同意，因?yàn)槿A為的“研發(fā)”能力也是有口皆碑的每篷。但是這種工程改進(jìn)跟原創(chuàng)創(chuàng)新畢竟還是有很大區(qū)別瓣戚。重要的是，華為的崛起焦读，用一句話總結(jié)叫“農(nóng)村包圍城市”子库，這種路子，是一個(gè)創(chuàng)新企業(yè)的正常道路嗎矗晃？

華為研究資料汗牛充棟仑嗅，但大部分都是強(qiáng)調(diào)華為的狼性精神、執(zhí)行力张症、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜轿豢冃Ц櫯c考核仓技、高業(yè)績則高工資加股份，業(yè)績差了脫產(chǎn)學(xué)習(xí)乃至降級俗他，多么完美的“績效主義”脖捻。在這種管理方式下，華為團(tuán)隊(duì)確實(shí)發(fā)揮出其狼性文化的優(yōu)勢：個(gè)體能突破兆衅，團(tuán)隊(duì)能協(xié)作地沮。所以整體來說嗜浮，華為的優(yōu)勢在于其“效率”文化，而不是其“創(chuàng)新”文化诉濒。

所以說周伦，績效主義成就高效率團(tuán)隊(duì)，卻能毀滅創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)未荒。

組織變革最大的坎在于文化能否適應(yīng)

索尼由原來崇尚家文化专挪、創(chuàng)新文化，向績效文化轉(zhuǎn)變片排，無疑是失敗的寨腔。這種失敗，肯定是方方面面的率寡。彷徨君見過太多類似的例子迫卢。

國內(nèi)知名某軸承生產(chǎn)企業(yè)，雖然規(guī)模不大冶共，追述歷史得到60年代的鐵木業(yè)合作社乾蛤，真正是活了半個(gè)世紀(jì)的公司。原來車間執(zhí)行傳統(tǒng)的班組制捅僵，公司效益好的時(shí)候家卖，班組成員一塊收入高，反之庙楚，一塊低上荡，平時(shí)工作基本全靠班組長現(xiàn)場“吼”，管理方式很是原始馒闷。

一代創(chuàng)始人落幕后酪捡，二代接班人請了國際化的團(tuán)隊(duì)操刀企業(yè)管理改革，實(shí)行績效考核和計(jì)件工資纳账。用半年的時(shí)間逛薇，公司管理模式大換血，工作效率果然有提高塞祈。但是金刁，隨之而來的負(fù)面效應(yīng)卻也逐步顯現(xiàn)。首先议薪，工人為了爭奪“好活”尤蛮，不再按計(jì)劃排班；其次斯议，為了多賺錢产捞，該到機(jī)器維修保養(yǎng)的時(shí)間不保養(yǎng)（推給下一班，依此類推）哼御；再次坯临，員工與企業(yè)共一家的氛圍破壞焊唬，員工不滿意則破壞公物泄憤；再次....

所以看靠，組織架構(gòu)改變很容易赶促，管理制度改變也很容易，但企業(yè)文化的變革卻往往會受到激烈的反彈挟炬。這也是為什很多國外大咨詢公司在中國水土不服的原因鸥滨。

華為自成立壯大以來，其企業(yè)文化本質(zhì)一以貫之谤祖，沒有大的改變婿滓，而且其不斷地調(diào)整和修正，都是使原來的“目標(biāo)文化”粥喜、“績效文化”和“狼性文化”更健康凸主，更良性《钕妫可以說卿吐，任正非也經(jīng)常搞組織變革。正是利用一次一次的變革锋华，他消除了“績效主義”本身固有的劣勢但两，使企業(yè)一直在快車道上良性發(fā)展。

也就是說供置，華為的歷次變革都是積極貫徹“績效”文化，使文化更加牢固地植根于組織绽快，團(tuán)隊(duì)成員與文化更加融合芥丧。這是華為與索尼最大的區(qū)別。

“績效主義”的不足和任正非的變革

所謂“績效主義”坊罢，就是團(tuán)隊(duì)專注于企業(yè)短期目標(biāo)续担，強(qiáng)化落地執(zhí)行，嚴(yán)格績效考評活孩，使組織高效率運(yùn)轉(zhuǎn)物遇。一個(gè)良性的“績效”組織，其理念就是“黑貓白貓”論憾儒，而且確實(shí)能讓抓住耗子的貓享受到甜頭询兴。在這方面，華為的做法可圈可點(diǎn)起趾。

很多咨詢公司把績效考核作為現(xiàn)代管理的殺手锏诗舰，往往不管企業(yè)規(guī)模大小、管理基礎(chǔ)強(qiáng)弱训裆、文化背景幾何眶根，總之蜀铲，上去就灌一頓“績效考評”的大餐，不去考慮客戶能否消化吸收属百。

其實(shí)记劝，嚴(yán)格績效考核往往有以下弊病：

你怎么考核我族扰，我會鉆盡空子實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)厌丑，如果你來質(zhì)疑我的手段，對不起别伏，我要和你吵架蹄衷。

我沒有完成考核目標(biāo)，對不起厘肮，不是我的錯(cuò)愧口，是客觀情況導(dǎo)致的，是其他部門工作不力造成的（所以銷售部門會指責(zé)計(jì)劃部門某項(xiàng)訂單推遲了很久才發(fā)貨类茂；計(jì)劃部門指責(zé)生產(chǎn)部門沒有完成計(jì)劃耍属；生產(chǎn)部門...）

對于未能達(dá)標(biāo)的情況，如果不管借口巩检，嚴(yán)格按規(guī)定懲處厚骗，則被懲處人會心生怨懟（確實(shí)不能排除客觀原因?qū)е驴冃Р贿_(dá)標(biāo)）；而如果顧慮各種客觀情況兢哭，則績效考核方案很快會千瘡百孔领舰。

很多工作難以量化考核，強(qiáng)行量化則有生搬硬套之嫌迟螺，讓人難以服氣冲秽。

嚴(yán)格的績效考核會加劇部門與部門之間、人與人之間的矛盾矩父，也會加劇人與企業(yè)的矛盾锉桑。

為了防止出現(xiàn)以上組織弊病，任正非煞費(fèi)心機(jī)：

1窍株、從理念上民轴，不斷營造外部危機(jī)感（不斷發(fā)表企業(yè)很快要完蛋的言論），讓全員一致矛頭對外球订，解決了內(nèi)部板塊后裸、部門利益糾紛的問題。當(dāng)然不可能完全解決辙售，但是不會成為影響企業(yè)發(fā)展的重要問題轻抱。

2、不斷進(jìn)行組織大變革旦部，防止組織固化祈搜，通過部門的調(diào)整较店，人員的調(diào)整，使人人都有危機(jī)感容燕，也不得不采取多種方式協(xié)作梁呈。比如華為分別在1996年和2007年搞了兩次轟轟烈烈的大辭職活動(dòng)，就是良好的注解蘸秘。

3官卡、任正非本人善于學(xué)習(xí)，不斷革新自己的思路醋虏，為企業(yè)發(fā)展灌注新鮮的理念血液寻咒，創(chuàng)造了“以奮斗者為本”、“擰麻繩”理論颈嚼、“砍掉高層的手腳毛秘、中層的屁股、基層的大腦”觀點(diǎn)等等阻课，不斷強(qiáng)化“績效文化”的同時(shí)叫挟，還不斷地查缺補(bǔ)漏，防止“績效文化”可能產(chǎn)生地弊端限煞。

4抹恳、善于借助外腦。這個(gè)不用說了署驻，國內(nèi)團(tuán)隊(duì)國外團(tuán)隊(duì)華為都用奋献，很多咨詢界大佬都是靠傍華為做出名氣的。

總結(jié)

績效主義可以有害于索尼旺上，也可以有益于華為秽荞，所以管理文化和管理方式?jīng)]有好壞之分，只有適合不適合抚官、落地不落地的區(qū)別。

所以企業(yè)家在尋找外部助力的時(shí)候阶捆，一定要明白凌节，管理方式的改變，必定會帶來組織的調(diào)整洒试，而組織的調(diào)整倍奢，必然會有根深蒂固的文化的阻力，這個(gè)阻力垒棋，是任何組織實(shí)施變革都必須要重點(diǎn)關(guān)注的卒煞。

績效主義，以及其他很多的“先進(jìn)”的管理理念一樣叼架，有可能成就你畔裕，也可能毀了你衣撬，關(guān)鍵看它們是不是與你的組織契合。