這是一個不進(jìn)則退的時代
很多時候鲁驶，我們總是喜歡分析大公司的成功案例鉴裹，傳讀其CEO的偉大時刻傳記，總是過于粉飾在那關(guān)鍵時刻钥弯，“偉人”們的高瞻遠(yuǎn)矚径荔，雷厲風(fēng)行，力挽狂瀾的勇氣和魄力脆霎。如果你細(xì)細(xì)分析就會發(fā)現(xiàn)总处，作出一個顛覆性的決策，絕非在轉(zhuǎn)瞬之間睛蛛，它是一個心路歷程鹦马，天時、地利玖院、人和最佳時機(jī)的匹配菠红。否則，你讀多了难菌，就變成一篇心靈雞湯试溯，盲目的認(rèn)為是CEO、創(chuàng)始人的偉大顛覆郊酒！請讓我用"intel inside"這句深入人心的廣告語遇绞，開始講述英特爾的顛覆創(chuàng)新的傳奇之旅。
從英特爾艱難的顛覆創(chuàng)新歷程上可以得出一個商業(yè)的原則：不要站在原地燎窘。就像是英國作家路易斯·卡洛爾的《愛麗絲鏡中奇遇記》中摹闽，紅皇后對愛麗絲答道：“在這個國度中，必須不停地奔跑褐健，才能使你保持在原地付鹿±教溃”
進(jìn)化生物學(xué)家利·范·瓦倫借用紅皇后頗有禪意的回答提出紅皇后假說，恰如其分地描繪了自然界中激烈的生存競爭法則：不進(jìn)即是倒退舵匾，停滯等于滅亡俊抵！
所謂“ 不要站在原地 ”，有兩個層面的意思坐梯。第一個層面是時間維度徽诲，不要站在此刻去看歷史，用現(xiàn)在的眼光判斷過去發(fā)生的事情吵血。而是應(yīng)該努力地回到歷史的情境里谎替；第二個層面是空間維度，不要僅僅站在外面去揣度一家公司或一名企業(yè)家做的事情所下的決策蹋辅。而是要盡可能走入公司內(nèi)部钱贯、企業(yè)家的內(nèi)心，去感受那個時刻他們做的決定晕翠。
只有這樣喷舀，我們才能更好地研究商業(yè)、理解商業(yè)淋肾。只有在時間和空間中不斷觀察和轉(zhuǎn)換，才能最接近商業(yè)的本質(zhì)爸邢。
你可以想象一下樊卓，如果我們在拍一個精彩的商業(yè)傳記電影，導(dǎo)演肯定一方面要還原當(dāng)時真實(shí)發(fā)生的故事杠河，另一方面也要走進(jìn)關(guān)鍵人物的內(nèi)心碌尔。其實(shí)研究商業(yè)和拍電影的道理是非常類似的。叫做“動態(tài)視角”券敌，說的也是與此類似的道理唾戚。
如何做到“動態(tài)視角”
我們就用一個例子，來說說怎樣才算做到了動態(tài)視角待诅。當(dāng)年英特爾由存儲器業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為處理器業(yè)務(wù)的著名轉(zhuǎn)型叹坦。
如果現(xiàn)在提到英特爾，所有人都知道它是做處理器的公司卑雁。處理器是電腦的大腦募书，是至關(guān)重要的一個部件。但實(shí)際上在上世紀(jì)八十年代测蹲，英特爾的主營業(yè)務(wù)不是處理器莹捡，而是存儲器。并且從1968年成立以來的十幾年時間扣甲，英特爾有且只有一項(xiàng)業(yè)務(wù)篮赢，就是存儲器。直到八十年代中期的這次轉(zhuǎn)型，英特爾才變成了一家處理器公司启泣。
由于這次轉(zhuǎn)型非常重要涣脚、經(jīng)典，后來很多分析師种远、商學(xué)院的教授涩澡，甚至經(jīng)濟(jì)學(xué)家都描繪和分析過這次轉(zhuǎn)型。有說安迪·格魯夫高瞻遠(yuǎn)矚坠敷，看到了產(chǎn)業(yè)大趨勢的妙同；有說英特爾當(dāng)時面臨著日本芯片公司的價格戰(zhàn)競爭，于是巧妙回避膝迎，更換了主戰(zhàn)場的粥帚；很多的專欄，也提到當(dāng)時格魯夫說過一句管理學(xué)中非常經(jīng)典的話限次。當(dāng)時他在和戈登·摩爾的討論英特爾的方向芒涡，突然說：
“如果我們現(xiàn)在被踢出去，董事會招來一個新的CEO卖漫。你覺得新的CEO第一件事會做什么费尽？”
摩爾說：“他會退出存儲器業(yè)務(wù)⊙蚴迹”
于是格魯夫看著摩爾說：“那為什么我們不能自己這樣做呢旱幼？”
有很多分析師，都認(rèn)為這句話就是英特爾最重要的那個轉(zhuǎn)折點(diǎn)突委。但事實(shí)上柏卤，這些都并不完整。在重讀了安迪·格魯夫自己寫的《只有偏執(zhí)狂才能生存》之后匀油，才算真正還原了這次轉(zhuǎn)型缘缚。
首先，這次轉(zhuǎn)型持續(xù)了長達(dá)三年的時間敌蚜。 1984年年中桥滨，在整個大環(huán)境變差、日本芯片公司不惜代價打價格戰(zhàn)的大背景下钝侠，英特爾的業(yè)績已經(jīng)開始全面下滑了该园。之后，整個公司就開始了漫長而無休止的討論帅韧，到底要不要停掉存儲器業(yè)務(wù)里初。
剛才說的格魯夫和摩爾的那段談話，實(shí)際上發(fā)生在1985年年中忽舟，已經(jīng)是一年之后了双妨。然而又過了一年淮阐，到了1986年年中的時候，英特爾才正式開始逐漸退出存儲器業(yè)務(wù)刁品。之后又花了一年泣特，轉(zhuǎn)型才算完成，公司才算踏入新的軌道挑随。
后來格魯夫自己都有點(diǎn)不好意思地承認(rèn)状您，他后來才明白，自己發(fā)明的那個著名的管理學(xué)概念“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”（strategic inflection point）是不準(zhǔn)確的兜挨。其實(shí)根本沒有轉(zhuǎn)折“點(diǎn)”膏孟，有的只是一個漫長的轉(zhuǎn)折期，以及這個時期里無限的煎熬和努力拌汇。
創(chuàng)新不是一蹴而就柒桑！
我們現(xiàn)在站在此刻看，好像英特爾的轉(zhuǎn)型就是一個瞬間噪舀，它迅速魁淳、堅決地變成一家處理器巨頭公司了。但其實(shí)這個過程持續(xù)了三年与倡。想象一下界逛，如果你在當(dāng)時他們的位置，或者就是里面的一個員工纺座，你能經(jīng)受得了三年這樣的煎熬嗎仇奶。
其次，你可能會覺得比驻，現(xiàn)在看起來這個轉(zhuǎn)型非常順理成章，當(dāng)時有必要這么糾結(jié)嗎岛抄。 但是别惦，如果你回到當(dāng)時的歷史就會發(fā)現(xiàn)：
一是，存儲器業(yè)務(wù)從英特爾創(chuàng)立到上世紀(jì)八十年代中期這十幾年間夫椭，已經(jīng)起起伏伏好幾輪了掸掸。在此之前，每次公司遇到困難的時候蹭秋，都沒有放棄這個業(yè)務(wù)扰付，還經(jīng)常孤注一擲加大投入，都收到了很好的回報仁讨。
就像你是一名長跑運(yùn)動員羽莺，訓(xùn)練了十幾年。雖然中間經(jīng)常遇到一些困難洞豁，但是每次當(dāng)你挺過來盐固，水平都會有很好的提高荒给，那再遇到新困難的時候，你的第一反應(yīng)是把困難堅持過去刁卜，還是直接放棄跑步生涯志电，去干別的呢？當(dāng)時的英特爾面臨的就是這樣的狀況蛔趴。
二是挑辆，當(dāng)時的處理器市場完全沒顯示出很有前途的樣子。也就是說孝情，放棄了舊業(yè)務(wù)之后鱼蝉，并不確定新業(yè)務(wù)能不能行。 所以咧叭，這個決定是非常不容易蚀乔、甚至是反直覺的。我們現(xiàn)在已經(jīng)看到了結(jié)果菲茬，感覺順理成章吉挣，但如果你穿越回到那個時刻，可能就能真切地感受到當(dāng)時有多么艱難婉弹。這就是用時間這個維度還原商業(yè)的方法睬魂。
再次，從空間維度來看镀赌，走到公司內(nèi)部氯哮，走進(jìn)企業(yè)家的內(nèi)心，這個轉(zhuǎn)型也是非常不容易的商佛。 對于英特爾的三巨頭來說喉钢，存儲器就是英特爾的立家之本。十幾年來良姆，英特爾已經(jīng)和存儲器劃上了等號肠虽，讓他們徹底放棄這個業(yè)務(wù)簡直太難了。
不僅對于摩爾玛追、諾伊斯和格魯夫是這樣税课，對于員工來講情感上也很難接受。格魯夫在他的書里提到過一個細(xì)節(jié)：他們在折騰很久之后痊剖，終于決定不做存儲器了韩玩。當(dāng)時日本存儲器由于國家資金的支持，比他們的便宜太多陆馁，英特爾的產(chǎn)品更加賣不出去找颓。格魯夫和負(fù)責(zé)存儲器的管理者探討了好幾個月，直到那個人跳槽走人氮惯，接替者來了之后叮雳，格魯夫終于斬釘截鐵地說：“馬上放棄存儲器業(yè)務(wù)想暗。”
結(jié)果那位繼任者最后也只做了一半帘不。雖然他宣布大家不再研發(fā)新產(chǎn)品说莫，但同時勸格魯夫讓他們把手里剩余的工作做完。也就是讓他們繼續(xù)研發(fā)大家都知道賣不出去的產(chǎn)品寞焙。格魯夫居然還同意了储狭。
可見，當(dāng)你真的對一件事有感情的時候捣郊，雖然理智上知道該怎么做辽狈，情感上還是很難接受的。更何況呛牲，為了這次轉(zhuǎn)型刮萌，英特爾還必須裁掉多達(dá)1/3的員工，有7200個之多娘扩，很多都是表現(xiàn)很好的員工和公司的老朋友着茸。
只有當(dāng)你看到這些，才能明白琐旁，這次轉(zhuǎn)型有多么的偉大和不易涮阔，以及商業(yè)決策本身帶有多大的隨機(jī)性。換句話說灰殴，很多商業(yè)分析師眼中的英特爾轉(zhuǎn)型敬特，如果真正地還原，其實(shí)更像是三個優(yōu)柔寡斷的管理者牺陶，耗費(fèi)了長達(dá)三年的時間伟阔，做了一個當(dāng)時他們也并不是很確定的決策。當(dāng)你真的看到這一層掰伸，對商業(yè)和這個世界的理解就到了一個新的層面了减俏。
當(dāng)前，英特爾又面臨一次新的大轉(zhuǎn)型碱工，數(shù)據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
這就是商業(yè)的原則奏夫，不要站在原地怕篷。要動起來，走進(jìn)那個時代酗昼，走進(jìn)那家公司廊谓，走進(jìn)那些偉大的商業(yè)人物的內(nèi)心。只有這樣麻削，你才能在商業(yè)里獲得真正的洞察蒸痹，而不僅僅是得出一些簡單的結(jié)論春弥。
誰才是最后一個知道公司倒閉的人？
最后叠荠，對英特爾的轉(zhuǎn)型再做個小小的延伸匿沛。格魯夫說，當(dāng)他們折騰了好久榛鼎，終于下定決心放棄存儲器業(yè)務(wù)的時候逃呼，必須要通知兩方面的人。一是自己的客戶者娱，二是自己基層的員工抡笼。
于是英特爾培訓(xùn)了好久他們的銷售人員，告訴他們怎么和客戶說這個消息黄鳍，以及如果有各種反應(yīng)怎么應(yīng)對推姻。結(jié)果，當(dāng)他們和客戶說的時候框沟，好多客戶都說：“你們怎么花了這么長時間才做這個決定安毓拧？”還有一些客戶甚至都預(yù)感到了這個結(jié)局街望，早就和其他供應(yīng)商簽好合同了校翔。
而當(dāng)英特爾的高層們和下面的工廠宣布這個決定時，他們發(fā)現(xiàn)灾前，自己的8家工廠里防症，仍然還在生產(chǎn)存儲器的居然只有1家了。原來哎甲，英特爾的中層經(jīng)理們是有一定的自主決定權(quán)的蔫敲，他們早就根據(jù)市場情況、利潤指標(biāo)炭玫、資源投入等等這些因素奈嘿，在考量生產(chǎn)方向之后，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)處理器才是正確的選擇吞加。
也就是說裙犹，在高層們反復(fù)糾結(jié)、唇槍舌劍地辯論公司戰(zhàn)略方向的時候衔憨，基層的人員其實(shí)早就知道事情該怎么做了叶圃。
后來格魯夫就總結(jié)到，就像管理學(xué)里常說的践图，CEO經(jīng)常是最后一個知道公司要倒閉的人掺冠。這也提醒我們，當(dāng)你拿掉情感因素再去審視自己的問題的時候码党，也許你就知道事情應(yīng)該怎么做了德崭。盡管這確實(shí)非常難斥黑。
