今天我們繼續(xù)來講研究商業(yè)的原則。之前我們講了不要把商業(yè)看成物理學(xué)玛臂；不要陷入錯誤的歸因烤蜕；不要執(zhí)著于概念，要敢于跳出來迹冤。今天我們要說的是第四個研究商業(yè)的原則：不要站在原地讽营。
所謂“ 不要站在原地 ”，有兩個層面的意思泡徙。第一個層面是時間維度橱鹏，不要站在此刻去看歷史，用現(xiàn)在的眼光判斷過去發(fā)生的事情堪藐。而是應(yīng)該努力地回到歷史的情境里莉兰；第二個層面是空間維度檀蹋，不要僅僅站在外面去揣度一家公司或一名企業(yè)家做的事情恬涧、下的決策。而是要盡可能走入公司內(nèi)部滴劲、企業(yè)家的內(nèi)心苏章，去感受那個時刻他們做的決定。
只有這樣，我們才能更好地研究商業(yè)枫绅、理解商業(yè)泉孩。只有在時間和空間中不斷觀察和轉(zhuǎn)換，才能最接近商業(yè)的本質(zhì)并淋。
你可以想象一下寓搬，如果我們在拍一個精彩的商業(yè)傳記電影，導(dǎo)演肯定一方面要還原當(dāng)時真實發(fā)生的故事县耽，另一方面也要走進(jìn)關(guān)鍵人物的內(nèi)心句喷。其實研究商業(yè)和拍電影的道理是非常類似的。
之前在周末問答的時候我提過一個概念兔毙，叫做“動態(tài)視角”唾琼，說的也是與此類似的道理。
我們就用一個例子澎剥，來說說怎樣才算做到了動態(tài)視角锡溯。還是用之前我們講過的一個案例來分析，這樣對你更加會有所強化作用哑姚。這個案例就是祭饭，當(dāng)年英特爾由存儲器業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為處理器業(yè)務(wù)的著名轉(zhuǎn)型。我們在講安迪·格魯夫這個硅谷最偉大的CEO之一的時候講到過這次轉(zhuǎn)型叙量。不過限于篇幅倡蝙，當(dāng)時的版本比較簡短，今天绞佩，我來詳細(xì)說說這個案例寺鸥。
如果現(xiàn)在提到英特爾，所有人都知道它是做處理器的公司征炼。處理器是電腦的大腦析既，是至關(guān)重要的一個部件。但實際上在上世紀(jì)八十年代谆奥，英特爾的主營業(yè)務(wù)不是處理器眼坏，而是存儲器。并且從1968年成立以來的十幾年時間酸些，英特爾有且只有一項業(yè)務(wù)宰译，就是存儲器。直到八十年代中期的這次轉(zhuǎn)型魄懂，英特爾才變成了一家處理器公司沿侈。
由于這次轉(zhuǎn)型非常重要、經(jīng)典市栗，后來很多分析師缀拭、商學(xué)院的教授咳短，甚至經(jīng)濟(jì)學(xué)家都描繪和分析過這次轉(zhuǎn)型。有說安迪·格魯夫高瞻遠(yuǎn)矚蛛淋，看到了產(chǎn)業(yè)大趨勢的咙好；有說英特爾當(dāng)時面臨著日本芯片公司的價格戰(zhàn)競爭，于是巧妙回避褐荷，更換了主戰(zhàn)場的勾效；包括我之前的專欄，也提到當(dāng)時格魯夫說過一句管理學(xué)中非常經(jīng)典的話叛甫。當(dāng)時他在和戈登·摩爾的討論英特爾的方向层宫，突然說：
“如果我們現(xiàn)在被踢出去，董事會招來一個新的CEO其监。你覺得新的CEO第一件事會做什么萌腿？”
摩爾說：“TA會退出存儲器業(yè)務(wù)√娜”
于是格魯夫看著摩爾說：“那為什么我們不能自己這樣做呢哮奇？”
有很多分析師，包括我自己一開始睛约，都認(rèn)為這句話就是英特爾最重要的那個轉(zhuǎn)折點鼎俘。但事實上，這些都并不完整辩涝。在我重讀了安迪·格魯夫自己寫的《只有偏執(zhí)狂才能生存》贸伐，以及當(dāng)時一系列的文章，包括對他以及同事的一些采訪之后怔揩，才算真正還原了這次轉(zhuǎn)型捉邢。
首先，這次轉(zhuǎn)型持續(xù)了長達(dá)三年的時間商膊。 1984年年中伏伐，在整個大環(huán)境變差、日本芯片公司不惜代價打價格戰(zhàn)的大背景下晕拆，英特爾的業(yè)績已經(jīng)開始全面下滑了藐翎。之后，整個公司就開始了漫長而無休止的討論实幕，到底要不要停掉存儲器業(yè)務(wù)吝镣。
剛才說的格魯夫和摩爾的那段談話，實際上發(fā)生在1985年年中昆庇，已經(jīng)是一年之后了末贾。然而又過了一年，到了1986年年中的時候整吆，英特爾才正式開始逐漸退出存儲器業(yè)務(wù)拱撵。之后又花了一年辉川，轉(zhuǎn)型才算完成，公司才算踏入新的軌道拴测。
后來格魯夫自己都有點不好意思地承認(rèn)员串，他后來才明白，自己發(fā)明的那個著名的管理學(xué)概念“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”（strategic inflection point）是不準(zhǔn)確的昼扛。其實根本沒有轉(zhuǎn)折“點”，有的只是一個漫長的轉(zhuǎn)折期欲诺，以及這個時期里無限的煎熬和努力抄谐。
我們現(xiàn)在站在此刻看，好像英特爾的轉(zhuǎn)型就是一個瞬間扰法，它迅速蛹含、堅決地變成一家處理器巨頭公司了。但其實這個過程持續(xù)了三年塞颁。想象一下浦箱，如果你在當(dāng)時他們的位置，或者就是里面的一個員工祠锣，你能經(jīng)受得了三年這樣的煎熬嗎酷窥。
其次，你可能會覺得伴网，現(xiàn)在看起來這個轉(zhuǎn)型非常順理成章蓬推，當(dāng)時有必要這么糾結(jié)嗎。 但是澡腾，如果你回到當(dāng)時的歷史就會發(fā)現(xiàn)：
一是沸伏，存儲器業(yè)務(wù)從英特爾創(chuàng)立到上世紀(jì)八十年代中期這十幾年間，已經(jīng)起起伏伏好幾輪了动分。在此之前毅糟，每次公司遇到困難的時候，都沒有放棄這個業(yè)務(wù)澜公，還經(jīng)常孤注一擲加大投入姆另，都收到了很好的回報。
就像你是一名長跑運動員玛瘸，訓(xùn)練了十幾年蜕青。雖然中間經(jīng)常遇到一些困難，但是每次當(dāng)你挺過來糊渊，水平都會有很好的提高右核，那再遇到新困難的時候，你的第一反應(yīng)是把困難堅持過去渺绒，還是直接放棄跑步生涯贺喝，去干別的呢菱鸥？當(dāng)時的英特爾面臨的就是這樣的狀況。
二是躏鱼，當(dāng)時的處理器市場完全沒顯示出很有前途的樣子氮采。也就是說，放棄了舊業(yè)務(wù)之后染苛，并不確定新業(yè)務(wù)能不能行鹊漠。 所以，這個決定是非常不容易茶行、甚至是反直覺的躯概。我們現(xiàn)在已經(jīng)看到了結(jié)果，感覺順理成章畔师，但如果你穿越回到那個時刻娶靡，可能就能真切地感受到當(dāng)時有多么艱難。這就是用時間這個維度還原商業(yè)的方法看锉。
再次姿锭，從空間維度來看，走到公司內(nèi)部伯铣，走進(jìn)企業(yè)家的內(nèi)心呻此，這個轉(zhuǎn)型也是非常不容易的。 對于英特爾的三巨頭來說腔寡，存儲器就是英特爾的立家之本趾诗。十幾年來，英特爾已經(jīng)和存儲器劃上了等號蹬蚁，讓他們徹底放棄這個業(yè)務(wù)簡直太難了恃泪。
不僅對于摩爾、諾伊斯和格魯夫是這樣犀斋，對于員工來講情感上也很難接受贝乎。格魯夫在他的書里提到過一個細(xì)節(jié)：他們在折騰很久之后，終于決定不做存儲器了叽粹。當(dāng)時日本存儲器由于國家資金的支持览效，比他們的便宜太多，英特爾的產(chǎn)品更加賣不出去虫几。格魯夫和負(fù)責(zé)存儲器的管理者探討了好幾個月锤灿，直到那個人跳槽走人，接替者來了之后辆脸，格魯夫終于斬釘截鐵地說：“馬上放棄存儲器業(yè)務(wù)但校。”
結(jié)果那位繼任者最后也只做了一半啡氢。雖然他宣布大家不再研發(fā)新產(chǎn)品状囱，但同時勸格魯夫讓他們把手里剩余的工作做完术裸。也就是讓他們繼續(xù)研發(fā)大家都知道賣不出去的產(chǎn)品。格魯夫居然還同意了亭枷。
可見袭艺，當(dāng)你真的對一件事有感情的時候，雖然理智上知道該怎么做叨粘，情感上還是很難接受的猾编。更何況，為了這次轉(zhuǎn)型升敲，英特爾還必須裁掉多達(dá)1/3的員工袍镀，有7200個之多，很多都是表現(xiàn)很好的員工和公司的老朋友冻晤。
只有當(dāng)你看到這些，才能明白绸吸，這次轉(zhuǎn)型有多么的偉大和不易鼻弧，以及商業(yè)決策本身帶有多大的隨機(jī)性。換句話說锦茁，很多商業(yè)分析師眼中的英特爾轉(zhuǎn)型攘轩，如果真正地還原，其實更像是三個優(yōu)柔寡斷的管理者码俩，耗費了長達(dá)三年的時間度帮，做了一個當(dāng)時他們也并不是很確定的決策。當(dāng)你真的看到這一層稿存，對商業(yè)和這個世界的理解就到了一個新的層面了笨篷。
這就是我想說的研究商業(yè)的第四個原則，不要站在原地瓣履。要動起來率翅，走進(jìn)那個時代，走進(jìn)那家公司袖迎，走進(jìn)那些偉大的商業(yè)人物的內(nèi)心冕臭。只有這樣，你才能在商業(yè)里獲得真正的洞察燕锥，而不僅僅是得出一些簡單的結(jié)論辜贵。
最后，我對英特爾的轉(zhuǎn)型再做個小小的延伸归形， 也是我在查資料的時候看到的托慨，覺得很有意思。格魯夫說暇榴，當(dāng)他們折騰了好久榴芳，終于下定決心放棄存儲器業(yè)務(wù)的時候嗡靡，必須要通知兩方面的人。一是自己的客戶窟感，二是自己基層的員工讨彼。
于是英特爾培訓(xùn)了好久他們的銷售人員，告訴他們怎么和客戶說這個消息柿祈，以及如果有各種反應(yīng)怎么應(yīng)對哈误。結(jié)果，當(dāng)他們和客戶說的時候躏嚎，好多客戶都說：“你們怎么花了這么長時間才做這個決定懊圩浴？”還有一些客戶甚至都預(yù)感到了這個結(jié)局卢佣，早就和其他供應(yīng)商簽好合同了重荠。
而當(dāng)英特爾的高層們和下面的工廠宣布這個決定時，他們發(fā)現(xiàn)虚茶，自己的8家工廠里戈鲁，仍然還在生產(chǎn)存儲器的居然只有1家了。原來嘹叫，英特爾的中層經(jīng)理們是有一定的自主決定權(quán)的婆殿，他們早就根據(jù)市場情況、利潤指標(biāo)罩扇、資源投入等等這些因素婆芦，在考量生產(chǎn)方向之后，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)處理器才是正確的選擇喂饥。
也就是說消约，在高層們反復(fù)糾結(jié)、唇槍舌劍地辯論公司戰(zhàn)略方向的時候员帮，基層的人員其實早就知道事情該怎么做了荆陆。
后來格魯夫就總結(jié)到，就像管理學(xué)里常說的集侯，CEO經(jīng)常是最后一個知道公司要倒閉的人被啼。這也提醒我們，當(dāng)你拿掉情感因素再去審視自己的問題的時候棠枉，也許你就知道事情應(yīng)該怎么做了浓体。盡管這確實非常難。
