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簡(jiǎn)介
本篇要為您介紹的這本書是：藍(lán)海戰(zhàn)略2.藍(lán)海轉(zhuǎn)型。
它的前身是曾經(jīng)風(fēng)靡全球的管理學(xué)經(jīng)典著作“藍(lán)海戰(zhàn)略”蔑歌，在時(shí)隔十余年之后羹应，同樣的兩位作者金教授與莫博涅教授推出了它的續(xù)集，就是這本《藍(lán)海戰(zhàn)略2：藍(lán)海轉(zhuǎn)型》次屠。
第一本《藍(lán)海戰(zhàn)略》告訴我們“為什么”要避開紅海园匹、開創(chuàng)藍(lán)海雳刺；
這一本《藍(lán)海戰(zhàn)略2》則是告訴我們“怎么做”才能從紅海走向藍(lán)海。
作者列出了五個(gè)行動(dòng)步驟裸违，每一步都有具體的藍(lán)海工具來推動(dòng)掖桦。對(duì)于渴望開創(chuàng)藍(lán)海的組織或個(gè)人而言，這是一本具體而細(xì)致的實(shí)踐指南供汛，它將“藍(lán)海轉(zhuǎn)型”這個(gè)看似復(fù)雜而艱巨的工程轉(zhuǎn)化為循序漸進(jìn)枪汪、易于掌握和實(shí)施的工作步驟。
但是《藍(lán)海戰(zhàn)略2》并不止是一本操作指南紊馏，在理論層面也有新的拓展料饥，例如作者發(fā)現(xiàn)，更多的藍(lán)海新市場(chǎng)是通過“非顛覆性創(chuàng)造”的方式開創(chuàng)出來的朱监，這意味著開拓新市場(chǎng)并不一定需要淘汰現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)岸啡，而是在更廣闊的市場(chǎng)空間中創(chuàng)造共贏。
兩位作者通過大量的觀察和比較赫编，記錄了各類組織應(yīng)用藍(lán)海方法和工具實(shí)施轉(zhuǎn)型的歷程巡蘸，提煉出了其中共同的制勝邏輯與規(guī)律，構(gòu)成了本書的主要實(shí)例擂送。也就是說悦荒，這本書所記述的每一個(gè)轉(zhuǎn)型環(huán)節(jié)，都包含了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)嘹吨。
內(nèi)容
接下來我們直接進(jìn)入正題搬味，把本書的核心，也就是五個(gè)行動(dòng)步驟蟀拷，一個(gè)一個(gè)地介紹給大家碰纬。包含了第一步，啟程问芬；第二步悦析，確定你現(xiàn)在的位置；第三步此衅，想象你能在哪里强戴；第四步，找到通向藍(lán)海之路挡鞍；第五步骑歹，實(shí)施藍(lán)海行動(dòng)。
我們從第一步啟程開始
在這里可以學(xué)到如何為你的組織畫第一張圖墨微，也就是先驅(qū)者-遷移者-安于現(xiàn)狀者的方位圖陵刹。然后使用這個(gè)方位圖，為你的藍(lán)海計(jì)劃選擇正確的方向與適當(dāng)?shù)姆秶?/p>
傳統(tǒng)習(xí)慣上，企業(yè)最重視兩種指標(biāo)：市場(chǎng)份額與產(chǎn)業(yè)吸引力衰琐。也就是，企業(yè)占有的市場(chǎng)份額越大炼蹦、所在的產(chǎn)業(yè)越具吸引力羡宙，企業(yè)就越健康，也就越不需要作出改變掐隐，然而真的是如此嗎狗热？
市場(chǎng)份額的確重要，但是市場(chǎng)份額反映的是過去而不是未來的業(yè)績(jī)虑省。例如蘋果推出iPhone的時(shí)候匿刮，蘋果在智能手機(jī)市場(chǎng)的份額還很小，但這并不能預(yù)測(cè)蘋果未來成功與否探颈，當(dāng)時(shí)的手機(jī)市場(chǎng)主導(dǎo)者是黑莓手機(jī)熟丸，但是巨大的市場(chǎng)份額代表的只是它的歷史。
同理伪节，今天極具吸引力的產(chǎn)業(yè)光羞，明天也可能會(huì)變得全無吸引力，例如怀大，曾經(jīng)的光伏與太陽能產(chǎn)業(yè)纱兑。當(dāng)眾多企業(yè)蜂擁而至，將大量資源投入一個(gè)產(chǎn)業(yè)的時(shí)候化借，吸引力造成的反而是飛蛾撲火的效果潜慎。
而本書以“價(jià)值”和“創(chuàng)新”來替換市場(chǎng)份額與產(chǎn)業(yè)吸引力，來避免前面說到的兩種問題蓖康。
價(jià)值是你提供給買方的價(jià)值铐炫。今天你提供的價(jià)值帶來的買方行為，決定你未來的增長(zhǎng)前景钓瞭，而昨天你所提供的價(jià)值只決定了你今天的市場(chǎng)份額驳遵。
另一方面，創(chuàng)新也是關(guān)鍵山涡，它代表你的產(chǎn)品或服務(wù)為買方提供了多少創(chuàng)新與差異化堤结。在這里你會(huì)知道：你的哪些產(chǎn)品/服務(wù)屬“我也是”這種類型，提供的僅僅是模仿鸭丛；有哪些略微贏過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手竞穷，提供的是優(yōu)化與改進(jìn)；哪些提供了創(chuàng)新的價(jià)值鳞溉，提供了全新的使用經(jīng)驗(yàn)瘾带。
這三種價(jià)值構(gòu)成了先驅(qū)者-遷移者-安于現(xiàn)狀者方位圖。
因此以價(jià)值與創(chuàng)新為思考起點(diǎn)制作出來的熟菲，先驅(qū)者-遷移者-安于現(xiàn)狀者方位圖就會(huì)給我們帶來新的概念看政，其中：
最上方的先驅(qū)者代表價(jià)值創(chuàng)新的產(chǎn)品/服務(wù)朴恳。它們擁有的不是顧客，而是粉絲允蚣，它將會(huì)帶來強(qiáng)勁于颖、利潤(rùn)豐厚的增長(zhǎng)。
最下方的安于現(xiàn)狀者則是價(jià)值上的模仿嚷兔，所謂的我也是森渐。采用的戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)大同小異。安于現(xiàn)狀者幾乎或完全沒有增長(zhǎng)的前景冒晰。
中間的遷移者在先驅(qū)者與安于現(xiàn)狀者之間同衣。代表相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你能夠提供更高的產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)值壶运，但是并沒有積極進(jìn)行創(chuàng)新耐齐，或是你的創(chuàng)新已經(jīng)逐漸失去優(yōu)勢(shì)了。
完成了第一步的方位圖前弯，確定了你的藍(lán)海計(jì)劃的方向與范圍之后蚪缀，我們就可以進(jìn)入到：
第二步，確定你現(xiàn)在的位置
不管你在經(jīng)營(yíng)什么事業(yè)恕出，了解你所在產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀询枚，對(duì)市場(chǎng)有清晰的理解和把握都是至關(guān)重要的，這個(gè)理解與把握就叫做戰(zhàn)略浙巫。
為了讓我們整理出自己的戰(zhàn)略金蜀，作者在第二步提供了“戰(zhàn)略布局圖”這個(gè)工具，可以在藍(lán)海轉(zhuǎn)型的全過程中使用的畴。畫出你的產(chǎn)品/服務(wù)的戰(zhàn)略布局圖渊抄，能夠讓你的團(tuán)隊(duì)成員，對(duì)當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)以及你跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各自的戰(zhàn)略有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)丧裁，你與團(tuán)隊(duì)成員也就能夠發(fā)現(xiàn)护桦，是否需要挑戰(zhàn)現(xiàn)狀并思考對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品/服務(wù)做出改變與創(chuàng)新。
戰(zhàn)略布局圖是一張視覺分析圖煎娇。它描繪你的產(chǎn)品/服務(wù)針對(duì)買方的配置方式二庵，以及你跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比關(guān)系。它清晰呈現(xiàn)了戰(zhàn)略的四個(gè)關(guān)鍵組成部分：1.競(jìng)爭(zhēng)元素缓呛、2.你提供這些元素的水平催享、3.4.就是你跟你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各自的布局輪廓與成本結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略布局圖還能講故事哟绊，它讓你能夠看到你跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前的資源投入方向因妙，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所必要的產(chǎn)品、服務(wù)、配送各方面的元素攀涵，以及顧客從相互競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)上面得到了什么铣耘。它說明了在戰(zhàn)略方面你面臨的是怎樣的競(jìng)爭(zhēng)。
當(dāng)戰(zhàn)略布局圖畫好之后汁果，大部分的情況都是涡拘，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的一切與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高度相似，也就是大部分的人都是在“我也是”的狀態(tài)据德。團(tuán)隊(duì)?wèi){著這一張圖，就能夠?qū)ΜF(xiàn)狀跷车、與同業(yè)之間大同小異的程度了若指掌棘利。畫完這張圖之后，你與團(tuán)隊(duì)成員不再是被告知必須做出改變朽缴，而是自己會(huì)發(fā)現(xiàn)改變的必要性善玫，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)改變與創(chuàng)新從此有了主人翁的責(zé)任感。
接下來就可以進(jìn)入：
第三步：想象你能在哪里
我們經(jīng)由戰(zhàn)略布局圖看清目前產(chǎn)業(yè)的全景密强。接下來的挑戰(zhàn)是勾勒出一幅同樣清晰的全景圖茅郎，來展示產(chǎn)業(yè)的限制與“痛點(diǎn)”，了解是什么限制了產(chǎn)業(yè)的吸引力與規(guī)模或渤。
作者以美國(guó)葡萄酒行業(yè)為例系冗。他發(fā)現(xiàn)美國(guó)人均酒類消費(fèi)雖然高，但喝葡萄酒的人卻不多薪鹦，只占總額的15%掌敬。結(jié)果發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)是，葡萄酒產(chǎn)品成千上萬池磁，品牌五花八門奔害，太多選擇等于無從選擇！而且打開葡萄酒瓶塞總是讓人感覺麻煩地熄；更尷尬的是华临，因?yàn)檫x錯(cuò)酒或冰鎮(zhèn)方法不當(dāng)而被人糾正。
為了幫助大家一目了然地看到產(chǎn)業(yè)中的各種痛點(diǎn)與削弱自己競(jìng)爭(zhēng)力的地方端考，作者開發(fā)了買方效用定位圖雅潭。在運(yùn)用的過程中，大家會(huì)開始客觀地意識(shí)到藍(lán)海機(jī)會(huì)是存在的跛梗，而且自己是有能力去開創(chuàng)這些機(jī)會(huì)的寻馏。
買方效用定位圖，它是六個(gè)橫軸的要素與六個(gè)縱軸的要素核偿，交織出來的36個(gè)交叉點(diǎn)诚欠。六個(gè)橫軸代表買方對(duì)你的產(chǎn)品/服務(wù)體驗(yàn)的全過程；六個(gè)縱軸則顯示了組織可以拉動(dòng)價(jià)值的主要杠桿，每一個(gè)都可以為買方提供更高的效用轰绵。兩者交織粉寞，就構(gòu)成了36個(gè)潛在的“效用空間”。
完成之后大部分的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)左腔，自己被限制在其中少數(shù)的幾個(gè)空間當(dāng)中唧垦，而周圍大量的、沒有被關(guān)注到的空間里面液样，機(jī)會(huì)與藍(lán)海就明擺在那里振亮，只等著你去開發(fā)了！
此時(shí)我們一方面發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)集中在哪些格子當(dāng)中鞭莽，另一方面了解了我們有意或無意在買方身上制造的痛點(diǎn)以及讓他們望而卻步的原因坊秸，正是這些因素?zé)o形中限制了現(xiàn)有顧客對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)的使用程度，同時(shí)使得非顧客避之唯恐不及澎怒。這時(shí)候你與你的團(tuán)隊(duì)褒搔，已經(jīng)可以明白應(yīng)該如何采取行動(dòng)了，也就是找到了通向藍(lán)海之路喷面。
第四步：找到通向藍(lán)海之路
長(zhǎng)期以來星瘾，管理者都是以六個(gè)面向來定義它們的戰(zhàn)略環(huán)境，但這也限制了他們發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的視野惧辈。這六個(gè)面向分別是：產(chǎn)業(yè)琳状、戰(zhàn)略集團(tuán)、買方群體咬像、產(chǎn)品/服務(wù)范圍算撮、產(chǎn)品/服務(wù)吸引力的本質(zhì)以及時(shí)間。這些面向等于為你的事業(yè)限定了發(fā)展的邊界县昂，因此肮柜，如何跨越產(chǎn)業(yè)自設(shè)的邊界，發(fā)現(xiàn)可行的藍(lán)海機(jī)會(huì)倒彰，而不是被這些邊界所束縛审洞，就是第四步的重點(diǎn)了。
我們一起來看看應(yīng)該如何跨越這六個(gè)先天的限制：
一：關(guān)注替代性產(chǎn)業(yè)
也就是先確認(rèn)自己的產(chǎn)品或服務(wù)所針對(duì)的問題或需要待讳，然后列出非顧客為解決同樣問題或需要芒澜，而可能使用的其他替代性方案。簡(jiǎn)單說就是弄明白為什么有些人的錢你就是賺不到创淡。
例如從北京到上海痴晦，你是坐飛機(jī)、搭火車琳彩、自己開車誊酌，還是乘長(zhǎng)途汽車前往部凑？對(duì)于消費(fèi)者來說，這些替代性選擇是本能的思考過程碧浊。然而涂邀，很多人卻只想著打敗現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中的對(duì)手，例如航空公司只想著打敗其它航空公司箱锐，而沒有意識(shí)到自己最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是高鐵比勉，因此在紅海中與其它同業(yè)苦苦掙扎。所以我們必須關(guān)注替代性產(chǎn)業(yè)驹止，來了解買方為什么選擇別人而舍棄了自己浩聋。
二：跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略集團(tuán)
很多企業(yè)集中全力戰(zhàn)勝對(duì)手，以提升它們自己在戰(zhàn)略集團(tuán)或細(xì)分市場(chǎng)中的地位臊恋。例如赡勘，在酒店業(yè)中，五星級(jí)酒店往往會(huì)全力去超越其他五星級(jí)酒店捞镰，三星級(jí)酒店則火力全開地去打敗其他三星級(jí)酒店，以此類推毙替。然而這種做法卻只能讓它們?cè)诩t海里面苦苦掙扎岸售。藍(lán)海轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是要弄清楚到底是什么因素決定了買方在不同的產(chǎn)品之間作出取舍。
例如選擇五星級(jí)酒店的人在意的可能單純只是交通方便厂画，而選擇三星級(jí)酒店的人考慮的根本不是價(jià)格比較低廉凸丸，只是要避免正經(jīng)八百的五星級(jí)酒店帶來的無形的壓力。也就是袱院，在沒有弄明白消費(fèi)者做出選擇的原因之前屎慢，所有的改善努力都可能只是竹籃子打水而已。
三：重新定義買方
買方經(jīng)常不是單一的群體忽洛，實(shí)際上購(gòu)買行為通常涉及一條買方鏈：買方鏈可能包含了產(chǎn)品或服務(wù)的使用者腻惠、付款的購(gòu)買者、還有決策的影響者欲虚。例如青春期的孩子買衣服集灌，付款的通常是家長(zhǎng)，使用的是孩子复哆，而決策的影響者則是明星歌星欣喧。
四：發(fā)掘互補(bǔ)性的產(chǎn)品和服務(wù)
很少有產(chǎn)品或服務(wù)能夠孤立地被使用，大都需要其他產(chǎn)品或服務(wù)來互相維持梯找。但我們都習(xí)慣將全部精力放在最大化自己的產(chǎn)品或服務(wù)唆阿，卻忽略了買方需要的是整體解決方案。要避免這種習(xí)慣性的忽略锈锤，最簡(jiǎn)單的辦法就是設(shè)想你的產(chǎn)品或服務(wù)在使用的前驯鳖、中闲询、后會(huì)各自發(fā)生些什么困擾。
例如一些基礎(chǔ)建設(shè)落后國(guó)家的人民不愿意買電器用品臼隔，主要原因并不是不需要或是嫌棄功能品質(zhì)不到位嘹裂，而是這些國(guó)家的供電與電壓都不穩(wěn)定，海爾電器公司于是在外銷這些國(guó)家的產(chǎn)品中都加裝了穩(wěn)定電壓電流的裝置摔握，結(jié)果當(dāng)然是吃到了一顆原本全世界電器品牌都吃不到的大果子了寄狼！
五：重新定位功能或情感導(dǎo)向
我們總是習(xí)慣在功能上做競(jìng)爭(zhēng)，但競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)也可以是營(yíng)造認(rèn)同的感受氨淌，以情感做為導(dǎo)向泊愧。通過改變產(chǎn)品或服務(wù)的吸引力，也有可能開拓新的藍(lán)海市場(chǎng)盛正。
就好像江小白删咱，它賣的雖然是白酒，但實(shí)際上賣的是情懷豪筝、是群體認(rèn)同痰滋；而紅星二鍋頭就純粹是在低價(jià)卻功能完整的紅海中殺得眼紅。
六：參與潮流演進(jìn)
通過觀察潮流將如何改變顧客關(guān)注的東西续崖、時(shí)代的推演將如何影響企業(yè)的商業(yè)模式敲街，經(jīng)常能獲得有趣又有利的啟發(fā)。
例如严望，美國(guó)的Netflix（奈飛）看到寬帶網(wǎng)絡(luò)呈爆炸性增長(zhǎng)的潮流多艇，很快意識(shí)到高速、實(shí)時(shí)地在線上播放整部電影很快就會(huì)形成氣候像吻。這意味著觀眾能夠隨時(shí)隨選地看到電影峻黍，在觀看上擁有更高的靈活性。換句話說拨匆，Netflix（奈飛）最初的商業(yè)模式不再有用了姆涩，因此它決定不再經(jīng)營(yíng)出租DVD光盤業(yè)務(wù)，改為推出按需觀看的新模式涮雷，結(jié)果為買方創(chuàng)造了更為便利的價(jià)值阵面，也為自己開辟了一片新的藍(lán)海。
有了這些基礎(chǔ)之后洪鸭，我們終于來到了最后一個(gè)步驟样刷。
第五步：實(shí)施藍(lán)海行動(dòng)
我們使用了書上提供的所有的工具，整理出來各種不同的想法與可能發(fā)現(xiàn)藍(lán)海的方向览爵，但應(yīng)該如何做出最終的抉擇呢置鼻？最后一步是舉辦藍(lán)海展覽會(huì)，將所有的想法公開出來讓大家大開眼界的機(jī)會(huì)蜓竹，也是一項(xiàng)高強(qiáng)度的意見交流活動(dòng)箕母。在展覽會(huì)上储藐，所有的選項(xiàng)公開接受批評(píng)與指導(dǎo)，以便最終決定選擇哪個(gè)做法嘶是，被選定的做法還有哪些方面需要進(jìn)一步的改進(jìn)钙勃，使它能夠真正地產(chǎn)生新的價(jià)值。
總結(jié)
以上就是這本書的精華解讀聂喇，下面為大家做總結(jié)：
先說缺點(diǎn)：
也許是兩位作者本人都是教授辖源、也許是翻譯的大神忠于原著，或者兩者皆有希太，這本書在文字上用了許多教授級(jí)別的普通話克饶，因此對(duì)一般閱聽大眾就顯得不太友善，在閱讀時(shí)很容易讓人走神甚至感到疲憊誊辉，例如：我們常說要有計(jì)劃地開拓更多的商機(jī)矾湃，但書中的用詞是：系統(tǒng)性重建市場(chǎng)邊界；我們說重新定義買方堕澄，但書中的用詞是：跨越買方鏈邀跃。這些大詞真的讓我在閱讀時(shí)不止一次地承認(rèn)自己書讀少了。
再說優(yōu)點(diǎn)：
這本書讓我們只需要學(xué)習(xí)使用五個(gè)步驟蛙紫，就能夠航向藍(lán)海并完成組織變革坞嘀，書中提供了相關(guān)的輔助工具，還穿插了許多有趣的案例。讓藍(lán)海轉(zhuǎn)型的艱巨任務(wù)可以照本宣科副编、有系統(tǒng)的操作巢墅，非常值得目前身陷紅海競(jìng)爭(zhēng)，卻又煩惱難以突破的朋友參考串塑。
