市場決定戰(zhàn)略坟比，戰(zhàn)略決定資源使用方式芦鳍。
互聯(lián)網(wǎng)市場變化太快，方向不明確葛账。
所以互聯(lián)網(wǎng)公司第一優(yōu)先級是通過行動實驗出新的方向柠衅。
無人能看到十幾年后的事情。
但只要一直看籍琳，行動比別人快半步就行菲宴。
01
2011年魂贬，阿里巴巴做了一件很夸張的事情，商業(yè)史上都很少有這樣的例子裙顽，那時候淘寶如日中天付燥，很快2012年其實就到了一萬億，發(fā)展非秤蹋快键科。
我們就在那一年把淘寶整個拆成了三家子公司——淘寶、天貓和一淘漩怎，很多人可能今天都已經(jīng)沒聽說過一淘了勋颖，但是我們當(dāng)時是三家獨立的子公司找了三個最厲害的領(lǐng)導(dǎo)去帶這三個團隊。
當(dāng)時也跟這三家公司講得很清楚勋锤，你們就照自己對未來的理解去拼命地往前闖饭玲，相互競爭沒關(guān)系，你們的目標(biāo)就是把對方干掉叁执。
為什么我們會有這么激烈的一個動作茄厘？為什么愿意耗費這么大的資源和組織的成本來做這個事情？
02
其實原因很簡單谈宛。
因為在2009年—2011年之間次哈，我們公司爭論了三年，大家對于未來的產(chǎn)業(yè)終局形成不了一個統(tǒng)一的判斷吆录，未來到底是B2C還是淘寶這樣的C2C窑滞，還是一個搜索引擎指向了無數(shù)個B2C，小的獨立B2C恢筝，其實就是美國的格局哀卫。
因為美國的格局至少在兩三年以前是流量，電商的流量都是在谷歌手上撬槽，谷歌把流量導(dǎo)給無數(shù)的小的B2C網(wǎng)站此改，亞馬遜的流量其實并不太高的，亞馬遜只是一個買東西的地方恢氯，大家不會在上面去做購物搜索等等带斑，但那個生態(tài)在中國是沒有的鼓寺。
我們在2011年的時候其實無法確定中國會不會往美國的方向去做勋拟，當(dāng)時由于沒有辦法對未來的判斷形成共識，內(nèi)部資源的分配就很困難妈候，大家其實天天在打架敢靡。
這個問題怎么解決呢？最后馬云下了一個決心說我們也別爭了苦银，大家就到市場上去試啸胧，看未來的趨勢到底是怎么樣赶站，你在游泳的過程中得到的真實感受才代表未來。
所以我們就把這三個公司拆了扔下去干纺念，干了一年很快就清楚了贝椿，所謂的購物搜索這條路不存在，因為那個時候淘寶陷谱、天貓的基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)非常強大了烙博，大部分人發(fā)現(xiàn)開獨立B2C的成本太高，只有在淘寶烟逊、天貓這個面上做生意渣窜，它其實把絕大部分的成本都分攤掉了，所以它才能夠快速的宪躯、低成本的運營乔宿。
所以由于沒有獨立B2C的存在，你一個搜索的流量入口也就失去了價值访雪，所以一年以后一淘就變成了一個部門详瑞，又重新折回了阿里巴巴。
這個例子是想講——我們有的時候可能都會用相當(dāng)極端的方法來測試我們對未來的判斷是否正確臣缀。
03
很多傳統(tǒng)企業(yè)的人有時候會很不服氣蛤虐，覺得互聯(lián)網(wǎng)公司管理這么亂糟糟，看起來都像無頭蒼蠅在那跑一樣肝陪，但是為什么互聯(lián)網(wǎng)公司好像還做得很好驳庭？
其實很重要的一個原因是大家對戰(zhàn)略的理解是不一樣的，包括相應(yīng)的資源使用氯窍。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說或者說對于未來的競爭來說饲常，由于整個的市場變化太快，方向又不明確狼讨，所以通過行動實驗出贝淤、摸索出新的方向是第一優(yōu)先級的，所以你這個時候如果為了試出這個方向浪費一些資源是完全值得的政供。
所以在淘寶經(jīng)常大家會講淘寶的早期是野蠻生長播聪，有時候會出現(xiàn)三五個團隊在做一件類似的事情，但是你看起來他們在做類似的事情布隔，但是背后的思考离陶，甚至做事情的基礎(chǔ)是不太一樣的。
所以你犧牲的是短期的資源使用效率衅檀，但是你換來的是你在一個正確的戰(zhàn)略軌道上不斷地去向一個更加振奮人心的vision招刨、振奮人心的未來去挺進。
總結(jié)一下哀军，我最想講的就是——大家千萬不要再拘泥于傳統(tǒng)的計劃沉眶，寫下來的計劃基本上一寫下來就過時了打却，但是你的確要去建立一種新的核心能力谎倔，就是在預(yù)判未來跟當(dāng)下行動之間形成非常高效的反饋閉環(huán)柳击。
沒有誰真的能看懂十幾年以后的事情，只是說你一直在看片习，然后你在做的過程中只要比別人快半步就夠了腻暮。所以這個新的時代戰(zhàn)略制定跟執(zhí)行中最關(guān)鍵的一點，一定要去逼近最接近未來的那條主航道毯侦，在這個過程中不要顧忌資源的浪費哭靖。
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