在我們9月3日發(fā)布的文章《拼命栽培員工，讓他強(qiáng)大到足以離開》中提到睬棚，
對(duì)待員工第煮，我該不該拼命栽培他，教給他一身本領(lǐng)抑党？
該教包警。
那，萬(wàn)一剛教會(huì)人就跑了怎么辦底靠？
那就對(duì)他足夠好害晦，好到，讓他不想離開暑中。
有同學(xué)就提到壹瘟，現(xiàn)實(shí)中，自己如何對(duì)員工好鳄逾，但是員工還是被高薪挖走稻轨，離他而去。
還有同學(xué)說(shuō)雕凹，我們創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)有那么多錢給員工殴俱，沒(méi)辦法從工資上對(duì)員工好，怎么辦枚抵？
不得不說(shuō)线欲，雇得起優(yōu)秀人才的公司都是戰(zhàn)略勢(shì)能非常高的公司。也只有這樣的公司才能開出優(yōu)渥的工資汽摹。
但這也不是說(shuō)李丰，對(duì)員工好，就只有高工資這一個(gè)選項(xiàng)竖慧，員工除了工資嫌套，還需要獎(jiǎng)金激勵(lì)逆屡、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)以及你的培養(yǎng)。
這都是對(duì)員工好踱讨。
今天魏蔗，我們就借助3個(gè)模型，來(lái)一起聊聊痹筛，如何對(duì)員工好莺治。
—?1?—
對(duì)員工好，就是不但要給員工不低的工資帚稠，最好還要給超出預(yù)期的獎(jiǎng)金谣旁。
這是卡洛滿意度模型給出的答案。
什么是卡洛滿意度模型滋早？
卡洛滿意度模型就是把員工的體驗(yàn)和滿足作為橫軸和縱軸來(lái)考慮的模型榄审。
我們先從橫軸體驗(yàn)來(lái)說(shuō)。
我問(wèn)你個(gè)問(wèn)題杆麸。
你覺(jué)得漲工資搁进，加福利幔睬，中秋送月餅崇摄，這些是不是對(duì)員工好？
是策精？對(duì)不起揭斧，那答案可能和你想的事與愿違莱革。
中秋收到月餅，員工會(huì)覺(jué)得這是應(yīng)得的讹开。
那我不送了盅视。
不送？對(duì)不起萧吠，更不行左冬。員工會(huì)議論，?
這公司是不是快不行了纸型，中秋連月餅都發(fā)不出來(lái)了拇砰。
那漲工資呢？
漲工資狰腌，當(dāng)然開心了除破，但這種開心是暫時(shí)的。
用不了多久琼腔，慢慢的員工也會(huì)覺(jué)得這是應(yīng)得的瑰枫。
類似這樣員工覺(jué)得工作中應(yīng)得的，無(wú)論企業(yè)如何提高可能都不會(huì)讓員工覺(jué)得滿足，但是一旦沒(méi)有或者比較低光坝，就讓員工覺(jué)得不滿的因素尸诽，在卡洛滿意度模型里，叫做必備要素盯另。
比如工資性含、福利、公平鸳惯、環(huán)境等商蕴。
美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格也把它叫做保健因素。
就以薪資為例芝发。
前面說(shuō)到绪商，工資是保健因素，即使前3個(gè)月員工會(huì)開心辅鲸，但是過(guò)了一段時(shí)間格郁，這種開心慢慢就會(huì)消失。
這時(shí)瓢湃，員工依然會(huì)覺(jué)得這是他應(yīng)得的理张。
潤(rùn)總，你這是要說(shuō)绵患，對(duì)員工好，就是不要漲工資嗎悟耘？
不是的落蝙，不是的。
工資暂幼，員工認(rèn)為是應(yīng)得的筏勒。
但是獎(jiǎng)金不會(huì)。
伴隨獎(jiǎng)金旺嬉，一般還會(huì)有完成了目標(biāo)的成就感管行，老板和同事的認(rèn)可。
這會(huì)讓員工非常開心邪媳，覺(jué)得非常滿足捐顷。
尤其是當(dāng)獲得一些超出他預(yù)期的獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他會(huì)更加開心雨效。
這就是激勵(lì)因素迅涮。
也就是卡洛滿意度模型里的縱軸滿足這個(gè)維度考慮問(wèn)題。
什么是滿足徽龟？
就是體驗(yàn)減去預(yù)期叮姑。
體驗(yàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于預(yù)期，員工就會(huì)獲得很高的滿足据悔。
赫茨伯格的雙因素理論指出：人不會(huì)因?yàn)榈玫健氨＝∫蛩亍倍鴿M意传透，只會(huì)因?yàn)榈貌坏蕉粷M耘沼；相反，沒(méi)有“激勵(lì)因素”沒(méi)關(guān)系朱盐，但如果有了耕拷，會(huì)備受激勵(lì)。
— —
那么托享，什么是對(duì)員工好骚烧？
用卡洛滿意度模型來(lái)說(shuō)，就是保健因素一定要有闰围，但一定要想辦法給員工激勵(lì)因素赃绊。
比如薪資。
那就是工資一定不能很低羡榴，但是獎(jiǎng)金一定要超出預(yù)期碧查，最好還能有一些意外的成就感等驚喜。
—?2?—
對(duì)員工好校仑，就是不但要關(guān)注員工的后置財(cái)務(wù)指標(biāo)忠售，更要關(guān)注員工的前置學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)。
這是平衡計(jì)分卡模型給出的答案迄沫。
什么是平衡計(jì)分卡模型稻扬？
我們先從什么是后置財(cái)務(wù)指標(biāo)說(shuō)起。
財(cái)務(wù)指標(biāo)就是銷售額羊瘩、成本泰佳、利潤(rùn)等等這些數(shù)據(jù)。
這是很多老板最看重的指標(biāo)尘吗，也是很多老板用來(lái)考核員工的指標(biāo)逝她。
從短期上來(lái)說(shuō)，這些指標(biāo)決定了一家公司的生死睬捶。
現(xiàn)金流斷了黔宛，公司也就沒(méi)了。
但從長(zhǎng)期來(lái)看擒贸，產(chǎn)品能力才是決定一家公司生死的重要指標(biāo)臀晃。（注：這里所說(shuō)的產(chǎn)品包含了消費(fèi)者購(gòu)買的商品或者服務(wù)。）?
這里要多說(shuō)一點(diǎn)酗宋，很多人把產(chǎn)品能力簡(jiǎn)單就等同于產(chǎn)品积仗。
兩者是兩個(gè)不同的概念。
如果把我們產(chǎn)品比喻成金蛋蜕猫，那么產(chǎn)品能力就是那個(gè)能下金蛋的鵝寂曹，也就是你的員工，你的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)。
那什么是你公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力隆圆？
是產(chǎn)品漱挚？
不是的。
產(chǎn)品渺氧，從來(lái)不是一家公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力旨涝。
你有一只鵝，每天下一只金蛋侣背。
你把鵝蛋賣了白华，賺不少錢。
那么贩耐，你的鵝每天下的這只金蛋弧腥，是核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？
當(dāng)然不是潮太。
金蛋從來(lái)不是核心競(jìng)爭(zhēng)力管搪，那只鵝才是。
下蛋铡买，是鵝的工作更鲁；
養(yǎng)鵝，是公司的工作奇钞。
那么如何養(yǎng)鵝澡为？如何讓鵝更好的產(chǎn)蛋？也就是如何讓你的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)能生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品蛇券？
你給鵝下財(cái)務(wù)指標(biāo)嗎缀壤，讓鵝們從每天下一只蛋，改成下兩只纠亚；或者必須下雙黃蛋，這樣你才能賺更多錢嗎筋夏？
不是的蒂胞，這是殺鵝取卵。
你更應(yīng)該去關(guān)注這些鵝的狀態(tài)条篷。
他們是否有足夠的時(shí)間學(xué)習(xí)骗随，你是否給了他們足夠的脫產(chǎn)培訓(xùn)。
只有這些鵝通過(guò)不斷學(xué)習(xí)赴叹，能夠不斷成長(zhǎng)鸿染，他們才能生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品。
這才是你公司能夠持續(xù)賺錢的核心乞巧。
很多人把培養(yǎng)員工涨椒、培訓(xùn)員工，當(dāng)做福利。
不是的蚕冬。這是你必須要做的免猾。
而且，一個(gè)員工每年進(jìn)行了多少小時(shí)系統(tǒng)學(xué)習(xí)囤热、培訓(xùn)也應(yīng)該是這個(gè)員工的一個(gè)重要指標(biāo)猎提。
和考核他的業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣重要旁蔼。
學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)锨苏，不是員工的福利，是你的義務(wù)棺聊。
我在微軟時(shí)伞租，微軟公司給我們的考核里，其中就有重要的一項(xiàng)躺屁，就是每年要參加不低于多少小時(shí)的培訓(xùn)肯夏。
如果，沒(méi)完成犀暑，年終考核是不達(dá)標(biāo)的驯击。
這就是平衡計(jì)分卡這個(gè)模型告訴我們的，你不但要看前置的財(cái)務(wù)指標(biāo)耐亏，你還要重點(diǎn)關(guān)注后置的徊都，員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這個(gè)指標(biāo)。
當(dāng)然客戶是否滿意广辰，內(nèi)部流程是否合理暇矫，也是你要關(guān)注的指標(biāo)。
這才是一個(gè)好的管理者择吊。
好的管理李根，是平衡的藝術(shù)。
— —
那么几睛，什么是對(duì)員工好房轿？
用平衡計(jì)分卡模型來(lái)說(shuō)，就是不但要關(guān)注員工的后置財(cái)務(wù)指標(biāo)所森，更要關(guān)注員工的前置學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)囱持。
學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，不是員工的福利焕济，是你的義務(wù)纷妆。
你必須要想辦法讓你的員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。
只有這樣晴弃，他們才能為你生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品掩幢，賺更多錢逊拍。
—?3?—
對(duì)員工好，培養(yǎng)栽培員工粒蜈，要因情境不同而定顺献。
這是情境管理模型給出的答案。
什么是情境管理模型枯怖？
我們從很多老板的一個(gè)糾結(jié)開始注整。
很多老板會(huì)糾結(jié)一個(gè)問(wèn)題，我到底是重用度硝、培養(yǎng)能力強(qiáng)的人肿轨，還是意愿高的人呢？
其實(shí)如果這樣問(wèn)蕊程，你就把能力和意愿放在一條直線的兩端椒袍。
但一條線的兩端應(yīng)該是能力強(qiáng)和能力弱，意愿高和意愿低藻茂。
所以驹暑，如果你想培養(yǎng)、重用一個(gè)員工辨赐，你應(yīng)該把這兩條線做成一個(gè)二維四象圖优俘。
而任何一個(gè)員工，從你招聘進(jìn)公司開始掀序，隨著時(shí)間的推移帆焕，都會(huì)經(jīng)歷4個(gè)階段，面臨四種情境不恭。
哪4種情境叶雹？
1、熱心的生手换吧；
2折晦、憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者；
3沾瓦、能干謹(jǐn)慎的執(zhí)行者筋遭；
4、獨(dú)立自主的完成者暴拄。
而你如果真的對(duì)員工好，那么你想栽培一個(gè)員工编饺，就要根據(jù)這4種不同的情境乖篷，用不同的策略來(lái)栽培。
我們一個(gè)一個(gè)來(lái)說(shuō)透且。
— —
先說(shuō)熱心的生手階段撕蔼。
什么叫熱心的生手豁鲤？
每位新進(jìn)公司的員工，你能感覺(jué)到他們的興奮鲸沮，情緒激昂琳骡，想大展拳腳，大展宏圖讼溺。
但是楣号，這時(shí)，其實(shí)他對(duì)公司的業(yè)務(wù)并不是很了解怒坯。
他雖然滿腔熱情炫狱，但是因?yàn)椴皇煜ぃ瓿晒救蝿?wù)的能力是不足的剔猿。
那怎么辦视译？
讓他上手干嗎？
千萬(wàn)不要归敬。
以前很多老板為了提高管理水平酷含，會(huì)請(qǐng)外企高管來(lái)幫助管理公司。
當(dāng)外企高管來(lái)到后汪茧，一看椅亚。說(shuō)，你們也太落后了陆爽，這制度也沒(méi)有什往，那個(gè)流程也沒(méi)有。
說(shuō)我們做個(gè)預(yù)算制度吧慌闭，上個(gè)OKR考核吧别威，等等。
老板一聽驴剔，覺(jué)得特別有道理省古。
讓他放手去干。
結(jié)果丧失，發(fā)現(xiàn)豺妓，這些制度根本不適合公司，最終把公司搞的雞飛狗跳布讹。
老板琳拭，最終不得不自己站出來(lái)收拾爛攤子。
還得落個(gè)描验，外企也不過(guò)如此的結(jié)論白嘁。
真的是這些方法不行嗎？
不是的膘流。是這些老板沒(méi)有用對(duì)人絮缅。
如果你真想用這樣熱心的生手鲁沥，這些空降兵。
在這個(gè)階段耕魄，你應(yīng)該帶著他画恰，讓他跟著你了解一下公司情況，什么事都帶著他走一遍吸奴。
一句話允扇，在熱心的生手這個(gè)情境下，事情應(yīng)該你決定奄抽，這才是對(duì)員工好蔼两，這才是在栽培和培養(yǎng)他。
— —
熱心的生手后一個(gè)情境是憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者逞度。
什么是憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者情境额划？
就是當(dāng)一個(gè)新員工入職一段時(shí)間后。什么事都聽你的档泽。他會(huì)覺(jué)得特別失落俊戳。
為什么？
因?yàn)樗緛?lái)是滿懷期待馆匿、激情來(lái)公司的抑胎，他是想做一些改變，大展宏圖的渐北。
但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)阿逃，他什么也改變不了，只能聽你的赃蛛。他就會(huì)特別失落恃锉。
這時(shí)，非常危險(xiǎn)呕臂。
因?yàn)槠仆校坏┯惺裁词虑橛|發(fā)員工敏感的神經(jīng)，他可能就離開你的公司了歧蒋。
那怎么辦土砂？
這時(shí)，你要經(jīng)常給他反饋谜洽。
有進(jìn)步萝映，千萬(wàn)不要吝嗇表?yè)P(yáng)。
一旦犯錯(cuò)阐虚，就和他一起分析失敗原因锌俱。
這時(shí)，你要鼓勵(lì)他多思考敌呈，多提各種方案給你贸宏，讓他參與到?jīng)Q策的討論中來(lái)。
但是磕洪，真的決策吭练，應(yīng)該仍然由你來(lái)定。
否則析显，你可能就真的會(huì)失去這個(gè)員工鲫咽。
一句話，在憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者階段谷异，事情是你和他一起討論分尸，但是你決定。
這才是你對(duì)員工好歹嘹。
這才是你在這個(gè)情境下栽培員工的正確方式箩绍。
— —
憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者后面的一個(gè)情境是能干謹(jǐn)慎的執(zhí)行者。
什么是能干謹(jǐn)慎的執(zhí)行者情境尺上？
就是當(dāng)你帶著他一段時(shí)間后材蛛，他通過(guò)不斷地參與決策討論，提出建議等方式怎抛。
慢慢已經(jīng)具備很強(qiáng)的能力卑吭。
但因?yàn)椋詮乃M(jìn)入公司以來(lái)马绝，一直什么事都是你決定豆赏。
他覺(jué)得自己只能提提建議，反正公司的真正改變也和自己無(wú)關(guān)富稻，所以這時(shí)雖然他的能力比較強(qiáng)掷邦，但是工作意愿很不足。
這時(shí)唉窃，你要怎么辦耙饰？怎么培養(yǎng)他？
你要盡量成為平易近人的良師益友纹份，所有決定你們都一起討論苟跪。
讓他來(lái)最終做決定。
這時(shí)蔓涧，他會(huì)很謹(jǐn)慎件已，做決定會(huì)怕犯錯(cuò)。
你就要不斷建立他的信心元暴，任何小勝利都要鼓勵(lì)篷扩，讓他感覺(jué)到成就感。
一句話茉盏，在能干謹(jǐn)慎的執(zhí)行者階段鉴未，事情是你和他一起討論枢冤，這時(shí)要由他做決定。
這才是你對(duì)員工好铜秆。
這才是你在這個(gè)情境下栽培員工的正確方式淹真。
— —
最后一個(gè)情境是獨(dú)立自主的完成者。
什么是獨(dú)立自主的完成者情境连茧？
因?yàn)槟悴粩鄮退麡淞⑿判暮苏海屗聸Q定，他慢慢工作的意愿啸驯、滿足感就會(huì)越來(lái)越高客扎。
這時(shí)，他已經(jīng)完全可以獨(dú)當(dāng)一面了罚斗。
這個(gè)情境下徙鱼，你怎么辦？怎么培養(yǎng)他惰聂？
還能怎么辦疆偿？充分授權(quán)，放手讓他去干搓幌。
一句話杆故，在獨(dú)立自主的完成者階段，事情就由他來(lái)決定溉愁。
他已經(jīng)完全能勝任处铛，而且干的可能還比你好。
你就別添亂了拐揭。
這樣才是你對(duì)員工好撤蟆。
才是你在這個(gè)情境下栽培員工的正確方式。
最后的話
所以說(shuō)堂污，到底什么是對(duì)員工好家肯？
卡洛滿意度模型告訴我們：對(duì)員工好，就是不但要給員工不低的工資盟猖，最好還要給超出預(yù)期的獎(jiǎng)金讨衣。
而平衡計(jì)分卡則告訴我們，要對(duì)員工好式镐，不但要關(guān)注員工的后置財(cái)務(wù)指標(biāo)反镇，更要關(guān)注員工的前置學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)。
學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)娘汞，不是員工的福利歹茶，是你的義務(wù)。
你必須要想辦法讓你的員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。
最后惊豺，情境管理模型則告訴我們燎孟，對(duì)員工好，栽培員工是要分情境的扮叨。
在熱心的生手階段缤弦，事情要，你做決定彻磁；
在憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者階段，事情要你們討論狸捅，你決定衷蜓；
在能干謹(jǐn)慎的執(zhí)行者階段，事情要你們討論尘喝，他決定磁浇；
在獨(dú)立自主的完成者階段，事情要朽褪，他做決定置吓。
這才是對(duì)員工好，好到員工不想離開你的那種好缔赠。
與你共勉衍锚。
