是第三模塊系統(tǒng)能力的最后一講署隘。
1. 阿里巴巴定義的領導力
把握客觀元素宠能，把事情做成的能力，阿里巴巴對領導力的定義是帶領大家穿越生死的能力磁餐。
項目管理：在日常狀態(tài)下违崇，做流程、分工诊霹、項目跟進羞延、質量評估。
領導力：在巨大壓力下脾还，找到關鍵任務伴箩，領導所有人穿越生死線。生死線是別人不敢玩鄙漏、不敢拼的風險嗤谚，是壁壘；在生死線之外是安全區(qū)怔蚌，是沒有壁壘的巩步。
2. 騰訊用風控能力區(qū)分職級
普通員工：明確知曉常見風險。
項目經理：具備規(guī)避風險意識桦踊。
總監(jiān)：有風控能力椅野，明確長線風險。無法避過風險的時候籍胯，可以組織大家做好突發(fā)事件的預案竟闪。
總經理：能操作有風險的執(zhí)行。市場紅海情況下僧多粥少芒炼，穿越風險突破壁壘去尋找更好的資源瘫怜。
在平原地帶（安全區(qū)域），一定是體量大本刽、先到的鲸湃、不怕死的贏赠涮。
3. 傅盛帶領金山穿越生死線
遭受360降維打擊的瑞星、金山暗挑、江民中笋除，只有金山穿越了生死線，完成了從軟件商向互聯(lián)網(wǎng)廠商的轉型炸裆，而帶領金山穿越生死線的是傅盛垃它。
360是傅盛做的，后來從360辭職烹看，2010年帶著創(chuàng)業(yè)的可牛團隊（30人）加入金山国拇，合并改名為金山網(wǎng)絡，后來又改名為獵豹惯殊。
剛到金山的時候列出來的死法有三種：
1. 可牛和金山合并失敗酱吝，團隊崩盤；
2. 被360滅掉土思；
3. 產品沒有辦法超越360务热，逐漸被用戶和股東拋棄。
而活路只有一條——跨越非連續(xù)己儒。
總而言之崎岂，面臨的風險是——不改革是等死，改革是找死闪湾，可能會死得更快冲甘。
傅盛在48小時內做出的四條決定：
1. 不能做一個全新的創(chuàng)業(yè)公司，要守住根基——安全响谓；
2. 砍產品损合，All in，將老產品線砍到只剩下兩個——毒霸娘纷、衛(wèi)士嫁审。
3. 砍組織結構，砍到只剩下三層——管理層赖晶、骨干層律适、執(zhí)行層。管理層一竿子到底遏插，直接過問產品細節(jié)捂贿，直接跟一線員工和用戶溝通。技術胳嘲、產品厂僧、運營、市場了牛、銷售颜屠、售后這些部門全部打通辰妙，所有職能圍繞產品線重新組織，產品與研發(fā)甫窟、市場不是平級的密浑，而是領導關系。
4. 做個野蠻人粗井，打破內部和諧尔破、表面和氣，放下尊嚴浇衬，搏一次懒构。
4. 領導力的關鍵是甄別關鍵任務
面對生死考驗的時候，你能依靠的不是管理能力径玖，而是領導力痴脾。
領導力的核心是甄別關鍵任務颤介，然后動員大家穿越生死梳星。
5. 第三模塊系統(tǒng)能力的總結
所有的產品都是某個系統(tǒng)能力的結果，你要做的不是做一個產品滚朵，而是建設一套系統(tǒng)能力冤灾，然后為你的用戶提供確定性。系統(tǒng)能力的效率優(yōu)勢辕近、系統(tǒng)的迭代能力韵吨，不是產品表面可以看出來的，但是系統(tǒng)能力是你的產品能否存在的本質移宅。
當今归粉，幾乎任何藍海都會瞬間轉為紅海，因此需要摩西一樣的領導力漏峰，甄別關鍵任務糠悼，動員大家穿越生死。同時浅乔，能夠支撐你的還有內心的確認感和真正的兄弟倔喂。
6. 在穿越生死的關鍵任務中，股東靖苇、競爭對手席噩、核心團隊、公司中層贤壁、公司員工悼枢、用戶的重要性排序
用戶>核心團隊>股東>公司中層>公司員工>競爭對手
我覺得用戶是最重要的，產品能不能夠生存的決定性因素脾拆，是公司和產品賴以生存的水馒索；
核心團隊是穿越生死線的兄弟给梅，但是是需要重組的，關鍵時候用關鍵兵双揪；
股東动羽，是物質支持，溝通和支持很重要渔期；
競爭對手运吓，完全不重要，勝與不勝在于彼疯趟，敗與不敗在于己拘哨。
