1/6哈恰、從金牌業(yè)務員到真正的管理者
兩年前只估，張總拿到一家德國品牌的銷售代理權，開始了創(chuàng)業(yè)生涯着绷。
憑借在行業(yè)內積累的深厚人脈蛔钙，張總居然順風順水地把公司做到了幾千萬的規(guī)模——有調查機構統(tǒng)計荠医，首次創(chuàng)業(yè)的成功率不足12%夸楣，老張算是不錯了。
但他的瓶頸也出現(xiàn)了子漩，手里上幾個主要客戶都是他一家家跑下來豫喧、并親自維護的，再想拓展新業(yè)務幢泼，精力就顧不過來了紧显。
從金牌業(yè)務員到真正的管理者，這就是所有創(chuàng)業(yè)者都要面對的第一個經(jīng)營瓶頸缕棵。
張總請教了一位從事管理顧問的朋友孵班，在這個顧問的建議下，張總決定把三個業(yè)績不錯的銷售經(jīng)理提升為區(qū)域銷售經(jīng)理招驴，分別負責三個大片區(qū)的客戶篙程，自己僅僅直接負責本地大客戶，這樣就能把自己精力轉移到拓展新品牌代理别厘、員工培訓和內部管理上虱饿。
但在接下來，在要不要上KPI考核的問題触趴，張總猶豫了：自己還是一家小公司氮发，不需要像大公司那樣搞KPI吧。所以他只給三個銷售經(jīng)理下達了基本的銷售指標冗懦。
半年下來爽冕，效果竟然非常好，可就在他以為已經(jīng)實現(xiàn)平衡過渡之時披蕉，公司的財務經(jīng)理卻向他提出了一個嚴重的財務預警颈畸。
2/6乌奇、不上點手段是不行滴
財務報表顯示，上半年銷售環(huán)比增長了20%眯娱，但銷售利潤僅僅上升5%礁苗。
原來，他們代理的產(chǎn)品分為兩類困乒，A類沒有國內競爭對手寂屏，毛利潤很高贰谣，但問題是市場需求量不大娜搂，銷售一直很平穩(wěn)；B類產(chǎn)品市場空間大吱抚，相對好賣百宇，但競爭激烈，品牌方給的代理毛利也很低秘豹。
以前携御，張總把兩類產(chǎn)品的銷售比例控制得很好，既給品牌商帶銷售既绕，又為自己保利潤啄刹。而現(xiàn)在的三位銷售經(jīng)理，面對銷售業(yè)績目標的壓力凄贩，自然選擇力推好賣的B類產(chǎn)品誓军。
其實張總一直都知道問題出在哪兒，只是沒有更好的辦法疲扎，只能反復叮囑昵时，這兩類產(chǎn)品都很重要，但現(xiàn)在看來椒丧，在利益面前壹甥，不上點KPI手段不行滴。
張總找到了那位當管理顧問的朋友壶熏。朋友說：KPI你還不熟悉嗎句柠？這樣吧，你還是按你以前公司的方案搞棒假，我這里給你三個錦囊俄占，遇到困難，按次序拆開淆衷。
可張總又想起以前KPI給自己造成的巨大陰影缸榄，他也曾夸下海口祝拯，自己要是搞企業(yè)甚带，決不搞KPI這種唯數(shù)字論她肯。他想，還是簡單點鹰贵，核心指標就是兩項：銷售額和利潤率晴氨。
要說KPI就是管用，不到三個月碉输，利潤好的A類產(chǎn)品籽前，銷售就慢慢回升了。
正當張總以為萬事大吉之時敷钾，他接到了一位合作多年的老客戶的電話组底，讓他大為震驚轴咱，趕緊要來了他已經(jīng)很久沒看的客戶統(tǒng)計表。
3/6、KPI是怎么變成API的晶密？
客戶統(tǒng)計表顯示始衅，今年的老客戶流失率上升了幾倍摇庙，包括公司最早的一批客戶勋锤，已經(jīng)大半年沒有新訂單了。
張總立刻打電話給這幾個老客戶羊壹，果然還是這個問題蓖宦。
原來，A類產(chǎn)品中油猫，有一類特殊的產(chǎn)品X稠茂，需求量非常小，但非常剛需眨攘，而且沒有別的品牌做主慰，這是手里的王牌。以前張總把它當成老客戶的回饋鲫售，一定要累計到一定的訂單量共螺，才能給相應數(shù)量的X產(chǎn)品配額。
但現(xiàn)在的這三位銷售經(jīng)理情竹，為了追求業(yè)績藐不，竟然把X產(chǎn)品作為爭取新客戶的籌碼。可這么一來秦效，老客戶的配額就得不到保證雏蛮，紛紛取消新訂單。但因為新客戶增長數(shù)量比較快阱州，掩蓋了這個問題挑秉，張總大半年都沒有看出來。
張總大為惱火苔货，真想恢復到以前那樣犀概，但說實話立哑，脫離業(yè)務大半年，他還真回不到原來那種天天出差的跑業(yè)務狀態(tài)了姻灶。
張總這才想起铛绰，以前的公司把KPI搞得那么復雜，原來都是給這幫鉆空子的員工給逼的产喉。
想來想去捂掰，沒辦法，只有再追加KPI考核項目——客戶流失率曾沈。
很快客戶流失率穩(wěn)定了下來这嚣，可財務又來找張總了。
原來銷售經(jīng)理們?yōu)榱吮I(yè)績晦譬，常常承諾很長的賬期疤苹，這么一來互广，回款就成了大問題敛腌，現(xiàn)金流這幾個月都是負的。
那就再加上回款賬期的考核吧惫皱。
不過像樊，張總知道下一個問題一定是因為高回扣引發(fā)的“銷售費用激增”——這些不都是自己以前當銷售時，玩剩下來的手段嗎旅敷？
還是提前再加上“銷售費用”考核項吧……
沮喪之余生棍，張總忽然想起了管理顧問給他的三個錦囊，他好奇地拆開了第一個媳谁，里面有一張紙條涂滴，寫著兩行字：
KPI是個好東西，你考核什么晴音，你一定會得到什么柔纵；
但KPI又是個壞東西，凡是你不考核的東西锤躁，都會成為業(yè)績黑洞搁料。
所以KPI（Key Performance Indicator）到最后都會變成API（All Performance Indicator）。
那一天系羞，張總終于回憶起曾經(jīng)一度被KPI所支配的恐怖,還有囚禁于Excel表格中的那份屈辱郭计。
可張總的斗志也被激發(fā)了：我就不信了，我不但要考核業(yè)績椒振，還要考核出勤昭伸，考核公司文化，考核忠誠度……
來啊澎迎，相互傷害啊庐杨。
4/6宋下、真考核還是假考核？
事實辑莫，張總的麻煩才只是個開始学歧。
本季度，公司的營收入增長為0各吨，可大大小小的銷售經(jīng)理們的KPI考核業(yè)績卻增長了30%枝笨，個個喜滋滋地等著發(fā)獎金。
張總不敢相信自己的眼睛揭蜒，他讓人傳來了所有員工的KPI考核數(shù)據(jù)横浑，一看，傻眼了屉更，原來銷售收入的考核占比還不足30%徙融。
張總剛想把負責KPI的員工叫來責問，又一想瑰谜，這些不都是自己一個一個地親手敲定的嗎欺冀？
所有的指標都要從100%里扣，指標一多萨脑，就變成每一個指標都不重要隐轩。
張總有點無計可施，他想起了還有兩個錦囊渤早，就拆開了第二個：
可KPI服務于公司戰(zhàn)略职车，如果沒有重點，還不如不考核鹊杖。
所以一旦上了KPI悴灵，你只能在“真考核，但有業(yè)績黑洞”和“假考核骂蓖，給員工一點心理壓力”积瞒，這兩者之間選擇一個。
靠涯竟！明明是一句話赡鲜，硬要分成兩句話。張總氣得把錦囊狠狠地扔進了垃圾桶庐船。
但他的腦中還是捉摸那兩句話银酬，如果真要在“真考核，但有業(yè)績黑洞”和“假考核筐钟，給員工一點心理壓力”兩者中選擇一個揩瞪，到底該選擇哪一個呢？
5/6篓冲、績效主義就是企業(yè)的膿包李破？
KPI是一個公司與員工博弈的戰(zhàn)場宠哄，不過在這個戰(zhàn)場上，公司幾無勝算毛嫉。因為公司要管理一堆人的KPI，員工只要看好自己的KPI妇菱。
有人問承粤，公司不是為每一個員工都設計了KPI嗎。沒錯，我們來看看張總的銷售指標是怎么得出來的候味？基本上是根據(jù)他之間跑業(yè)務時的經(jīng)驗：去年做了1000萬，今天增長30%川抡，1300萬應該沒問題吧。
指望量化考核解決所有的問題胯甩，那肯定要等到人類被AI統(tǒng)治的時代來臨皆串。目前怜森，真要搞清楚這些指標的合理性，負責考核KPI的恐疲，肯定要比實際干活的員工還要多漱凝。
大部分KPI都會從“公司考核員工”的工具，變成“員工應付公司”的工具紊册。這不是KPI的問題嘹害，而是考核本身的問題。
毫無疑問惨驶，KPI考核是非常有效的短期管理手段纳击，但僅此而已续扔。行為學上的大量研究表明：在一些專業(yè)的職位上，純粹的物質獎勵會降低員工的專業(yè)榮譽感焕数、工作熱情和學習欲望纱昧。
所以王石在2012年萬科發(fā)生一系列質量事件后說：“績效主義就是企業(yè)的膿包”。索尼的一位董事寫了一篇文章叫《績效主義毀了索尼》堡赔，通用汽車前副總裁也寫了一本叫《績效致死：通用汽車的破產(chǎn)啟示》的書识脆，兩人都反思了數(shù)字驅動式管理的帶來的負面影響。
張總想：從這一點看善已，“假考核灼捂，給員工一點必要心理壓力”，未必不是一個好的選項换团。
那還有最后一個錦囊呢悉稠？還是現(xiàn)在就拆了吧，別再給自己來一個“驚喜“了艘包。
6/6的猛、最后一個錦囊
最后一個錦囊里有三句話：
為什么福特的生產(chǎn)流水線變革能成功，而其他效仿者都失敗了辑甜？
因為福特把工人工資提升了一倍衰絮，工作時間降低了三分之一。
所以磷醋，如果你能用高出一倍的薪水搞KPI，那前兩個錦囊的建議胡诗，統(tǒng)統(tǒng)作廢邓线。
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