SMART原則（S=Specific、M=Measurable斤儿、A=Attainable攒发、R=Relevant贷岸、T=Time-bound）是為了利于員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對員工實(shí)施績效考核提供了考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)嵌削，使考核更加科學(xué)化毛好、規(guī)范化，更能保證考核的公正苛秕、公開與公平肌访。
原則解釋
1.績效指標(biāo)必須是具體的（Specific）
SMART原則構(gòu)成
2. 績效指標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）
3. 績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）
4. 績效指標(biāo)是要與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性(Relevant)
5. 績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-bound）
無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個原則缺一不可艇劫。
制定的過程也是自身能力不斷增長的過程吼驶，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力。
特別注明
制定目標(biāo)的SMART原則
——S代表具體(Specific)店煞，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)蟹演，不能籠統(tǒng)；
——M代表可度量(Measurable)顷蟀，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的酒请，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；
——A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)鸣个，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)蚌父，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；
——R代表相關(guān)性(Relevant)毛萌，指績效指標(biāo)是與工作的其它目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的苟弛；績效指標(biāo)是與本職工作相關(guān)聯(lián)的；
——T代表有時限(Time-bound)阁将，注重完成績效指標(biāo)的特定期限膏秫。
五大原則
明確性
所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可缤削，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員窘哈。
示例：目標(biāo)——“增強(qiáng)客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確亭敢，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識有許多具體做法滚婉，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%帅刀，把它減低到1.5%或者1%让腹。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語扣溺，采用規(guī)范的服務(wù)流程骇窍，也是客戶意識的一個方面。
有這么多增強(qiáng)客戶意識的做法锥余，我們所說的“增強(qiáng)客戶意識”到底指哪一塊腹纳，不明確就沒有辦法評判、衡量驱犹。所以建議這樣修改嘲恍，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)雄驹，這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘佃牛，也可能是一分鐘，或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn)荠医。
實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目吁脱、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施彬向、完成期限以及資源要求兼贡，使考核人能夠很清晰地看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度娃胆。
衡量性
SMART原則
衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的遍希，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)里烦，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)凿蒜。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)胁黑。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)废封？”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們早實(shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧丧蘸。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)漂洋。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量刽漂。
比方說演训，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個既不明確也不容易衡量的概念贝咙，到底指什么样悟？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講庭猩，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”窟她？
改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)眯娱，并且在這個課程結(jié)束后礁苗，學(xué)員的評分在85分以上爬凑，低于85分就認(rèn)為效果不理想徙缴，高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量嘁信。
實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的質(zhì)化于样，不能量化的感化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的潘靖、標(biāo)準(zhǔn)的穿剖、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊卦溢、無法衡量的描述糊余。對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量单寂、成本贬芥、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進(jìn)行宣决，如果仍不能進(jìn)行衡量蘸劈，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個方面衡量尊沸，如果仍不能衡量威沫，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量洼专。
可實(shí)現(xiàn)性
目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的棒掠，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)力性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬屁商，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受烟很，但是否完成這個目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個可不好說溯职。一旦有一天這個目標(biāo)真完成不了的時候精盅，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個目標(biāo)肯定完成不了谜酒，但你堅(jiān)持要壓給我叹俏。
“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成僻族，他們不在乎下屬的意見和反映粘驰，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次述么、學(xué)歷蝌数、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前度秘。因此顶伞，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)剑梳。
定目標(biāo)成長唆貌，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了垢乙。
實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與锨咙、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致追逮。既要使工作內(nèi)容飽滿酪刀，也要具有可達(dá)性∨シ酰可以制定出跳起來“摘桃”的目標(biāo)骂倘，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。
相關(guān)性
目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況油猫。如果實(shí)現(xiàn)了這個目標(biāo)稠茂，但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低情妖，那這個目標(biāo)即使被達(dá)到了睬关，意義也不是很大。
因?yàn)楫吘构ぷ髂繕?biāo)的設(shè)定毡证，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的电爹，不能跑題。比如一個前臺料睛，你讓她學(xué)點(diǎn)英語以便接電話的時候用得上丐箩，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)摇邦，即學(xué)英語這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)六西格瑪屎勘，就比較跑題了施籍，因?yàn)榍芭_學(xué)習(xí)六西格瑪這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。
時限性
目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的概漱。例如丑慎，我將在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個確定的時間限制瓤摧。沒有時間限制的目標(biāo)沒有辦法考核竿裂，或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同照弥，上司著急腻异，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷这揣，而下屬覺得委屈悔常。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系曾沈，傷害下屬的工作熱情这嚣。
實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時間限制鸥昏，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重塞俱、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時間要求吏垮，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度障涯，及時掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時的工作指導(dǎo)膳汪，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計(jì)劃唯蝶。
總之，無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)遗嗽，還是員工的績效目標(biāo)粘我，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可痹换。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程征字，完成計(jì)劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過程。
具體示例
明確的
前臺的電話系統(tǒng)維護(hù)商告訴她娇豫，保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)匙姜。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)？很模糊冯痢。要具體點(diǎn)氮昧，比如保證對緊急情況框杜，正常工作時間內(nèi)4小時響應(yīng)。那么什么算緊急情況袖肥，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機(jī)癱瘓等咪辱。
如果不規(guī)定清楚這些，到時候大家就會吵架了椎组。
可量化
目標(biāo)管理考核流程圖
有的工作崗位梧乘，其任務(wù)很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標(biāo)庐杨，做到了就是做到了选调，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位灵份，工作任務(wù)會不太好量化仁堪，比如R&D（研發(fā)部門），但是填渠，還是要盡量量化弦聂，可以有很多量化的方式。行政的工作很多都是很瑣碎的氛什，很難量化莺葫。比如對前臺的要求：要接聽好電話——這可怎么量化、怎么具體呢枪眉？
那么解決方法是：接聽速度是有要求的捺檬，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進(jìn)來贸铜，響到第三下的時候堡纬，就要接起來。不可以讓它再響下去蒿秦，以免打電話的人等的太久烤镐。
前臺的一條考核指標(biāo)是“禮貌專業(yè)的接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢棍鳖？有些員工反映炮叶，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了好幾分鐘也沒有人招呼——但是前臺又覺得盡力了渡处，這個怎么考核呢镜悉？
前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發(fā)不了的電話骂蓖，送快件的又來讓她簽收积瞒，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現(xiàn)等了幾分鐘還未被搭理的現(xiàn)象。
那么前臺應(yīng)該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等登下，然后繼續(xù)處理手中的電話茫孔，而不是做完手上的事才處理下一件叮喳。這才叫專業(yè)。
又比如什么叫禮貌缰贝？應(yīng)該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語馍悟，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報(bào)：早上好剩晴，某某公司锣咒；下午要報(bào)下午好，某某公司赞弥；說話速度要不快不慢毅整。
所以，沒有量化绽左，是很難衡量前臺到底怎么樣算接聽好電話了悼嫉，到底接待來訪了沒有。
可達(dá)成
通過現(xiàn)有的時間規(guī)劃和執(zhí)行力拼窥，以及外部相關(guān)人員物資的到位情況戏蔑，確定能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。
你讓一個沒有什么英語程度的初中畢業(yè)生鲁纠，在一年內(nèi)達(dá)到英語四級水平总棵，這個就不太現(xiàn)實(shí)了，這樣的目標(biāo)是沒有意義的改含；但是你讓他在一年內(nèi)把新概念一冊拿下情龄，就有達(dá)成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子候味，才是意義所在刃唤。
相關(guān)性
畢竟是工作目標(biāo)的設(shè)定，要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)白群，不要跑題。比如一個前臺硬霍，你讓她學(xué)點(diǎn)英語以便接電話的時候用得上帜慢，就很好，你讓她去學(xué)習(xí)六西格碼唯卖，就比較跑題了粱玲。
時限性
比如你和你的下屬都同意，他應(yīng)該讓自己的英語達(dá)到四級拜轨。你平時問他抽减，有沒有在學(xué)呀？他說一直在學(xué)橄碾。然后到年底卵沉，發(fā)現(xiàn)他還在二級三級上徘徊颠锉，就沒有意思了。一定要規(guī)定好史汗，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試琼掠。要給目標(biāo)設(shè)定一個大家都同意的合理的完成期限。
理論基礎(chǔ)
目標(biāo)管理提出以后停撞，便在美國迅速流傳瓷蛙。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力戈毒，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生艰猬，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本埋市、西歐國家的企業(yè)所仿效姥宝，在世界管理界大行其道。
目標(biāo)管理的具體形式各種各樣恐疲，但其基本內(nèi)容是一樣的腊满。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商培己，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)碳蛋，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)省咨，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營肃弟、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的零蓉，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下笤受，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展敌蜂。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)箩兽，可概括為：
1、重視人的因素
目標(biāo)管理是一種參與的章喉、民主的汗贫、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度秸脱。在這一制度下落包，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重摊唇、依賴咐蝇、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺巷查、自主和自治的有序。
2抹腿、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系
目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解笔呀，轉(zhuǎn)換為各單位幢踏、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)许师，再到部門目標(biāo)房蝉，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中微渠，權(quán)搭幻、責(zé)、利三者已經(jīng)明確逞盆，而且相互對稱檀蹋。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣云芦，相互配合俯逾，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)舅逸，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望餐抢。
3匙头、重視成果
目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)炒刁，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)见转。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)旗笔，成為評價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志彪置。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法蝇恶，上級并不過多干預(yù)拳魁。所以，在目標(biāo)管理制度下艘包，監(jiān)督的成分很少的猛，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。
“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的想虎，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為叛拷，并不是有了工作才有目標(biāo)舌厨，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作忿薇。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)裙椭，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”躏哩，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視揉燃。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理扫尺，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解炊汤，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)正驻，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲抢腐。
這個知識與其他知識有什么聯(lián)系
PDCA
使用SMART原則制定目標(biāo)姑曙，在制定計(jì)劃執(zhí)行目標(biāo)的過程中使用PDCA戴明環(huán)進(jìn)行調(diào)整，除調(diào)整計(jì)劃外迈倍，也可能對目標(biāo)重新進(jìn)行調(diào)整伤靠。
這個知識有哪三個能用和不能用的場景
三個能用的場景
制定公司目標(biāo)
分解績效考核指標(biāo)
制定個人目標(biāo)
三個不能用的場景
不是所有長期短期目標(biāo)都需要符合SMART原則
要制定符合SMART原則的目標(biāo)并不容易，需要花費(fèi)相當(dāng)?shù)木μ淙荆瑫r也要考慮一些外部因素宴合。太短的目標(biāo)由于可能其他臨時事件干擾造成目標(biāo)未完成影響體驗(yàn)，太長的目標(biāo)對一些不可控的外部因素可能估計(jì)不足迹鹅。具體哪些周期的目標(biāo)需要SMART原則卦洽，需要針對具體公司或個人的情況而定。一般來說徒欣，周目標(biāo)以上逐样、年目標(biāo)以下都應(yīng)盡量符合SMART原則。
不是每個目標(biāo)都可以做到SMART原則
有些目標(biāo)可以是方向性的打肝，特別是對于開創(chuàng)性的目標(biāo)脂新，由于沒有先驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)可參考，可能無法做到可衡量粗梭，截止日期也可能無法一次確定争便。比如某些科研項(xiàng)目，方向是相對明確断医，但能做到什么程度滞乙，什么時候能成功，只能是階段性的評估后隨時調(diào)整目標(biāo)和計(jì)劃鉴嗤。前兩天我說過今年我的目標(biāo)之一是建立架構(gòu)能力樹斩启，但做到什么程度算完成，現(xiàn)在心里也沒個譜醉锅，但總要先完成再完美吧兔簇。
有些考核指標(biāo)也無法做到公平的SMART原則
軟件行業(yè)開發(fā)人員的績效考核一直是個難題。曾經(jīng)出現(xiàn)過的以代碼行數(shù)催生冗余代碼、以工作時間催生出工不出力垄琐、以任務(wù)個數(shù)缺陷率催生拆分任務(wù)的情況边酒，都飽受詬病。
總之狸窘，目標(biāo)和績效考核都可能會有定性定量的部分墩朦。
如何合理運(yùn)用SMART原則高效達(dá)成工作目標(biāo)？
任何再牛叉的理論和模型都不是完美無缺的翻擒，SMART原則也不列外氓涣。
它的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下三個方面：
我們看書學(xué)習(xí)，不能犯教條主義的錯誤恩伺，盡信書則不如無書赴背。
經(jīng)過60多年的發(fā)展，這個原則也存在一些不足之處晶渠，主要表現(xiàn)在以下2個方面：
1凰荚、Specific和Measurable原則有一定的相似性和重合性；
2褒脯、這個原則沒有提到便瑟，制定好的目標(biāo)如何進(jìn)行跟蹤落實(shí)；
具體的和可衡量的一般都要求把目標(biāo)番川、步驟進(jìn)行細(xì)化到涂、量化，在具體做的過程中容易混為一談颁督，分不清彼此践啄。
另外，這個原則確實(shí)沒有提到科學(xué)合理的目標(biāo)如何進(jìn)行跟蹤落實(shí)沉御，沒有形成一個完整的閉環(huán)屿讽。
所以，在具體應(yīng)用的過程中吠裆，應(yīng)該吸取精華伐谈，對于其不足的部分要進(jìn)行改善優(yōu)化。
我認(rèn)為可以從以下2個方面進(jìn)行改善：
1试疙、把Specific和Measurable這兩個原則進(jìn)行合并诵棵，這樣就不會顯得太過臃腫和重復(fù)。
2祝旷、可以配合5W2H來執(zhí)行非春，這樣會更加具有可操作性柱徙。
5W2H大家都耳熟能詳了缓屠，具體內(nèi)容如下：
以培訓(xùn)工作為例滨溉，如何利用SMART模型高效達(dá)成工作目標(biāo)
為了便于大家更好的理解什湘，下面我以人力資源管理的培訓(xùn)工作為例，給大家做一個演示晦攒，看如何合理運(yùn)用SMART原則闽撤，結(jié)合5W2H原則，提高培訓(xùn)工作成效脯颜。
假如最近公司老總發(fā)現(xiàn)哟旗，員工勞動紀(jì)律比較松散，工作出錯率較高栋操，不合格產(chǎn)品數(shù)量增加闸餐，產(chǎn)品交貨經(jīng)常性出現(xiàn)延遲。
針對這些問題矾芙，老總要求人力資源部門制定一個系統(tǒng)性的培訓(xùn)方案舍沙，來解決目前面臨的問題。
如果你作為人力資源經(jīng)理剔宪，你會怎么做這個方案拂铡，既能解決問題，又能讓老板滿意呢葱绒？
下面我們運(yùn)用以上模型感帅，逐一展開進(jìn)行分析。
針對Specific和Measurable這兩個原則哈街，我們可以這樣思考：
必須與公司需要解決的問題相適應(yīng)，這是最根本的原則骚秦。
針對問題主要應(yīng)該培訓(xùn)：勞動管理制度她倘、工藝標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行、產(chǎn)品檢驗(yàn)監(jiān)督檢查考核作箍、生產(chǎn)效率等內(nèi)容硬梁。
勞動紀(jì)律的培訓(xùn)對象可以是全員性的胞得。
工藝標(biāo)準(zhǔn)荧止、產(chǎn)品檢驗(yàn)、監(jiān)督檢查主要針對工藝技術(shù)部門人員、質(zhì)量檢驗(yàn)人員跃巡、一線生產(chǎn)工人危号、車間管理人員。
生產(chǎn)效率培訓(xùn)主要針對工藝部門素邪、生產(chǎn)計(jì)劃部門外莲、調(diào)度部門、物資供應(yīng)部部門兔朦、設(shè)備管理部門人員偷线。
為了節(jié)約成本沽甥，同時不耽誤公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營可以選在公司內(nèi)部的會議室舉行声邦。
這個要根據(jù)每項(xiàng)培訓(xùn)內(nèi)容摆舟，合理安排時長亥曹。
勞動紀(jì)律可以短一些，工藝盏檐、效率歇式、及時交付因?yàn)榫o急且重要可以投入更多的時間。
如果老板就給了2萬的預(yù)算材失，那就要將每個環(huán)節(jié)充分的考慮到，在不超過預(yù)算的情況開展培訓(xùn)工作硫豆。
對于勞動紀(jì)律、工藝標(biāo)準(zhǔn)類的可以選擇內(nèi)部講師就行熊响，因?yàn)樗麄儗镜闹贫群蜆?biāo)準(zhǔn)更加清楚旨别。
對于生產(chǎn)效率提升，如果內(nèi)部沒有合適的人才汗茄，為了達(dá)到培訓(xùn)效果秸弛，可以聘請外部的講師。
此次培訓(xùn)主要解決上面提的幾方面問題递览。
對應(yīng)每個問題瞳腌，通過培訓(xùn)就是要達(dá)到以下效果绞铃，但必須量化:
提高勞動紀(jì)律的嚴(yán)肅性，每名員工每月遲到不超過2次嫂侍；每月差錯率控制在3%以內(nèi)儿捧；
減少不合格產(chǎn)品數(shù)量荚坞，合格品數(shù)量達(dá)到98%；
提高交貨的準(zhǔn)時性菲盾，準(zhǔn)時交付率達(dá)到98%颓影。
比如南捂，100%全勤幾乎難以做到吴裤，那就容許有兩次遲到行為；
合格產(chǎn)品達(dá)到100%那是理想狀態(tài)溺健，但是不能一下子設(shè)定這應(yīng)的目標(biāo)麦牺，以為確實(shí)難以完成，也就沒有了意義鞭缭。
因人而異，不能所有的人員不管三七二十一岭辣，全部接受與自己工作不相關(guān)的培訓(xùn)吱晒，那樣毫無意義。
比如財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)工藝流程沦童、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)仑濒，那就是風(fēng)牛馬不相及。
對于每項(xiàng)工作都要有時間節(jié)點(diǎn)和效果評估偷遗。
比如：
培訓(xùn)完成進(jìn)度要在1個月內(nèi)完成墩瞳；
合格品率6個月內(nèi)提高10個百分點(diǎn)，達(dá)到98%氏豌；
產(chǎn)品交付率6個月達(dá)到98%喉酌；
最后就是要做好監(jiān)督檢查和考核，確保完美的計(jì)劃落到實(shí)處泵喘，這才是根本所在泪电。
另：SMART原則和[[OKR]]的結(jié)合
以前認(rèn)為SMART原則和OKR是兩個獨(dú)立的進(jìn)行目標(biāo)管理的工具，層級應(yīng)該是相同的涣旨，其實(shí)不然歪架，SMART原則是對OKR的支撐。
OKR制定的是無法清晰描述的長遠(yuǎn)目標(biāo)霹陡，是從上到下進(jìn)行的目標(biāo)拆解和蚪，而SMART原則則是將OKR描述清楚止状。
舉例：
研發(fā)總監(jiān)制定了一套OKR目標(biāo)
O（目標(biāo)）：打造業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品
KR1（關(guān)鍵結(jié)果1）：持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量
KR2（關(guān)鍵結(jié)果2）：不斷創(chuàng)新，增加新功能
KR3（關(guān)鍵結(jié)果3）：聽取最終用戶一件攒霹，提升滿意度
以上目標(biāo)的衡量結(jié)果很空泛怯疤，自評和他評容易產(chǎn)生分歧，用SMART原則加以修改催束。
1集峦、 Specific（具體的） 解決：模棱兩可
例如KR1：持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量，什么是產(chǎn)品質(zhì)量抠刺？沒有清晰定義塔淤，可以修改為：
消滅致命的產(chǎn)品缺陷數(shù)；降低嚴(yán)重的產(chǎn)品缺陷數(shù)速妖；提高應(yīng)用商店中APP的評分高蜂。
2、Measurable（可衡量的） 解決：標(biāo)準(zhǔn)爭議
修改為：致命的產(chǎn)品缺陷數(shù)保持為零罕容；嚴(yán)重的產(chǎn)品缺陷數(shù)減少50%备恤；應(yīng)用商店中APP的評分從4.1分提升到5分。
3锦秒、Attainable（可實(shí)現(xiàn)的） 解決：不切實(shí)際
應(yīng)用商店中APP的評分從4.1分提高到5分
4露泊、Relevant（相關(guān)的） 解決：無關(guān)目標(biāo)
應(yīng)用商店中APP的差評中，匯報(bào)產(chǎn)品缺陷的比率減少50%
5旅择、Time-Based（有時間限制的） 解決：無限拖延
嚴(yán)重產(chǎn)品缺陷數(shù)在3個月內(nèi)減少50%
好一點(diǎn)的目標(biāo)制定惭笑，應(yīng)該結(jié)合SMART+OKR
